Типы организационной культуры:
1. “Культура власти” - особую роль играет лидер. его мнение. способности, качества в организациях с жесткой иерархической структурой. Организация может быстро реагировать на изменение ситуации. быстро принимать решения и исполнять их.
2. "Ролевая культура" - строгое распределение ролей и специализация участков. Организация функционирует на основе системы правил. процедур и стандартов деятельности, что гарантирует эффективность, организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
3. "Культура задачи" - ориентация на решение задач, реализацию проектов. Эффективность определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Культура эффективна, когда ситуативные требования являются определяющими в деятельности организации.
4. "Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.
8. Предпринимательский риск и способы защиты от него.
Предпринимательский риск - сознательно принятое решение с целью получения прибыли. последствие реализации которого не вполне предсказуемы: могут быть как положительные, так и отрицательные.
Факторами риска являются: политические, экономические, финансовые, организационные, экологические. технико-технологические. кадровые, природные.
Критерии риска:
- достижение заданной общественно-необходимой цели;
- непротиворечивость нормативным актам, адекватно отображающим истинные потребности хозяйственной системы, в целом в экономике;
- соответствие содержания решения современному научно-техническому уровню производства;
-приложение максимума усилий по предупреждению, а в случае возникновения - по преодолению негативных последствий рискованных действий.
Виды рисков : (4 группы): экономические; экологические; политические; социальные.
Источники риска:
|
внутренние
|
внешние |
|
- недостаток системы управления |
- поведение контрактов |
- недостаток организации процессов производства |
- сдвиги в экономических факторах - цены и т.д. |
- технологический риск |
- ошибки в распределении спроса |
- риск нововведений |
- природно-климатические условия |
Меры защиты:
Управленческие, организационно-экономические. правовые. кадровые. психологические. информационные, - технологические, страховые.
Риски бывают чистые и спекулятивные (финансовые); инвестиционные
Способы минимизации риска:
- уклониться от риска;
- минимизировать за счет мероприятий;
- страхование. Два вида страхования: страхование имущества, страхование ответственности.
Риск - перспектива ущерба для экономики страны:
1. Низкая эффективность экономики (высокие затраты, низкая производительность).
2. Дипиндустриализация.
3. Критическое инвестирование, т.е. обновление производства.
4. Сверх доллоризация.
5. Финансовая закупорка.
6. Теневой сектор, доклад Шаталина: правительство контролирует лишь 1/3 средств, остальные 2/ 3 в теневом секторе.
7. Усиливающиеся перепады уровня и регионов. ослабление хозяйственных связей Сибирь-Запад.
8. Усиливающаяся продовольственная зависимость.
9. Начавшийся распад научного комплекса страны, связанный с недостатком финансирования.
10. Утраты контроля местных властей за внутренним рынком.
9. Бизнес - планирование
Бизнес план документ, определяющий направления развития организации в определенный период времени. Функции бизнес - плана:
1. Разработка тактики ведения определенного вида экономической деятельности.
2. Планирование экономической деятельности.
3. Планирование ресурсов в данной организации.
4. Привлечение финансовых ресурсов (- собственные ресурсы - заемные средства -привлеченные средства) в сторону собственных средств, а так же бизнес - план необходим для получения кредита
5. Привлечение партнеров.
Структура бизнес -плана:
I. Оглавление.
II. Введение - пишется последним.
III. Описание компании (кто будет реализовать бизнес - план, правовая база?)
IV. Описание конечного продукта (необходимо описать чем ты занимаешься, показать прибыль на единицу товара).
V. План маркетинга:
1. Оценка рынка сбыта. Кто является источником маркетинговой информации, методы их обработка, система показателей.
2. Конкуренты - кто они, в чем мое отличие и преимущество в деятельности с конкурентом?
3. Ваша стратегия маркетинга: - схема распространения; - принципы ценообразования; - реклама: - Методы стимулирования продажи;. - Будет ли осуществляться продажа и перепроданная услуга; - Формирование общественного мнения, имиджа организации
VI. Производственный план (как делать? На какой технике? На каком сырье?)
VII. Организационный план мероприятий. Какая организационная структура (как производства, так и управления, кто выполняет? Кто контролирует? зарплата, стимулирование и т.д.)
VIII. Юридический план (в какой организационно-правовой форме будет показываться законотворческая база, налоги, квота, получение лицензии и т.д.)
IX. Оценка рисков и программа страхования выявляется по всем видам рисков: технологические; форс мажорные; банковские и т.д.
Определяются возможные потери "котловым" методом. Определяются совокупные потери со степенью риска по каждому типу риска, показать как страхуемся. если страхуемся. Определить степень риска. Определить страховые и прочие затраты. По каждому перечисленному блоку выявляем затраты.
X. Финансовый план в стоимостном выражении. Жизненный цикл товара + емкость риска:
- баланс денежных расходов и по ступени в разбивке по времени,
- синхронизация между собой,
- таблица доходов и затрат. Общие доходы издержки производства. сумма прибыли, общие производственные затраты, чистая прибыль.
- сводный баланс активов и пассивов. Оценить суммы вложения и за счет каких пассивов финансируются эти активы.
- график достижения без убыточности движения данного товара.
XI. Стратегия финансирования; - Сколько необходимо средств. Определяются откуда финансовые ресурсы. Какая фирма? Когда? - Схема возврата:
- когда полный возврат и когда какой доход инвесторов?
- срок окупаемости.
Стоимость бизнес плана =10%, Бизнес план готовится = 12 месяц. Год + 2-3 это аналитический документ. Объем 20-25 стр., Наглядность , графики, таблицы, диограмы и т.д.
10. Управление проектом (УП)
Управление - деятельность групп людей. соединяющих свои усилия для достижения целей.
Главные функции управления проектом: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, координация, принятие решений, мотивация, контроль и учет.
Основные принципы оценки эффективности проекта:
|
Методологические
общие для любого проекта
|
Методические
отражающие специфику данного проекта |
Операционная управляемость
Управляемость проекта |
|
1. Результативность |
1. Состав инвесторов |
1. Моделирование проекта
|
2. Адекватность |
2. Состав участников - несовпадение интересов |
2. Компьютерная поддержка (Time Liine) сетевое решение |
3. Корректность |
3. Динамичность |
3. Интерактивный режим |
4. Объективность |
4. Согласованность |
4. Варианты реализации и альтернативность |
5. Системность |
5. Ограниченная управляемость |
|
6. Комплексность |
6. Неполнота информации |
|
7. Ограниченность ресурсов |
Структура капитала |
|
8. Неограниченность потребностей |
Неравноценность и несинхронность результатов |
|
Оценкой проектного решения служат эффективность (Э) и общественная полезность (социальная эффективность).
Э=полезный результат
использованные ресурсы
Стадийность УП
|
выявление
проблемы
|
|
создание
общей концепции
|
|
выработка 2-3 вариантов проектов
|
|
выбор наилучшего
|
|
|
|
| | | | |
|
этапность реализации
|
|
выполнение и контроль
|
|
контроль за выполнением проекта
|
|
завершение и оценка эффективности
|
11. Сущность стратегического решения и его отличие от оперативного.
Принятие решения является главной составляющей действий предпринимательства.
Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей. Решение всегда направлено на устранение проблем. По уровню принятия выделяются организационные (решение направлено на среду конкретного процесса) и индивидуальное ( решение направлено на процесс).
С точки зрения эффективности выделяются: неэффективные, рациональные и оптимальные и недопустимые решения, нужные, ненужные.
Прогнозирование - планирование - принятие решения.
Стратегия (греч.) - мастерство генерала. Стратегическое решение (СР). Это решение, принимаемое руководством фирмы (или Советом директоров) по внутренней координации, распределению ресурсов в целях адаптации ее к изменениям внешней среды. Стратегическое решение предполагает программу действий. формулировку целей - задач, план развития (хозяйственный портфель) и стратегию роста, направлено на улучшение качества за счет изменения структуры управляемого объекта. Объектом выступает фирма в целом. СР - это директивный документ, который направляет координирует, матевирует и обеспечивает ресурсами коллективные действия для достижения цели в установленные сроки. Захватывает процессы производства, распределения, обращения и потребления
Оперативное (или текущее ) решение (ОР) - это решение, при котором в качестве объекта выступает одно из подразделений системы в реальном режиме времени, а само решение является составляющей или частью стратегического. ОР устанавливает нормальное функционирование объекта. В ОР детализируются планы производства и сбыта, а также устанавливаются задания в основном для низовых уровней.
Как правило, ОР - кратко- среднесрочные.
Директивный характер любого решения. (обязательность выполнения).
Функции решения
- направляющая - целеполагание, выбор направлений
- координирующая - координация действий отдельных частей управляемой системы
- мотивирующая - трансформация частных интересов в общие, разработка мотиваций
- обеспечение ресурсами.
- качество и результативность - своевременность, обоснованность, экономичность и эффективность.
12.Основные этапы подготовки, принятия и выполнения решения.
Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.
Решения - основной инструмент воздействия работников ГС на управляемый объект. Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии:
1. Выявление проблемы (противоречий) - вопрос о его своевременности: на ранней стадии возникновения противоречий. Реальная оценка, трезвый, спокойный подход . достоверность использованной информации - способствуют своевременному выявлению проблемы. Необходимо следить за контрольными индикаторами:
- соотношение денежных доходов и расходов населения
- доля населения, имеющих доходы ниже прожиточного минимума
- средняя продолжительность жизни мужчин и женщин, ее динамика
- доля безработных среди экономически активного населения
- доля инвестиций в ВВП и НД
Принятие решения целесообразно разбить на 2 части:
- первая - неотложные меры
- вторая - действия и структурные изменения стратегического характера.
2. Выработка общей концепции - стратегического направления развития на несколько лет, обновление главных целей, то есть приоритетных.
- оценка необходимых резервов - финансовых
- определение возможных сроков достижения конечных целей
3. Разработка 2-3-х альтернативных вариантов решения проблемы - максимальный, минимальный, компромиссный варианты.
Маневрирование: целями, сроками, инвестициями, кадрами другими ресурсами, с тем, чтобы повысить уровень обоснованности, реальности производимы расчетов.
4. Принятие решения - выбор и обоснование наилучшего варианта, который берется за основу.
На него целесообразно выбрать критерий оптимальности для данного решения. то есть отдать приоритет либо максимализации цели сокращению сроков их достижения, либо минимизации затрат.
На этапе подготовки решения отрабатывается общая концепция решения, его принципиальные положения и параметры, им необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними распределяются также функции, ответственность, права и ресурсы. Необходимо также познакомить с проектом решения его основных исполнителей, смежные организации и учреждения.
5. Организация выполнения решения: 3 основные элемента
1. Мотивация исполнителей. (совет с исполнителями, визирование, когда решение принято его необходимо пропагандировать.)
2. Маневр кадрами, ресурсами.
3. Контроль
Недостаточная мотивация деятельности работников ГС - одно из причин низкой эффективности функционирования управленческого аппарата и в целом.
Эффективным методом повышения мотивации является привлечение в той или иной форме его представителей к разработке концепции. положений. целей проекта решения. Следующим методом является то, что работники приглашаются на специальное совещание. конференцию, где обсуждаются стратегические проблемы развития предприятия, далее эффективные результаты дает публикация и обсуждение таких материалов в печати, по радио и на телевидении.
Контроль - особый вид целенаправленной аналитической деятельности органов управления. Главная задача контроля - не допустить срыва, то есть достигнуть цели в намеченные сроки. Контроль - это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта. сопоставление ее с параметрами, заданными решением, выявление отклонений, анализ причин, их оценка и выводы.
13. Критерии качества решения
Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей. Решение - основной инструмент воздействия профессиональных работников государственной службы и коммерческих учреждений на управляемый объект.
Решения оперативные и стратегические.
Стратегиче Стратегические решения - это директивный акт, организующий и мотивирующий коллективные действия людей для достижения определенных (стратегических) целей в намеченные сроки. Такие решения направлены на достижение существенных качественных изменений в самой структуре управляемого объекта с тем, чтобы добиться заметного повышения экономической (социальной) эффективности его работы.
Оперативное решение направлено на поддержание нормального функционирования управляемого объекта, не внося в его работу качественных изменений.
Качество управленческого решения определяет результативность управленческой деятельности и, в конечном итоге, эффективность функционирования управляемого объекта.
Параметры, определяющие качество принимаемого решения:
1. Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается.
- в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат
- в период. когда он назрел и приобрел острые. открытые формы, уже неизбежны крупные потери и издержки
- на стадии. когда уже ничего не изменить, остается только подсчитать убытки и наказать "стрелочников"
2. Обоснованность решения - это всесторонняя сбалансированность по срокам. ресурсам. целям. Если выбраны неверные цели, то ошибка проявляется быстро, и довольно легко внести коррективы. Когда же решение не обеспечено достаточными ресурсами. то оно умирает долго и мучительно.
3. Экономичность решения - это высокие результаты при наименьших затратах. материализация передовой управленческой концепции и других достижений человеческого интеллекта в выборе стратегических направлений. движущих сил и сроков.
4. Действенность - решение должно выполняться.
5. Эффективность
14. Разработка общей концепции решения
Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей. Технология подготовки и принятия решения включает:
1 стадия - выяснение проблемы.
2 стадия - обоснование общей концепции.
3 стадия - выработка 2-3 вариантов проекта.
4 стадия - выбор и основание наилучшего, который берется за основу при принятии окончательного решения.
5 стадия - организация выполнения решения.
На стадии выявления проблемы решается вопрос о современности будущего решения. Когда нужно начинать подготовку нового решения, чтоб не оказаться в "хвосте" постоянно бегущих событий. Своевременное выявление зарождения стратегического противоречия необходимо для своевременного устранения нежелательных помех и дополнительных трудностей.
Здесь важны: реальная оценка, спокойный подход к ситуации, достоверность используемой информации.
При выработке стратегического решения важно рассмотреть ростки нового, поддержать их, взять на себя ответственность и риск, когда еще нет полной уверенности в успешном исходе задуманного нововведения.
На практике: при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, встречаются ситуации:
1. Руководитель и специалисты отслеживают контрольные показатели, которые и покажут, что они достигли или превысили предельные значения. В этих случаях (опасные тенденции в изменениях 1. Руководитель и специалисты отслеживают контрольные показатели, которые и покажут, что они достигли или превысили предельные значения. В этих случаях (опасные тенденции в изменениях контрольного показателя) руководитель обязан принять меры,. чтобы затормозить ее и начать подготовку стратегического решения по коренному изменению складывающейся опасной обстановки.
2. Это система долгосрочных показателей (мероприятий), облаченных в форму стратегического решения, которая направлена на устранение причин сбоев, вызванных влиянием внешних факторов. Здесь нужны резервы. Принимаемое решение нужно разбить на две части:
- неотложные меры;
- действия и структурные изменения стратегического характера.
На стадии выявления проблемы готовится первая часть в срочном порядке.
Выработка общей концепции будущего решения включает:
- стратегическое направление развития на несколько лет;
- обоснование главных целей, в том числе приоритетных;
- оценку необходимых ресурсоав, прежде всего финансовых;
- определение возможных сроков достижения намеченных целей при благоприятных внешних условиях.
Стадия выработки 2-3 альтернативных вариантов включает разработку;
- максимальный; - минимальный; - компромиссный варианты
На этом этапе рассматриваются параметры и их изменения: цели, сроки, инвестиции и другие показатели для повышения уровня обоснованности, реальности проводимых расчетов.
Стадия выбора оптимального решения и принятие конкретного решения.
Целесообразно выбрать критерий оптимальности для данного решения, т.е. отдать приоритет:
- максимизации цели; - минимизации затрат; - сокращение сроков достижения цели.
Каждое решение - сознательный компромисс, основанный на расчетах, формальной логике, а также на интуиции руководителя, опыте и чувстве ответственности и риске.
