| Страница: 3 из 3 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Характеристики процесса исследования | Значение бенчмаркетинга в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях | ||
| Исследованиярынка | Анализ конкурентов | Бенчмаркетинг | |
| Общая цель | Анализ рынков, рыночных сегментов или признание товаров | Анализ стратегий конкурентов | Анализ, того, что, почему и как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия |
| Предмет изучения | Потребности покупателей | Стратегии конкурентов | Методы ведения бизнеса, удовлетворяющие потребности покупателей |
| Объект изучения | Товары и услуги | Рынки и товары | Методы ведения дел, а также товары |
| Основные ограничения | Степенью удовлетворенности покупателей | Деятельность на рынке | Не ограничен |
| Значение для принятия решения | Не значительное | Некоторое | Очень большое |
| Основные источники информации | Покупатели | Отраслевые эксперты и аналитики | Лидирующие предприятия отрасли, а также конкуренты |
Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркетинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркетинга. Применение бенчмаркетинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных.
В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркетинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности. . В процессе преобразований маркетинг-менеджер должен изучить и проанализировать на сколько его предприятие адаптировано к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельность, что для этого необходимо сделать и т.д. То есть, изначальной проблемой является преобразование деятельности внутри предприятия в соответствии с требованиями рынка.
П
Примеры повышения эффек тивности предприятий через применение бенчмаркетинга.
ришло время показать роль бенчмаркетинга в повышении эффективности фирмы на конкретных примерах российских и западных предприятий.
| 1. Авдулов П.В. Введение в теорию принятия решений. - М., 1977. |
| 2. Аренков И.А., Ченцов В.И. Маркетинговые исследования./Под ред. проф. Багиева Г.Л. - Л.: ЛОП ВНТОЭ, 1991. |
| 3. Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. |
| 4. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. |
| 5. Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 1974. |
| 6. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. |
| 7. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Мартынова М.В. Benchmarking в разработке стратегий маркетинга // Маркетинг в системе управления предпринимательством. - Киев, 1996. |
| 8. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. |
| 9. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. |
| 10. Багиев Г.Л., Аренков И.А., Соловьева Ю.Н. Бенчмаркетинг - как функция и инструмент предпринимательской деятельности. В кн.: Международная научная конференция " Маркетинг и культура предпринимательства: Тезисы докладов. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. - Ч.1. |
Беленький Я. В торговле мелочей не бывает. // Ком
Для максимизации банковской прибыли требуется, чтобымаксимизировались "спред
" (т.е. выражение (
ПД-ПР ), в то время как
РПП,НР и ПН минимизировались. Конечно, все компоненты банковской прибыльности управляются величиной и содержанием банковского баланса.
Стратегия управления ликвидностью и капиталом также определяется структурой банковского баланса. Ликвидность может накапливаться в активах или приобретаться на рынке через управление пассивами. Капитал служит амортизатором или буфером для возможных убытков. Чем рискованней структура баланса банка в целом, тем дольше он нуждается в резервном запасе ликвидности и капитала.
Менеджмент финансовых услуг и финансовый рынок - взаимосвязанные явления. Поэтому развитие рынка финансовых услуг зависит от развития маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись формированием соответствующих секторов финансового рынка.
Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:
I ЭТАП (конец 50-х годов) -возникновение и развитие общего банковского менеджмента;
II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) -отделение менеджмента расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг(кредитование и прием денежных вкладов);
III ЭТАПIII ЭТАП (начало и середина 60-х годов) -развитие менеджмента в сфере страховых услуг,прежде всего в деятельности страховых компаний;
IV ЭТАП (середина 80-х годов) -проникновение маркетинга в сферу инвестиционно-фондовых услуг;
V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) -приложение концепции синергии к менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.
Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.
Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ - в полном масштабе, в США - в урезанном виде) оказывал до 70-х г.г. большинство видов этих услуг.
Филип Котлер выделил несколько этапов развития банковского маркетинга как и общего маркетинга в коммерческих и промышленных фирмах. Напервом этапе маркетинг выступает какреклама продвижения продаж. В конце 50-х годов банки и другие финансовые институты переживали растущую конкуренцию за сбережения и увеличивали свои обороты лишь за счет рекламы, дарили зонтики и другие мелочи своим клиентам, привлекая рекламных агентов и экспертов по продвижению продаж
1 .
_____________________
1. Philip Kotler. Marketing. Management: Analisis, Planning, Implementation and Control bth ed. - N.X.: Prentice Hall, 1988, p. 26.
В результате усиления конкуренции на финансовом рынке в 50-х годах произошло перераспределение активов финансовой системы между уже существовавшими типами финансовых учреждений, а также возникли новые банки.
Во второй половине 50-х годов в США сформироваласьиндустрия кредитных карточек,в результате чего расчетно-клиринговые услуги потеряли институционную привязку к коммерческому банку. Под банковскими услугами стали пониматься только традиционные услуги банка (кредитование и прием денежных средств на вклад). Соответственно, стал формироваться маркетинг расчетно-клиринговых услуг компаний кредитных карточек. Ожесточенная конкуренция, развернувшаяся в индустрии кредитных карточек между банками, компаниями индустрии туризма и развлечений, нефтяными компаниями, розничными магазинами означала началовторого этапаразвития банковского менеджмента.
Первыекредитные карточкив США были выпущены еще в 20-х годах нефтяными компаниями, как средство утверждения их торговых марок и средство платежа для путешествующих клиентов. В 30-е годы универмаги стали использовать свои карточки для ведения счетов оплаты товаров клиентами. В начале 50-х годов возникла индустрия кредитных карточек с момента учреждения Diners Clab. Diners Clab начинала в феврале 1950 года с 22 ресторанов и 200 владельцев карточек, получила доход на втором году своего существования и затем постоянно расширяля масштабы своих операций. American Express включилась в эту деятельность в 1958 году и захватила лидерство в отрасли, поглотив слабых конкурентов.
Банки прониклиБанки проникли в индустрию кредитных карточек в конце 50-х годов, когда первые банковские кредитные карточки выпустил National banc of Franclin. В конце 60-х годов банковские карточки предлагались все более широкому кругу клиентов для оплаты товаров и услуг, связанных с путешествиями и туризмом.
1
С этого времени банковский менеджмент включает маркетинг расчетно-клиринговых услуг, включая обращение финансовых активов, венчурный сектор рынка. Наряду со старыми финансовыми инструментами (туристические чеки) на рынок вышлидебитовые карты.
Натретьем этаперазвития банковского менеджмента вслед за сферой кредитно-депозитных и расчетно-клиринговых услуг маркетинг проник вобласть страхования.
Западные страховые компании стали широко применять маркетинг в начале 60- годов. Наибольшее распространение получили два смысловых значения этого термина. Первое определяет маркетинг как деятельность страховой компании, направленную на продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю. Второе, более современное определение, рассматривает маркетинг как "комплексный подход к вопросам организации и управления всей деятельностью страховой компании, направленной на оказание таких страховых услуг и в таких количествах, которые соответствуют потенциальному спросу.
При этом спрос создается усилиями самой страховой компании и удовлетворяется ею."
2
____________________
1. J.P.Peter, J.H.Donnelli. Marketing management - 2nd ed. -BPL, 1989, p. 732-733.
2. В.В.Шатов. Введение в страхование. - М.: Финансы и статистика. 1992, с. 99.
Глава II. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ
БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Выбор рациональной организационнойструктуры коммерческого банка
Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационой структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.
Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждая из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.
На основе анализа мирового опыта можно выделить три организационные структуры (рис. 5).
П Р И Н Ц И П Ы К Л А С С И Ф И К А Ц И И
_________________________________________________________________________
| Система организационных потоков | Адаптивность организационной структуры | Степень централизации управления | ||
| Функциональные | Проектные | Централизованные | ||
| Дивизиональные | Матричные | Децентрализованные | ||
| Транснациональ-ные | Холдинговые (дочерние фирмы) |
Рис. 5. Классификация организационных структур.
Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое разделение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.
Бюрократическая модель движения информации при этом может выступать втрех основных формах:
1. Функциональные организационные структуры.
2. Дивизиональные организационные структуры.
3. Организационные структуры банков, действующих на международных рынках.
Прифункциональнойорганизационной структуре вся деятельность банка подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при обслуживании крупных корпораций. Она редко используется банками Молдовы, ибо каждому клиенту приходится иметь дело с многими отделами банка.
Дивизиональнаяорганизационная структура предполагает деление банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональным признакам. Она наиболее приемлема для коммерческих банков Молдовы, обслуживающих, преимущественно, средние и малые фирмы.
Организационные структурытранснациональных банков,действующих на международных рынках, имеют тенденцию к глобализации. Различают глобальные структуры с региональной и продуктовой ориентацией. Выбор подходящей структуры - одна из важнейших задач в деятельности банка. В Молдове начинают действовать региональные филиалы зарубежных банков.
Действуя на международном уровне, банк может выступать за рубежомв четырех организационных формах: а) отделение; б) представительство; в) филиал; г) консорциональное участие.
Российские банки начинают с налаживания корреспондентских отношений, затем открывают представительства либо открывают консорциумы с перспективой создания филиалов.
Адаптивность структуры
- второй главный принцип классификации в банковском менеджменте. Адаптивные организационные структуры стали применяться за рубежом банками в 70-90-х г.г., когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов, прежде всего инвестиционных фондов. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании традиционных бюрократических структур. Так появились адаптивные организационные структуры.
В мировой практике известно
3 основных вида адаптивных структур(рис. 5). Каждая из этих групп организационных структур призвана решать свойственные ей задачи и применяется в определенных условиях. Каждый из этих видов имеет свои отличительные особенности и заслуживает отдельного рассмотрения.
Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.
| Страница: 3 из 3 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |