Квалификационные требования: высшее экономическое образование или инженерно-экономическое образование и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 5 лет. Главный инженер – руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса. Он должен знать: профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия; технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.
Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет. Инженер-технолог (гл. технолог) – рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства. Контролирует выполнение перспективных и готовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов. Рассматривает проекты конструкций изделий или состава продукта, отраслевых и государственных стандартов. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектами, исследовательскими организациями, представителями заказчиков. Он должен знать: методические и нормативные материалы по технологической подготовке производства; перспективы технического развития отрасли и предприятия; технические характеристики, режимы работы оборудования, правила его эксплуатации; порядок и методы планирования технологической подготовки производства; технические требования, предъявляемые к сырью, материалам и готовой продукции.
Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет. Инженер-механик – организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Участвует в экспериментальных, наладочных и других работах по внедрению и освоению новой техники в испытаниях оборудования. Принимает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и его реализации, улучшению эксплуатации действующего оборудования. Должен знать: руководящие материалы по организации ремонта оборудования, сооружений, зданий; организацию ремонтной службы на предприятии; порядок и методы планирования работы оборудования и производства ремонтных работ.
Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях в соответствующейпрофилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет.
5.5. Подготовка кадров и развитие персонала на предприятии.
Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.
Для каждой профессии определена длительность подготовки. Такие массовые профессии как сортировщик изделий, станочник, штамповщик имеют период подготовки от 2 недель до 2-3 месяцев. Такие специалисты как слесарь по ремонту, электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования связанные с повышенной опасностью имеют период подготовки 6-8 месяцев с последующим присвоением разряда квалификационной комиссией под председательством главного инженера.
В процессе производства возникает дефицит некоторых профессий. С этой целью на комбинате организовывается курсовое обучение с последующим присвоением работнику второй профессии.
В комплексной бригаде каждый рабочий имеет по несколько профессий и может работать на нескольких станках технологической линии.
Приобретение нового технологического оборудования требует качественной подготовки кадров на более высоком профессиональном уровне. Так с вводом в эксплуатацию печатной линии фирмы «Крабтри» (Англия) возникла необходимость в специалистах по литографированию жести. С этой целью 4 работника комбината были направлены на 10-месячные курсы в профессионально – художественный лицей (г.Тверь). Теоретическую подготовку работники проходили в лицее и на полиграфических предприятиях г. Твери, а практическую 2-месячную эти работники проходили на нашем комбинате.
В связи с вступлением в силу Постановления правительства РФ от 26.10.2000г. № 823 «Об утверждении перечня профессий начального профессионального образования, получение которых в форме экстерната не допускается» комбинат не вправе присваивать экстернатом такие профессии как наладчик оборудования, наладчик полиграфического оборудования, монтажист, копировщик, пробист, печатник. Поэтому комбинат имеет деловые связи с несколькими профтехучилищами, лицеями, в том числе и за пределами Мурманской области. Так на комбинате работает 4 человека, прошедшие обучение только за 2 прошедших года в г.Тверь по профессии печатник, 1 человек - ретушер, 2 человека – монтажист- копировщик.
Прохождение практики учащимися профтехучилищ г. Мурманска в цехах комбината дает возможность администрации выявить наиболее способных студентов, что имеет немаловажное значение при планировании в подготовке кадров.
Современный уровень техники требует подготовки специалистов высшей квалификации в специализированных ВУЗах. В 2001г. на заочную форму обучения был направлен работник в Московский полиграфический институт (специальность: «Полиграфические машины и аппараты»). С данным работником был заключен контракт, по которому он обязан отработать на комбинате 5 лет после окончания ВУЗа. С данным институтом предприятие поддерживает тесные отношения, ведутся переговоры о направлении в следующем году на учебу технолога по полиграфии.
Приобретение в 2001г. сварочной машины фирмы «Канман» (Швейцария) позволило выйти на качественно новый уровень технологии по изготовлению различных видов металлической тары. Ра бота на данном оборудовании требует определенных знаний и умений, поэтому для переподготовки обслуживающего и ремонтного персонала был приглашен специалист фирмы «Канман», который в течение месяца делился опытом с нашими работниками.
Также, до конца 2002 года, планируется провести переподготовку на курсах целевого назначения 8 станочников, 3 электромонтеров и 2 наладчиков.
Постоянно действующее курсовое обучение на предприятии позволяет ежегодно переподготовить до 20 человек.
Повышение квалификации специалистов рабочих профессий проводится по ежегодному плану после утверждения плана по эффективности производства на основе механизации, автоматизации и компьютеризации производственных процессов. В ближайшем будущем планируется провести курсы повышения квалификации для работников лакопечатного производства.
Связь с высшими учебными заведениями позволяет на первом этапе подготовки руководящих кадров значительно сократить период становления специалиста на комбинате.
По плану, в течение 5 лет:
- получит высшее техническое образование механик лакопечатного производства с присвоением квалификации инженер;
- пройдут практику на комбинате учащиеся колледжа им. Месяцева по специальности программист;
- поступит в Московский полиграфический институт на специальность «Технология полиграфии» 1 человек.
Предприятие развивает такую форму подготовки кадров как принятие будущего специалиста на преддипломную практику с последующим принятием на работу. Так в 2002 году закончат преддипломную практику и пройдут испытательный срок 3 специалиста Отдела маркетинга и сбыта.
С целью повышения квалификации специалистов лакопечатного производства планируется провести на комбинате теоретические семинары с привлечением профессорского состава Северо-западного института печати и С.-Петербургского Государственного университета технологии и дизайна.
6. Заключение.
Исследование и опыт кадровой службы комбината до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель, начальник отдела кадров основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:
1. Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).
- Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).
- Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).
4. Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).
1. Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на производстве, разработка предложений по её укреплению).
Изменение политической ориентации и экономических условий хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать квалификацию, поэтому в последнее время администрация комбината пытается вернуться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее проведения аттестации кадров.
В период преддипломной практики мною был проведен опрос работников, а в особенности – руководителей, с целью выяснить отношение к перспективе введения на комбинате периодической аттестации персонала. Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на нашем предприятии?
Да Нет Затрудняюсь ответить
В число опрошенных были включены 17 человек – инженерно-технических работников комбината.
Материалы проведенного опроса позволяют отметить довольно невысокий уровень готовности людей к аттестации.
Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением периодической аттестации персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности аттестации для предприятия и для себя лично. Это связано с искусственным характером аттестационных процедур, существовавших до 1990 года. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестацию персонала на комбинате в настоящее время ( Приложение 7 ).
Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли разумно. Поэтому я предлагаю более усовершенствованную (чем проводилась ранее) методику оценки персонала – собеседование. Однако непосредственно перед самой аттестацией я рекомендую провести анкетирование работников ( Приложение 8 ).
Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители первичных трудовых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руководители среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных подразделений и их заместители.
При проведении аттестации на комбинате я предлагаю использовать следующие рекомендации:
1. Общие принципы построения системы оценки:
1.1. Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии.
1.2. Не используется информация, порочащая человека (если нет официальных документов по правонарушениям).
1.3. Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий должна доводиться до лиц, не согласных с принятым решением.
1.4. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с КЗоТ).
1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.
1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.
1.7. В официальных документах следует избегать таких оценочных качеств, как «надежность», «энергичность», «способность», «личное отношение».
1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть известны сотрудникам.
1.9. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем».
1.10. Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.
2. Оценка результативности труда.
2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость.
2.2. В основе оценки должны устанавливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.
2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.
2.4. Дополнительными показателями служат, как правило, - инициативность, коммуникабельность, надежность.
2.5. Руководители подразделений совместно с представителями отдела кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их коллектива системы оценок.
2.6. Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по результативности труда сотрудников и представляют их руководству.
2.7. До заседания комиссии руководители обсуждают оценку труда с работником.
2.8. Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на комиссии, но и для постоянной работы (с периодичностью, приемлемой для данного подразделения и вида работ).
3. Рекомендации руководителям при беседах по оценкеработы.
Цель - сообщение результатов оценки, поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не, вписывается в установленные стандарты.
3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.
3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.
3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.
3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.
3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы.
3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на менее ответственную работу или увольнении).
4. Перечень показателей для оценки квалификации
4.1.Образование
1. Стаж работы по специальности
4.3. Профессиональная компетентность
4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение работать с ними
4.5. Качество выполняемой работы
4.6. Своевременность выполнения работы
4.7. Ответственность за результаты работы
4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические средства
4.9. Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)
4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подходы к решению проблем
4.11.Производственная этика, стиль общения
4.12. Способность к творчеству, предприимчивость
4.13.Способность к самооценке
4.14. Кроме того, для руководителей:
- умение оперативно принимать решения для достижения цели,
- способность прогнозировать и планировать,
- умение организовать, анализировать и контролировать работу подчиненных.
По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста ( Приложение 9 ). Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый: 65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности; 65-62 балла — соответствует занимаемой должности, но продвижению не подлежит; 52 балла и ниже — соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует занимаемой должности.
По результатам аттестации издается приказ Генерального директора, в котором утверждаются результаты аттестации работников комбината, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.
Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в действующий коллективный договор, позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала ОАО «Мурманского тарного комбината», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Литература
1. Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. - М., 1997г. – С.97
2. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998 – С.246.
3. Саломеева А., Корпоративный менеджмент,http://www.cfin.ru
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело,1996
5. Борисова Е., Аттестация персонала – вопросы необходимости, Персонал-МИКС, Научно-практический журнал
6. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, - Консультант директора. 2000. №22 (130). стр. 21-22
7. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 1993, с.42-44
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе), Юрист, М.98г.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000г.
10. Савченко М., Стань управленцем, кадровик!, - Служба кадров, 1998г. №№ 4-9
11. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999г.
12. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 1999г.
13. Генкин Б.М., Основы управления персоналом. М.,1996г.
14. Тихонов Р. Е., Кадры, С.Пб – 1993.
15. Колосов Ю., Рыбная столица, газета № 5 (125), 05.02.2002г.
16. Базаров Т.Ю., Управление персоналом, - М., 1999г.
17. Джайлс К., Хедж Н., Руководство по эффективному самообучению. – Жуковский, 1997г.
18. Харитонов И.М., Эмихом О.К., Предприимчивый менеджер. – М., 1997г.
Нормативные документы
19. Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации».
20. Сборник нормативных документов «Государственная служба», - М.; «Дело», 1999г.
21. Положение о проведение аттестации федерального служащего, утвержденное Указом Президента Российской Федерации от 09.03.1996г. № 353.
