Управление активами (операции с финансовыми активами)

Управления пассивами и решения относительно капитала (операции с фи-нансовыми пассивами)

Операции фирмы

2 Ю 3 Ь

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖЕР

1 Ь 5 4 Ю

Депозитные и денежные ры-нки и рынки капитала

1. Приток наличности 2. Инвестированная наличность 3. Наличность от операций 4. Наличность, возвращенная инвесторам (решения одивидендах) 5. Рециклированная наличность (нераспределенныхдоходов)

Рис.3. Роль финансового менеджера в фирмефинансовых услуг.
Считается, что роль и цель деятельности менеджера финансовой фирмы (например, банка) ни коим образом не должна отличаться от роли и цели финансового менеджера нефинансовой фирмы.
Однако, как видно на рис.3, следует сделать небольшие поправки.
Во-первых, чтобы быть ближе к банковской терминологии,
И- , Ф- , Д- решения должны быть, соответственно, переименованы в:
И
- управление активами (assent management);
Ф
- управление пассивами (liability management);
Д
- управление капиталом/дивидендами (capital/dividendmanagement).
Во-вторых,в точке 1 включаются потоки наличности с депозитных и денежных рынков в дополнение к притокам с рынков капитала. В точке 2 - банковские
И - решения (управлление активами), главным образом, касаются операции с финансовыми, а не реальными активами.
Управление активами и пассивами банка (
И - и Ф - решения ) преимущественно представлено операциями с финансовыми активами. Описание решений в точках 3 и 5 без изменений применимо к финансовому менеджеру нефинансовой фирмы. Описание решений в точке 4 расширено за счет включения наличности (процентов), возвращенной депозиторам.
Целью финансового менеджера, конечно, является максимизация ценности фирмы.
Концептуальная схема осуществления принципов максимизации ценности представлена на рис. 4.

ПРЕДПОЧТЕНИЯ СОБСТВЕННИКОВ

Я

Управленческие установки и решения

_______

Цель банка

______

Общество

Я

Стратегии достижения этой цели:

Я
1. Управление разницей между ценами, курсами,ставками ("спред")
2. Контроль операционных издержек
3. Управление ликвидностью
4. Управление капиталом
5. Управление налогами
6. Управление внебалансовой деятельностью.
Рис.4. Осуществление принципа максимизацииценности.
Теоретически целью банка должна быть максимизация его собственного капитала. Цели формируются под воздействием трех основных сил:
1) предпочтений собственников; 2) управленческих подходов и решений; 3) общественного выбора,проявляющегося в регулирующей и экономической сферах. Альтернативами максимизации богатства могли бы быть максимизация прибыли, максимизация объема деятельности и т.д.
Приняв за цель максимизацию ценности собственного капитала банка, получается шесть возможных стратегических направлений достижения этой цели. Эти направления формируются тремя факторами:
1) самой целью; 2) управленческими решениями и подходами; 3) обществом.
Шестью стратегическими направлениями являются
1 :
1. Управление "спредом
" или "гэпом
" ("спред" - разница между ценами, курсами, ставками; "гэп" - разрыв в сроках погашения активов и пассивов).
2. Контроль операционных издержек.
3. Управление ликвидностью.
4. Управление капиталом.
5. Управление налогами.
6. Управление внебалансовой деятельностью.
___________________
1. Джозеф М.Синки, мл. Управление финансами в коммерческих банках. - М.: 1994.
Каждая из указанных стратегий или прямо или косвенно затрагивает итоговую строку баланса банка и его риск потенциальных убытков и, следовательно, воздействует на его поток наличности, величину фондов и их рыночную стоимость.
Чтобы проследить воздействие этой схемы (с шестью стратегическими направлениями) на реальную деятельность банка, рассмотрим, как получается суммарная балансовая прибыль банка. Для этой цели используем типичную форму отчета банка о прибылях и убытках, представленную в табл. 2.
Из таблицы 2 видно, что, например, управление "спредом
" затрагивает выражение (
ПД-ПР ). Контроль операционных издержек и управление внебалансовой деятельностью относится к выражению (
НД-НР ), а управление налогами - к
ПН .
Таблица 2
Типичная форма отчета банка о прибылях, убытках

(1)(2)(3)#(1)-(2)(4)(5)#(3)-(4)(6)(7)(8)#(6)-(7)(9)#(5)-(8)(10)(11)#(9)-(10)(12)(13)#11@/-(12)(14)(15)#(13)-(14)

Процентный доход (ПД) Затраты на выплату процентов (процентный расход) (ПР) Чистый процентный доход ("разница", "разрыв") (ПД-ПР) Резерв для покрытия потерь по ссудам (РПП) Чистый процентный доход после созданиярезервов для покрытия потерь по ссудам ( ПД-ПР-РПП) Непроцентный доход, например, комиссион-ные (НД) Затраты, не связанные с выплатой процента, например, накладные расходы (НР) Чистый доход, не связанный с процентом (НД-НР) Доход от уплаты налогов и без учета убытков/ доходов от ценных бумаг (ПД-ПР)-РПП@(НД-НР) Подоходный налог (ПН) Чистый доход от операционной деятельности банка [(ПД-ПР)-РПП@(НД-НР)] – ПН Доходы/убытки от ценных бумаг (@/-ДЦП) Чистый доход (ЧД) ЧД#[(ПД-ПР)-РПП@(НД-НР)] - НП @/- ДЦП Дивиденды (Д) Суммарная нераспределенная прибыль (Нпр) (Нпр#ЧД-Д#[(ПД-ПР)-РПП@(НД-НР)]-ПН@/-ДЦП-Д

Таблица 3
ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ БАНКА ЗА 1995 ГОД
1. БАЛАНС БАНКАтыс.лей.
АКТИВ на 01.01 на 01.01. откло-
1995 1996 нения
1. Денежные средства, счета в Нацбанке(касса, корсчет,ф-д регулирования) 21670 16475 -5195
2. Средства в банках и кредитных учреждениях(корсчета в валюте (СКВ и СНГ), ресурсы др.банков 16162 21419 @5257
3. Вложения в ценные бумаги, паи акции(государственные сертификаты) - 5682 @5682
4. Кредиты предприятиям, населению(в том числе просрочка - 11,5 млн.лей) 152668 202024 @49356
5. Основные средства и нематериальныеактивы (здания, хозинвентарь) 8788 10725 @1937
6. Прочие активы (дебиторы банка, хозматериалы,отвлеченные средства за счет прибыли) 29113 32700 @3587
7. ВСЕГО активов 228401 289025 @60624
ПАССИВ
ОБЯЗЯТЕЛЬСТВА
1. Средства Национального банка (ресурсы) 110831 123099 @12268
2. Средства бвнков и кредитных учреждений(счета иностранных банков) 1353 2031 @678
3. Средства клиентов, включая вклады населения(вклады - 9 млн.лей, депозиты - 5 млн.лей) 67453 97783 @30330
4. Выпущенные банком долговые обязательтсва - - -
5. Прочие обязятельства (корсчета внутрисистемы-890 сч., кредиторы банка) 6262 7212 @950
6. ВСЕГО обязятельств 185899 230125 @44226
II. СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА
7. Уставный фонд (простые, привил. акции) 5675 13860 @8185
8. Прочие фонды и другие собственные средства(резервный фонд,010 в части основных средств,фонд индексации МБП, износ, ФПСР, ФМП) 14849 26677 @11828
9. Прибыль (убыток) за отчетный год 21978 18363 -3615
10.ВСЕГО собственных средств (7@8) 20524 40537 @20013
11.ВСЕГО пассивов 228401 289025 @60624
Внебалансовая статья:
Гарантии, поручительства, выданные банком 100 @100
9929 - Расчетные документы, не оплаченные в срок - 306,8 млн.лей
9950 - Начисленные, но не оплаченные %% по ссудам - 10,9 млн.лей
В связи с тем, что развернутая форма финансового отчета АКБ "Банка сочиалэ" является коммерческой тайной, к сожалению, не возможно провести детальный анализ отчета банка о прибылях и убытках, но, руководствуясь приложенным отчетом, можно отметить, что прибыль банка на 01.01.1996 г. снизилась на 3615 тыс.лей по сравнению с данными на 01.01.1995 г., что связано с уменьшением денежных средств на счете в Национальном банке, а именно, в фонде регулирования.
Для максимизации банковской прибыли требуется, чтобымаксимизировались "спред
" (т.е. выражение (
ПД-ПР ), в то время как
РПП,НР и ПН минимизировались. Конечно, все компоненты банковской прибыльности управляются величиной и содержанием банковского баланса.
Стратегия управления ликвидностью и капиталом также определяется структурой банковского баланса. Ликвидность может накапливаться в активах или приобретаться на рынке через управление пассивами. Капитал служит амортизатором или буфером для возможных убытков. Чем рискованней структура баланса банка в целом, тем дольше он нуждается в резервном запасе ликвидности и капитала.
Менеджмент финансовых услуг и финансовый рынок - взаимосвязанные явления. Поэтому развитие рынка финансовых услуг зависит от развития маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись формированием соответствующих секторов финансового рынка.
Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:
I ЭТАП (конец 50-х годов) -возникновение и развитие общего банковского менеджмента;
II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) -отделение менеджмента расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг(кредитование и прием денежных вкладов);
III ЭТАПIII ЭТАП (начало и середина 60-х годов) -развитие менеджмента в сфере страховых услуг,прежде всего в деятельности страховых компаний;
IV ЭТАП (середина 80-х годов) -проникновение маркетинга в сферу инвестиционно-фондовых услуг;
V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) -приложение концепции синергии к менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.
Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.
Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ - в полном масштабе, в США - в урезанном виде) оказывал до 70-х г.г. большинство видов этих услуг.
Филип Котлер выделил несколько этапов развития банковского маркетинга как и общего маркетинга в коммерческих и промышленных фирмах. Напервом этапе маркетинг выступает какреклама продвижения продаж. В конце 50-х годов банки и другие финансовые институты переживали растущую конкуренцию за сбережения и увеличивали свои обороты лишь за счет рекламы, дарили зонтики и другие мелочи своим клиентам, привлекая рекламных агентов и экспертов по продвижению продаж
1 .
_____________________
1. Philip Kotler. Marketing. Management: Analisis, Planning, Implementation and Control bth ed. - N.X.: Prentice Hall, 1988, p. 26.
В результате усиления конкуренции на финансовом рынке в 50-х годах произошло перераспределение активов финансовой системы между уже существовавшими типами финансовых учреждений, а также возникли новые банки.
Во второй половине 50-х годов в США сформироваласьиндустрия кредитных карточек,в результате чего расчетно-клиринговые услуги потеряли институционную привязку к коммерческому банку. Под банковскими услугами стали пониматься только традиционные услуги банка (кредитование и прием денежных средств на вклад). Соответственно, стал формироваться маркетинг расчетно-клиринговых услуг компаний кредитных карточек. Ожесточенная конкуренция, развернувшаяся в индустрии кредитных карточек между банками, компаниями индустрии туризма и развлечений, нефтяными компаниями, розничными магазинами означала началовторого этапаразвития банковского менеджмента.
Первыекредитные карточкив США были выпущены еще в 20-х годах нефтяными компаниями, как средство утверждения их торговых марок и средство платежа для путешествующих клиентов. В 30-е годы универмаги стали использовать свои карточки для ведения счетов оплаты товаров клиентами. В начале 50-х годов возникла индустрия кредитных карточек с момента учреждения Diners Clab. Diners Clab начинала в феврале 1950 года с 22 ресторанов и 200 владельцев карточек, получила доход на втором году своего существования и затем постоянно расширяля масштабы своих операций. American Express включилась в эту деятельность в 1958 году и захватила лидерство в отрасли, поглотив слабых конкурентов.
Банки прониклиБанки проникли в индустрию кредитных карточек в конце 50-х годов, когда первые банковские кредитные карточки выпустил National banc of Franclin. В конце 60-х годов банковские карточки предлагались все более широкому кругу клиентов для оплаты товаров и услуг, связанных с путешествиями и туризмом.
1
С этого времени банковский менеджмент включает маркетинг расчетно-клиринговых услуг, включая обращение финансовых активов, венчурный сектор рынка. Наряду со старыми финансовыми инструментами (туристические чеки) на рынок вышлидебитовые карты.
Натретьем этаперазвития банковского менеджмента вслед за сферой кредитно-депозитных и расчетно-клиринговых услуг маркетинг проник вобласть страхования.
Западные страховые компании стали широко применять маркетинг в начале 60- годов. Наибольшее распространение получили два смысловых значения этого термина. Первое определяет маркетинг как деятельность страховой компании, направленную на продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю. Второе, более современное определение, рассматривает маркетинг как "комплексный подход к вопросам организации и управления всей деятельностью страховой компании, направленной на оказание таких страховых услуг и в таких количествах, которые соответствуют потенциальному спросу.
При этом спрос создается усилиями самой страховой компании и удовлетворяется ею."
2
____________________
1. J.P.Peter, J.H.Donnelli. Marketing management - 2nd ed. -BPL, 1989, p. 732-733.
2. В.В.Шатов. Введение в страхование. - М.: Финансы и статистика. 1992, с. 99.
Глава II. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ
БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Выбор рациональной организационнойструктуры коммерческого банка
Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационой структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.
Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждая из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.
На основе анализа мирового опыта можно выделить три организационные структуры (рис. 5).
П Р И Н Ц И П Ы К Л А С С И Ф И К А Ц И И
_________________________________________________________________________

Система организационных потоков		Адаптивность организационной структуры		Степень централизации управления
Функциональные		Проектные		Централизованные
Дивизиональные		Матричные		Децентрализованные

Транснациональ-ные

Холдинговые (дочерние фирмы)

Рис. 5. Классификация организационных структур.
Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое разделение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.
Бюрократическая модель движения информации при этом может выступать втрех основных формах:
1. Функциональные организационные структуры.
2. Дивизиональные организационные структуры.
3. Организационные структуры банков, действующих на международных рынках.
Прифункциональнойорганизационной структуре вся деятельность банка подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при обслуживании крупных корпораций. Она редко используется банками Молдовы, ибо каждому клиенту приходится иметь дело с многими отделами банка.
Дивизиональнаяорганизационная структура предполагает деление банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональным признакам. Она наиболее приемлема для коммерческих банков Молдовы, обслуживающих, преимущественно, средние и малые фирмы.
Организационные структурытранснациональных банков,действующих на международных рынках, имеют тенденцию к глобализации. Различают глобальные структуры с региональной и продуктовой ориентацией. Выбор подходящей структуры - одна из важнейших задач в деятельности банка. В Молдове начинают действовать региональные филиалы зарубежных банков.
Действуя на международном уровне, банк может выступать за рубежомв четырех организационных формах: а) отделение; б) представительство; в) филиал; г) консорциональное участие.
Российские банки начинают с налаживания корреспондентских отношений, затем открывают представительства либо открывают консорциумы с перспективой создания филиалов.
Адаптивность структуры
- второй главный принцип классификации в банковском менеджменте. Адаптивные организационные структуры стали применяться за рубежом банками в 70-90-х г.г., когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов, прежде всего инвестиционных фондов. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании традиционных бюрократических структур. Так появились адаптивные организационные структуры.
В мировой практике известно
3 основных вида адаптивных структур(рис. 5). Каждая из этих групп организационных структур призвана решать свойственные ей задачи и применяется в определенных условиях. Каждый из этих видов имеет свои отличительные особенности и заслуживает отдельного рассмотрения.
Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.

Страница: 3 из 6      <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу: скачать реферат | 1 2 3 4 5 6

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка