Численность производственного персонала определяется исходя из численности работников аналогичных предприятий. Система оплаты труда в соответствии с его характером построена на использовании премиального фонда. В дальнейшем предусматривается переход на балльную систему организации оплаты труда, более гибко учитывающую количество и качество затраченного труда. Премия по итогам первых трёх месяцев не планируется. Оплата труда работников и руководителей построена на основе должностных окладов и зависит от величины отработанного времени и достижения конечного результата деятельности.
В примерный штат работников входят: дизайнер-стилист; старший художник-оформитель (2 чел.); художник-оформитель (3 чел.); Слесарь-наладчик (2 чел.); технолог; разнорабочие (4 чел.); водитель; уборщица; сторож.
Штат руководства: генеральный директор; коммерческий директор; главный бухгалтер.
В производстве предполагается участие трёх основных предприятий:
Тюменское научное предприятие, которое изготавливает оборудование и запасные части к нему, а также формы и необходимые им элементы. Всё приобретённое оборудование носит универсальный характер. Общестроительные работы выполняет АО РМНУ–2. НИИ ’’Казань’’ изготовляет активные растворы.
Каждое предприятие будет иметь часть продукции для собственной реализации.
С целью снижения издержек и однократного начисления прибыли, НДС, спец налога расчеты предлагается вести между предприятиями по себестоимости продукции с последующим равномерным распределением прибыли. Организационно это можно оформить договором о совместном производстве или создании акционерного общества закрытого типа, соучредителями которого будут выше названные фирмы.
6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН.
Финансовый план включает в себя: прогноз объёмов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблица доходов и затрат и т.д.
Прогноз объёмов реализации – даёт представление о доли рынка, которую мы собираемся завоевать своей продукцией. Такой прогноз обычно составляется на несколько лет (три-четыре года).
Баланс денежных расходов и поступлений – это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела.
Таблица доходов и расходов показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль как для первого года так и для последующих.
Раздел рекомендуется заканчивать графиком безубыточности, который ещё называют графиком рентабельности.
Финансовый план ООО ’’Дайна’’ строится на основе прогноза маркетингового и производственного плана. Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования фирмы ’’Дайна’’ разрабатывается на основании договоров на поставки продукции заказчикам, которые будут в этом году заключены на общую сумму 14.000.000 млн. руб. Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предлагаемых заказов.
Реализация в мае-июне будет расти за счет пика сезона туризма при этом, хотелось бы добиться снижения себестоимости продукции за счет использования менее материалоемкой продукции и отсутствие отсутствия затрат на отопление, и освещение. На июль-август приходится наибольшее количество заказов в связи со строительством коттеджей. Сентябрь будет характеризоваться спадом реализации, связанным с началом активизации деловой жизни после периода отпусков. В октябре ожидается резкий подъем реализации продукции, связанный с желанием потребителя закончить отделку помещений, что дает возможность временно поднять цены на изделия, не увеличивая затрат.
В ноябре-декабре ожидается устойчивый сбыт продукции по контрактам, связанным с работами в офисах, учреждениях. При этом будет наблюдаться повышение себестоимости за счет увеличения количества электроэнергии на освещение и тепло. Можно ожидать снижение прибыли из-за повышения уровня заработной платы работникам и соответственно всех начислений, это поможет остановить текучесть кадров в трудный период становления.
Из плана доходов и расходов видно, что предприятие ’’Дайна’’ начнёт получать прибыль с марта, но чистая прибыль за март и апрель минимальна, в последующем при снижении материальных и энергетических затрат и при увеличении объема реализации прибыль заметно увеличится.
По итогам года также можно будет выплатить одну третью часть величины кредита банку, так как учредители обещают в первый год всю полученную прибыль оставить в распоряжении предприятия.
План расходов и доходов (смотри таблицу 3) отражает, что в течение 1999-2000 годов предприятие, не смотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, т.е. фирма, имеет неплохие шансы на успех.
Прогнозный план доходов и расходов на три года (таблица3) показывает предполагаемый уровень развития фирмы во времени.
Таблица 3
№ |
Наименование |
1998 г. |
1999 г. |
2000 г. |
1. |
Доход от реализации |
1465,4 |
16.000 |
16.500 |
2. |
Себестоимость |
656,8 |
682,6 |
709,6 |
3. |
Валовая прибыль |
707,5 |
805,8 |
980.3 |
4. |
Налоги |
579,3 |
678,2 |
799,4 |
5. |
Чистая прибыль |
231,2 |
264,3 |
291,5 |
В результате предполагаемого баланса на конец первого года следуют выводы о сроке окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам.
Сок -- срок окупаемости.
Отсюда необходимые капитальные вложения окупятся через шесть-семь месяцев с начала деятельности. При этом достигнутый уровень ликвидности позволит удовлетворить выплату кредитов по первому требованию.
7. ОЦЕНКА РИСКА.
Значение раздела состоит в оценке опасности того, какие цели поставлены в плане фирмы и от того, на сколько они будут достигнуты (частично или полностью). Оценка производится по стадиям проекта: подготовительная, обрабатывающая, заключительная. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить. По характеру риски бывают простые и составные. Составные риски являются композицией простых.
Рассмотрим основные возможности риска для ООО ’’Дайна’’:
Риск отсутствия сбыта товара - вероятность этого риска невелика, так как наша фирма уже практический подписала и оформила договора на поставку своей продукции со строительными фирмами, с частными магазинами.
Риск неплатежеспособности покупателей - этот риск зависит от качества товара, от региона покупателей, от цены на товар, от характера проекта, от количества и качества конкурентов. Такой риск существует при запуске любого нового проекта, эту ситуацию избежать очень трудно, но её нужно как можно быстрее максимально оценить. Риск можно избежать, если найти равновесие между ценой и платежеспособностью покупателей.
Риск сильной конкуренции – вероятность этого рынка будет также минимальной, если хорошо проработать раздел конкуренция, где должны быть рассмотрены все конкуренты, как крупные, так и мелкие. Нельзя недооценивать конкурентов. Мы должны научиться искусству выделятся в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
После реализации бизнес-плана фирма обычно выйдя на устойчивый режим работ, вносит новые элементы планирования и организации производства. Опыт преуспевающих компаний США показал что, существуют наиболее предпочтительные сферы деятельности, где наиболее вероятно достижение быстрого финансового успеха, одной из таких сфер является торговля разнообразными потребительскими товарами, строительство жилья.
Из этого можно сделать вывод, что при успешном ведении дел ООО ’’Дайна’’ может быстро достичь финансового равновесия. В случае успешного с бытия первых партий товара, логично поднять объем производства продукции (в разумных пределах). Следует принять меры к увеличению прибыли за счет снижения издержек. Параллельно необходимо проводить маркетинговые мероприятия, хорошо продумать проблемы транспортировки товара и его складирования.
9. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.
1. Бизнес–план фирмы (комментарий, методика составления, реальный пример) Д.Н.Акуленок, В.П.Буров, В.А.Морошкин, Щ.Л.Ровиков, Москва 1998.
1. Бизнес–план или как организовать собственный бизнес Москва 1997 г. А.С.Пелих.
2. Техническая керамика. В.Л.Балкович, Москва 1984 г.
3. Художественная керамика из новых материалов. М.Г. Черейская, Москва 1975 г.
1. Курс лекций.
1
1
2
Для успешного выполнения и достижения целей проекта с помощью методов управления необходимо правильно спланировать работу. Если для оставшихся работ найден лучший план, то старый план должен быть изменен. Необходимо всегда быть готовым к тому, чтобы улучшить план.
2.1.5. Как обеспечить своевременные изменения плана?
Изменения в плане могут быть вызваны при уточнении информации об оставшихся работах, стоимости работ, материалов и т.д., возможностях исполнителей, требованиях заказчика, очередности оставшихся работ, необходимом финансировании оставшихся работ.
Поэтому предприниматель должен быть всегда готов изменить план на более лучший. Если Вы осуществили половину проекта и все еще работаете по первоначальному плану, то у Вас что-то неверно. Наверняка Вы могли разработать лучший план с другой программой работ и сметой, но с теми же конечным сроком и общей суммой расходов. Опасно следовать все время Первоначальному плану. Это уменьшает способность реагировать на изменения и увеличивает вероятность несвоевременного выполнения проекта.
Конечно, не следует изменять деловой план только ради изменений. Это приводит к напрасной трате усилий и деморализует исполнителей.
Но нужно постоянно работать над планом, который будет понятен и приемлем для исполнителей и обеспечит хорошее выполнение работ.
2.1.6. Как принимать правильные решения?
Деловой план концентрирует все принятые решения: что должно быть сделано, кто будет делать и как делать. Также определено и то, какие ресурсы будут использованы для каждой из работ. После этого необходимо оценить стоимость и продолжительность каждой работы, последовательность работ и время их выполнения.
На практике план никогда не составляется полностью в начале проекта. По мере выполнения его разрабатывают и модифицируют для следующих этапов с учетом новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с разработкой или изменением плана реализации проекта.
Чтобы быть уверенными в том, что текущий план ведет к достижению целей проекта, свои решения лучше осуществлять в следующей последовательности:
а) Определение необходимости решения
Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Есть ли что-либо, для достижения чего мы должны изменить план оставшихся работ? Известно ли что-либо о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?
Не следует сидеть в своем офисе, ожидая, когда наступит кризис, необходимо постоянно думать и принимать решения по улучшению делового плана и предотвращению кризиса.
Не нужно ждать того, когда отчеты покажут перерасход средств или отставание в работе. Оба эти традиционные основания для принятия решений исходят из предположения, что первоначальные план работ и смета правильные. Часто одно или оба эти предположения ошибочны.
б) Перечень вариантов
Возможны различные варианты выполнения бизнес проекта. Перечислите возможные варианты, и не только очевидные с точки, зрения опыта. Если другие специалисты знают проблему лучше Вас, привлеките их. На этом этапе ничего не отвергайте.
в) Оценка возможных результатов каждого варианта Каждый вариант имеет свою производительность работ, стоимость и продолжительность выполнения проекта. Оцените их и так же, как ранее, привлеките для этого специалистов, но убедитесь, что они объективны.
г) Выбор лучшего варианта
Прежде всего отвергайте варианты, результаты которых противоречат целям проекта, а затем из оставшихся выберите тот, который лучше всего соответствует целям проекта. Если основной целью является своевременное или досрочное окончание, то выберите вариант с наилучшим временем выполнения. Если главное - экономия денег и соблюдение сметы расходов, то выберите вариант с наименьшими расходами. Аналогично поступают в случае, если главное -это максимальная производительность работ.
д) Реализация выбранного варианта
Измените план в соответствии с принятым решением и сообщите об этом, а также об изменениях в производительности, стоимости и времени всем исполнителям. Если изменения серьезные, сообщите, почему они были сделаны. Однако и при соблюдении указанной технологии принятия решений не все бывает гладко.
Иногда ни один из вариантов, рассматриваемых на четвертом этапе, не удовлетворяет целям проекта. В этом случае следует возвратиться ко второму этапу и разработать новые варианты.
Иногда два лучших варианта на четвертом этапе трудно различить и выбрать один из них. В этом случае следует возвратиться к третьему этапу и попытаться найти дополнительную информацию для уточнения оценки характеристик этих вариантов. Если и это не дает результатов, используйте случайный выбор.
В ряде случаев ни одна из трех целей проекта не является главной и выбор наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, так как обычно сравнительная значимость Целей очевидна. Например, если требуется изменить решение в связи с задержкой работ, то главная цель - время, если в связи с перерасходом средств - стоимость.
2.1.7. Выбор резервов
При управлении процессом принятия решений руководитель бизнес проекта должен обеспечить резервы, Достаточные для разрешения непредвиденных проблем. Он (или она) должен контролировать, сколько средств и времени выделяется на решение текущих проблем. Он (или она) должен уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта. Хотя Вы не технический эксперт, а только управляющий деловым проектом. Вы должны выработать в себе способность совершенно точно оценивать данные, которые дают Вам эксперты, и, следовательно, предусмотреть случайности, от которых Вы должны защититься при помощи резервов.
Если руководитель проекта использует эту технологию принятия решений эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих более детальные решения, то может быть только одно препятствие для успешного завершения проекта. Это опасность так называемого "конца большой проблемы". Если проблема, стоимость решения которой превосходит 3000 фунтов, возникает, когда у Вас есть 4000 фунтов в резерве, то есть шанс на благополучный исход. Если же это происходит, когда у Вас только 2000 фунтов, то это настоящая опасность,
Нет единого средства против таких случаев, но можно предложить три стратегии поведения.
а) Тщательно продумывать будущие ситуации. Руководитель проекта часто является единственным лицом. кто думает о будущем проекта. И он (или она) должен делать это так, чтобы не возникали вышеописанные проблемы.
б) Создавать резервы больше, чем Вам рекомендуют, Убедитесь, что оценки про должительности и стоимости работ в конце являются более надежными, чем в начале. Необходимо реальнее оценивать ситуацию, кода остается не очень много вариантов.
в) Быть гибким. Будьте готовы позаимствовать средства и время из других источников, чтобы смягчить предвидимые затруднении в пунктах плана.
2.1.8. Руководство и создание чувства коллектива
Для осуществления делового планирования предлагаемым методом необходим особый тип руководителя. Это не специалист по качеству, или первый на огневом рубеже, или хороший борец в кризисных ситуациях, хотя при необходимости он должен выполнять и эти функции. В основном это очень коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других и создавать атмосферу коллективности.
Очень важна одна характерная черта. Не уступайте, если знаете, что Вы правы. Вы имеете квалификацию управляющего проектами, чего другие не имеют. Не уступайте по таким вопросам, как целесообразное планирование и изменение планов, если Вы считаете это необходимым, создание резервов и использование их. Иначе каждый исполнитель будет думать, что его знания как технического эксперта более важны для проекта, чем Ваши знания как управляющего проектом. Ваши знания отличаются от других и их заменить нельзя.
Создание чувства коллектива - большое искусство. Занимайтесь этим как можно чаще. Помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке своих планов, и если Вы довольны их планами, позволяйте их выполнять. Для контроля спрашивайте у них не только, что они делали после последнего заседания, но и обсуждайте с ними то, как они собираются изменять свои планы, чтобы учесть новую информацию об оставшихся работах.
Убедитесь, что их планы достаточно согласуются с планами других. Помогайте им организовать дискуссии, но не принимайте за них решения. Следите регулярно за тем, чтобы они постоянно помнили о целях проекта и направляли свои действия и решения на их достижение. Поощряйте других сотрудников в создании атмосферы коллективности.
Следуйте второму закону управления проектами беспрекословно.
Вы можете только предполагать, что еще не произошло. Контролируйте, чтобы все выпускаемые бумаги помогали сотрудникам принимать лучшие решения по незавершенным работам. Нет необходимости в детальной хронике того, что уже сделано и на что уже нельзя влиять. Не нужно терять время на обсуждение того, что не успели завершить, если только это не помогает решить будущие проблемы. Стоимость расходов на данный момент говорит в основном о том, сколько еще средств предстоит потратить. Объяснения задержек мало что дают. То, что необходимо, - это обсуждение плана, который позволит выполнить работы в срок.
2.2. "Принцип успеха" - пример новой логики делового планирования
"Принцип успеха" зарекомендовал себя в последние годы как наиболее замечательное средство для лиц, принимающих решения и управляющих деловыми проектами. Наиболее критические решения в проектах и управлении сегодня принимаются в условиях неопределенности.
В то же время допустимые границы для ошибочны решений уменьшились как в общественных делах, так и частном бизнесе.
Современные методы и традиции часто похожи на ситуацию в суде, где от свидетеля требуют говорить правду, полную правду и ничего, кроме правды. По аналогии от управляющего сейчас требуется говорить лицу, принимающему решение, необходимое, все необходимое и только необходимое.
Традиционные методы, подобные смете расходов, не говорят обо всем, что необходимо. Они, в основном, имеют дело с физическими объектами, например, такими, как кирпич, провода и др., в то время как основная часть стоимости вызвана человеческим и организационным совершенством, природой, изменениями, ошибками, задержками, которые не оцениваются в смете адекватно.
Традиционные сметы содержат намного больше спецификаций, чем требуется. Это часто задерживает процесс составления сметы и затрудняет обозримость. Доказано, что детализация более чем на 100 элементов не повышает точность конечного результата.
Таким образом, имеется большая необходимость работать с неопределенностью в конкретной и конструктивной форме.
2.2.1. Эффекты нового принципа
"Принцип успеха" и его основная процедура соответствующая сформулированным выше требованиям. Результаты содержат все необходимое. Поэтому сметные "неожиданности" во многом ограничиваются даже на ранних фазах делового проекта.
Детализация систематически держится на уровне 100-150 элементов. Это значительно уменьшает объем работ по составлению сметы или планов.
Лицу, принимающему решение, дается специфицированная информация области риска или области возможного улучшения зависимости "стоимость - эффективность". Эта процедура помогает разработать реалистическую смету на очень ранней концептуальной стадии проекта или его альтернативы и затем определяет оптимальную цену.
2.2.2. Процедуры упрощения процесса планирования
Область практического применения очень широка. В частности, она включает оценку общей стоимости, инвестиционный бюджет, анализ зависимости "стоимость - прибыль", определение рентабельности, оценку потребности продукции, прогнозы, расчеты энергетического баланса, вплоть до составления графиков. Ниже приведен один из примеров, связанный с оценкой стоимости.
1. Определяются очевидные, с точки зрения опыта, общие условия и к ним добавляются ожидаемые специфические условия, описываемые вербально.
2. Устанавливается краткий, но всеобщий перечень элементов (или факторов). Сюда входят не только физические составляющие. Значительные факторы неопределенности, положительные потенциальные обстоятельства также включаются в перечень.
3. На основе Байесовского статистического подхода рассчитывают средние значения и условную границу неопределенности (аналогично тройной оценке в начальном варианте метода PERT).
Относительная важность каждого элемента по отношению к общему результату принимается как значение приоритетности.
4. Элементы или факторы высшей приоритетности подразделяются на под элементы и также анализируются. В последующем они включаются в основную оценку.
