Внедрение стратегии. Реферат.

Страница: 1 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

Реферат.

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ.

Глава 1. Необходимость предпринимательских качеств .

Суть проблемы.

В середине 1950–х годов американская промышленность столкнулась с крупными неприятностями. Спрос на продукцию некоторых компаний стабилизировался его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые мероприятия. Другие – просто сокращали производство, потому что появились новые товары – продукты передовых технологий. Началось наступление заграничных конкурентов.
Не помогал ни один из приёмов, ранее прекрасно зарекомендовавших себя в менеджменте – ни построение долгосрочных бюджетов, ни финансовый контроль, ни долгосрочное планирование. Многие фирмы занялись разработкой новых управленческих подходов к решению вставших задач. Некоторые, в том числе консультационные компании, пришли в конце 50-х к одному выводу: необходимо стратегическое планирование.
Прошедшие 30 лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практики компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планирования», своего рода организационная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами.
И снова пришлось проявить изобретательность — менеджмент начал поиски «вакцины», которая помогла бы сделать стратегическое планирование приемлемым и вкусным процессом. Прежде всего, был сделан вывод о необходимости участия в разработке стратегических планов высшего руководства фирмы: стратегическое планирование будет работать, если оно исходит от первых руководителей, если заслужит внимание и поддержку всех должностных лиц.
Найденное решение принесло лишь временный эффект. Да, начальный энтузиазм исполнительного директора подстегивает внедрение стратегического планирования в фирме. Но стоит ему переключить внимание на другие задачи, как организационный пыл тут же затухает.
Печальный пример ненадежности такого подхода — усилия Роберта Макнамары внедрить в министерстве обороны США улучшенную версию системы стратегического планирования PPBS. Пока он сам проявлял инициативу и пользовался поддержкой президентов Дж. Кеннеди и Л. Джонсона, система, хотя и неохотно, но использовалась, но после ухода Р. Макнамары сдерживаемая инертность выплеснулась наружу, стала изменять планирование, превращая его в политический, поэтапный процесс, который не имел никакого отношения к стратегии.
Можно сказать, что первый опыт стратегического планирования показал наличие серьезных проблем с его внедрением:
• «паралич анализа», когда выполнение стратегических планов приносит незначительные результаты;
• организационное сопротивление стратегическому планированию;
• отказ от стратегического планирования при отсутствии поддержки высшего руководства.
Некоторые руководители и ученые отстаивали мнение, что стратегическое планирование в принципе непродуктивно, что оно органически неспособно привести к желанным результатам.
В течение последних двадцати лет проводилось, несколько исследований, каждое из которых было посвящено поиску ответа на вопрос: улучшает ли систематическое стратегическое планирование финансовые показатели деятельности компаний?
Первое из таких исследований привело к статистически достоверному выводу: правильное использование стратегического планирования способно, значительно улучшить деятельность фирмы.
Проведенные исследования показываю, что стратегическое планирование может быть весьма эффективным, однако они не объясняют, как справиться с перечисленными выше тремя проблемами: параличом анализа, сопротивлением и отказом от планирования.
Забегая вперёд, можно сказать, что объяснения эти заключается в следующем. Стратегическое планирование должно применяться в комплексе с планированием возможностей руководства и управление общим процессом стратегических изменений. Только тогда оно по-настоящему эффективно. В совокупности эти три тесно связанных между собой процесса называютсястратегическим менеджментом.

Повторное возникновение предпринимательского поведения

Как говорилось, компания двояким образом связана с внешней средой.Во-первых, через оперативные действия, когда фирма старается извлечь выгоду из обмена товарами/деньгами со средой. Для этого она старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров/услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности, исследует рынок и представляет на нем новые товары.
Существует два вида стратегического поведения:
постепенное, при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы;
прерывистое, изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации
Говоря об оперативном поведении, следует отметить, что оно тоже может, быть постепенным, то есть цены, количество производимых товаров, качество изменяются медленно, поэтапно. Но как и стратегическое поведение, оно может быть и прерывистым, и свидетельство тому — пример компаний, которые устраивали ценовые войны, решительно снижая цены, и современная революция в производстве (использование компьютеров в производственном процессе), которая значительно изменила технологии изготовления продукции.

Тип поведения

Тип изменений

Постепенные
Прерывистые

Оперативное
Конкурентное

Стратегическое

Предпринимательское

Рис. 1 Разновидностистратегическогои оперативного поведения

Как видно из рис. известны четыре основных разновидности поведения фирмы . Для простоты изложения, мы сравним две противоположные стороны: оперативное постепенное и стратегическое прерывистое поведение. На рис. 1 первое названоконкурентным поведением,а второе -предпринимательским.(В микроэкономике эти два определения практически не различаются).
Так как конкурентное поведение направлено на получение прибыли, а предпринимательское на её использование, можно ожидать, что компании будут стремиться к первому, пока потенциал существующих рынков сбыта позволяет поддерживать целевые темпы роста производства прибыли.
Данный тезис согласуется и с историческими данными. Во время Промышленной революции - в период с 1820 г. по приблизительно 1900г. — началось формирование крупных компаний. Дальновидные предприниматели отвечали на вызов нарождающегося спроса внедрение новых технологий, что социальному, феномену – появлению коммерческой фирмы.
Основной упор во время Промышленной революции делался напредпринимательскую деятельность -создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не существовало.
К началу ХХ в. компании имели определенные технологические и товарные позиции на растущих внутренних рынках. К этому моменту большая часть предпринимательской работы была уже проделана, и основное внимание уделялоськонкурентному поведению.Так продолжалось в течение следующих пятидесяти лет.
Предпринимательское поведение не исчезло, но его форма и значение серьезно изменилось. В начале века многие компании-лидеры организовали отделы исследований и разработок и вывели создание новых технологий на международный уровень. В результате появились новые товары и процессы, способные удовлетворить растущие потребности покупателей и расширить рыночные горизонты.
Но даже в самых активных компаниях исследовательская деятельность оставалась второстепенной. В большинстве фирм конкурентное поведение вытеснило предпринимательское. Связи с внешней средой развивались, как продолжения успешных в прошлом продуктов. Основные же связи воспринимались как естественные границы компании во внешней среде. Сталелитейные компании занимались «сталелитейным бизнесом», нефтяные - «нефтяным» и т. д. Такую позицию оправдывали существовавшие в то время перспективы роста рынков и технологические возможности.
Начиная с середины 1950-х годов, относительное значение этих| двух типов поведения стало изменяться. Масштабы рынков выросли до глобальных, появились новые агрессивные конкуренты, а правительство, защитники окружающей среды и потребители стали предъявлять все большие требования к руководству корпораций.
Даже успешное конкурентное поведение более не гарантировало устойчивые темпы роста производства и прибыли. В некоторых отраслях первого поколения спрос достиг уровня насыщения. В других смена технологии заставила компании, которые имели репутацию традиционных лидеров, оставить когда-то завоеванные позиции. Новые технологии и быстрое развитие сферы услуг привели к появлению очередного поколения отраслей.
Предпринимательское поведение стало таким же, если не более важным фактором успеха и выживания фирмы, как поведение конкурентное. Перед менеджментом встала двойная задача:
• придание первостепенного значения предпринимательскому поведению;
• обеспечение мирного сосуществования предпринимательской и конкурентной деятельности.
Начиная с 1970-х годов, приходит понимание, что предпринимательское и конкурентное поведение в значительной степени различаются между собой, что каждое требует собственных управленческих структур. Мы сведем эти , различия в несколько таблиц.
В табл.1 представлены характеристики факторов внешней среды, требующие конкурентного или предпринимательского поведения. Конкурентные факторы связаны с прошлым опытом фирмы, в то время как предпринимательские — устремлены в будущее.
Из табл. 2 следует, что необходимые для поддержания соответствующего типа поведения цели, информация, стили лидерства, организационная структура и процесс решения проблем не только совершенно различны, но и зачастую несовместимы.
Из таблицы следует, что профили менеджеров-«предпринимателей» и менеджеров-«конкурентов» должны быть различны. Эти различия показаны в табл.3. Правомерно сделать три важных вывода.
| 1. Когда компания, традиционно ориентирующаяся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур. Стратегическое планирование является лишь одним из элементов этого вектора. Будучи применено отдельно от остальных составляющих, оно не способно изменить поведение фирмы.
2. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, фирма должна создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска. Если предпринимательская культура отсутствует, укоренившаяся за долгие годы конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам. Причем сопротивление будет оказано не только стратегическому планированию, но и основной идее предпринимательского поведения.
3. Предпринимательские способности и культура отличаются и несовместимы с культурой конкурентной. Поэтому компания должна позаботиться об их гармоничном и взаимодополняющем сосуществовании.
Все это объясняет, почему попытки внедрить стратегическое планирование в компаниях, ориентированных на конкуренцию приводили к синдрому отторжения, по аналогии с отторжением органов при их пересадке от одного человека к другому.
Сотрудникам таких компаний не хватает мотивации, навыков и расположенности к риску не только для внедрения стратегического планирования, но и для того, чтобы дополнить его необходимыми действиями. Культура организации направлена на получение прибыли в ближайший момент времени, а не на создание долгосрочного потенциала развития. Все системы и структуры приспособлены к конкурентной деятельность и способны к быстрым реакциям, характерным для предпринимательства. Поступающая в компанию информация абсолютно непригодна для организации поиска насущных стратегических альтернатив. Система поощрения и штрафов представляет собой «кнут», о каких-либо «пряниках» за предпринимательское отношение к риску не может быть и речи.
Неудивительно, что ориентированные на конкуренцию организации встречают «в штыки» стратегическое планирование. Более того, непонятно, как руководству компании иногда всё-таки удаётся насильно привить его ростки, невзирая на сопротивление подчинённых.

Глава 2. Определение общих способностей к управлению .

Агрессивность поведения.

Мы рассматривали только два типа поведения компании: предпринимательское и конкурентное.
Но, как было отмечено, на практике у каждого типа поведения существуют свои разновидности. Оперативное поведение варьируется от решительного и агрессивного сопротивления конкуренции до бюрократического пренебрежения к покупателям, свойственного устоявшимся монополиям. Стратегическое изменяется от вынужденного подражания товарам конкурентов до непрерывного потока нововведений.
Аксиома стратегического менеджмента такова: чтобы преуспеть в какой-либо отрасли, компания должна придерживаться агрессивного оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае ей удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям. В дальнейшем степень этой изменчивости мы будем называть уровнем турбулентности внешней среды.
Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов:
·непостоянство рыночной среды;
·скорость изменений;
·интенсивность конкуренции;
·технологические возможности;
• покупательские предпочтения;
• давление со стороны правительства и отдельных влиятельных групп.
Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предоставляемые им возможности, а другие отзываются на внешнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияющих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соответствие навыков потребностям внешней среды и, в особенности, побуждения и способности руководства фирмы.
На рис. 2 показано, как распределяется поведение компаний в отрасли по степени агрессивности. Поведение небольшого числа фирм характеризуется минимальным уровнем агрессивности («на уровне банкротства»), при котором еще возможно получение прибыли, что связано с таким же низким уровнем менеджмента. На противоположной стороне («эффективное руководство») находятся агрессивные компании, чья реакция соответствует уровню турбулентности среды. Такие фирмы имеют наибольшие шансы на успех.
Расположение области успешных компаний говорит о том, что внутриотраслевая среда очень нестабильна. Например, в 1980-е годы в компьютерной индустрии сложилась ситуация, когда появилась возможность замены больших вычислительных машин настольными. Этой возможностью-прорывом и воспользовались изобретатели компьютера Аррlе, положив тем самым начало наступлению персональных компьютеров.

Рис.2. Типичное распределение компаний отрасли по типу поведения

Но, как показывает крайняя правая часть рисунка, менеджеры, склонные переоценивать будущую турбулентность среды, быстро попадают в беду. Так, Генри Дж. Кайзер, директор American Kaiser Aluminum Со., представивший публике малолитражный автомобиль за двадцать лет до того, как среда оказалась подготовленной к его восприятию, поплатился за свою ошибку, став «павшим героем» — менеджером, уровень агрессивности которого превзошел турбулентность среды
Отметим, что хотя в представленной на рис. 2 отрасли область успешных фирм характеризуется высоким уровнем агрессивности (турбулентностью среды), аналогичные взаимосвязи характерны и для отраслей с низкой турбулентностью. Так, Генри Форд оставался лидером автомобильной промышленности с 1906 по 1929 г., хотя его действия отличались самой низкой стратегической агрессивностью, но соответствовали потребностям рынка в стандартном, дешевом и надежном автомобиле.

Агрессивность и управленческие способности компании
Мы имеем все основания предположить, что между агрессивностью внешнего поведения фирмы и ее внутренними управленческими способностями существует, как показано на рис.3, взаимосвязь.

Агрессивность поведения

Рис.3. Управленческие способности компании и степень ее агрессивности

Пересечение вертикальной и горизонтальной пунктирных линий обозначено как «средняя фирма» — компания, имеющая средние по отрасли темпы роста и прибыль.
«Линия сбалансированного поведения» показывает, что какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания. Поэтому, например, «неповоротливой» фирме, расходы которой на продвижение, рекламу и сбыт товара не велики, не требуется такой же крупный отдел маркетинга, как «лидеру», отдающему предпочтение агрессивной сбытовой политике.
С другой стороны, компания — средний конкурент/ новатор, может быть «переразвита»: она имеет потенциальные способности для проведения гораздо более агрессивной политики, но этот потенциал не реализуется, сдерживается самодовольным, пассивным руководством. Прямая противоположность этому — «недоразвитая» фирма, в которой сотрудники «разрываются» пытаясь совершить нечто, явно превышающее их возможности.
Другой тип несбалансированного поведения присущ компаниям, расположенным на горизонтальной пунктирной линии. Их агрессивность может быть и выше, и ниже среднего уровня, но управленческие способности достаточны для получения средних, сбалансированных результатов.
Типы поведения, представленные на рис.3, подсказывают нам и объяснение, и подход к стратегическим проблемам. Компания должна стать более агрессивной, либо для того, чтобы не отстать от конкурентов (когда среда еще подает надежды), либо для того, чтобы не упустить благоприятные перспективы (когда текущие возможности теряют привлекательность, как истощенное месторождение). Эта проблема связана со стратегическим планированием .
Другое объяснение неспособности компании приспособиться к окружающей обстановке может находиться в ней самой: стратегическая агрессивность настроена на будущую среду, но способности компании не соответствуют избранной стратегии.
Третье объяснение идет еще дальше: необходимо изменить и стратегическую позицию, и управленческие способности. Если компания следует этому рецепту и концентрируется только на стратегическом планировании, она, зачастую, игнорирует потенциально более насущную потребность в трансформации внутренней культуры, знаний, чтобы фирма могла выжить в новых условиях среды.
Нам требуется методология, позволяющая осторожно изменить стратегию фирмы и ее управленческие способности, в соответствии с запросами будущей среды. В первой части мы обсуждали вопросы изменения стратегии. Теперь мы обратимся к деловым способностям компании.

Определение окружения

Прежде всего, обратим внимание на среду, или окружение фирмы и рассмотрим его конкурентные и предпринимательские характеристики.
Столбцы табл. 4 представляют четыре различных типа конкурентного окружения. В строках приведены одиннадцать ключевых характеристик, вызывающих турбулентность, которые могут изменяться независимо друг от друга.
Отметим также, что в зависимости от уровня турбулентности изменяются и оценки альтернатив. Оценки из столбца (1) — «стабильного», относятся к спокойной, не турбулентной конкурентной среде. Столбец (4) («инициативный») — среда с высоким уровнем турбулентности.
Процедура определения турбулентности среды заключается в том, чтобы по каждой характеристике найти (и обвести кружочком) наиболее подходящую оценку. Если мы поставили цель определения способностей компании, обведенные значения должны отражать условия среды, ожидаемые в следующие пять-семь лет. За более короткий период времени изменить способности не удается.
В табл. 4 будущаяконкурентная турбулентностьбудет находиться где-то между третьим и четвертым уровнями. Пример таких условий — производство персональных компьютеров в период с 1987 по 1990 г.
Предпринимательскую турбулентностьможно определить с помощью табл.5. Для этого используются те же четыре уровня нестабильности, однако на этот раз в таблице указывается ожидаемая стратегическая изменчивость среды. Нужно отметить, что в первой строке имеется в виду не жизненный цикл товара, а основной циклспроса,характеризующий любой рынок. В дополнение к этому используются такие показатели интенсивности предпринимательской деятельности, как уровень изменения технологии, социальное давление и темп роста спроса. Определение характеристик среды происходит аналогичным образом — обводятся наиболее подходящие значения. Если еще раз обратиться к компьютерной индустрии, табл. 5 показывает, что, скорее всего, предпринимательская турбулентность будет соответствовать уровням 2-3.
Объединив характеристики конкурентного и предпринимательского окружения, можно с помощью рис. 4 определитьобласть вероятной будущей турбулентности.
Определение деловых способностей

Табл. 6 и 7 позволяют нам определить общие способности руководства компании. Первая связана скультурой управленияфирмой. Сюда относятся подходы и стремления определенного типа поведения организации: превалирующие ценности, фокус внимания руководства, реакция на изменения. Эти показатели меняются при переходе от стабильного поведения, какое встречается во многих «бюрократических» фирмах, к активному, инициативному поведению, характерному для «предпринимательских» компаний. Заметим, что в целях сравнения в табл. 6 и 7 мы используем те же заголовки столбцов, что и при определении окружения, однако теперь они относятся уже к внутренним характеристикам фирм.

Таблица 7 описывает способности руководства к эффективной реализации соответствующих типов поведения, вытекающих из предрасположенности к разрешению проблем, структуры власти, организационной структуры и т.д.
Как видно из этих рисунков, с помощью различных типов способностей и культуры (стабильная, реагирующая и т.д.) руководство фирмы может эффективно отреагировать на соответствующие типы окружения, приведённые в табл. 4 и 5.
Более того, чтобы способности кампании были действительно эффективными, характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того же столбца если одна или несколько характеристик не соответствуют способностям, организационная эффективность падает.
В данном случае мы дело с общей способностью руководства к такому направлению деятельности фирмы, чтобы она в наибольшей степени отвечала требованиям среды . Необходимая способность определяется будущим уровнем турбулентности среды.
В дополнение к этой общей способности руководства фирме не обойтись без функциональных способностей соответствующего уровня: навыков и знаний персонала оборудования и площадей для организации исследований и разработок, производства, маркетинга, закупок и т.д.
Вернемся к табл. 6 и 7, описывающим общие способности руководства. Теперь мы должны построить профиль общего руководства фирмы, используя ту же процедуру выделения значений характеристик, что и при определении турбулентности.
Во многих фирмах и конкурентное, и предпринимательское поведение олицетворяет один и тот же руководитель. В таких случаях стратегический «диагноз» ставится только один раз. В децентрализованных организациях, когда группы управления, занимающиеся конкурентными и предпринимательским поведением, могут быть различны, анализ нужно проводить раздельно в соответствующих группах.
Последний случай проиллюстрирован на рис.5 , результаты определения способности добавлены к результатам, отраженным на рис 4. В качестве примера используется компьютерная индустрия. У воображаемой фирмы уровень предпринимательских возможностей традиционно равнялся 4, уровень маркетинга — 2. Такая ситуация типична для компаний, в которых главенствует технология, в которых исследования и разработка товара преобладают над маркетингом и производством.

Страница: 1 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

	Постепенные	Прерывистые
Оперативное	Конкурентное
Стратегическое		Предпринимательское