Внешнее окружение фирмы. Реферат.

Страница: 1 из 2
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2

План

Вступ 2
I зміст системного підходу до управління 4
1.1. Організація як складний і відкритий процес. 5
1.2. Характеристики зовнішнього оточення. 6
II зовнішні фактори прямої дії і їхній вплив на організацію 12
2.1. Постачальники. 12
2.2. Конкуренція як фактор прямого впливу. 15
2.3. Основні типи споживачів з якими працює організація. 16
2.4. Вплив місцевих органів влади на діяльність організації 17
III. характеристика побічних факторів зовнішнього оточення 19
3.1. Політична стабільність і стан економіки. 19
3.2. Розвиток науково-технічного прогресу. 22
3.3. Вплив соціокультурних факторів на організацію. 25
3.4. Події в інших країнах. 27
Висновки: 29
Список літератури 32

Вступ

Не існує жодної організації, що не мала б зовнішнього оточення і не знаходилася б з ним у стані постійної взаємодії.
Успіх будь-якої організації залежить не тільки від факторів діючих всередині організації, але, вирішальним чином, залежить від чинності, зовнішніх по відношенню до організації і діючих у глобальному зовнішньому оточенні факторів. У сьогоднішньому складному світі для досягнення успіху, необхідно розуміти чинність цих зовнішніх змінних. Будь-яка організація потребує регулярного одержання з зовнішнього оточення вихідних продуктів для забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повинна віддавати щось у зовнішне оточення в якості компенсації за її існування. Підприємництво, що буде закривати очі на очевидні факти впливу оточення, буде створювати розриви між своєю поведінкою і жорсткими вимогами свого оточення. Як тільки рвуться зв'язки із зовнішнім оточенням, організація гине. Останнім часом у зв'язку з підсиленням і ускладненням конкуренції, а також різким прискоренням процесів змін у навколишньому середовищі організації все більшою мірою вимушені приділяти увагу питанням взаємодії з оточенням, розвивати спроможність адаптації до змін зовнішнього оточення.
Метою курсової роботи є вивчення впливу зовнішнього оточення організації на її діяльність.
Для досягнення поставленої мети були виконані такі основні задачі: утримання системи підходів до управ-ління, зовнішні фактори прямого впливу і їхній вплив на організацію, характеристика побічних факторів зов-нішнього оточення.
Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновку і списку літератури, що викори-стовується.
В першому розділі курсової роботи розглянутий зміст системного підходу до управління.
В другому розділі розглянуті зовнішні фактори прямого впливу на організацію.
В третьому розділі розглянута характеристика побічних факторів зовнішнього оточення.

I Зміст системного підходу до управління
Система – деяка цілісність яка складаеться з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій вклад до характеристики цілого.
Управління це складний і динамічний процес, що спрямовується і здійснюється людьми для досягнення поставленої мети. Після того як визначена мета, необ-хідно знайти найбільш ефективні шляхи і засоби їхнього досягнення. Іншими словами, якщо при визначені мети потрібно відповісти на питання: «Чого досягнути?», - слідом за цим потрібно відповісти на питання: «як найбільш раціонально досягнути мети?». Таким чином, виникає необхідність у формуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення мети управління.
Однім з найважливіших вкладів системного підходу в науку управління, є поява знання про значення зовні-шнього оточення, оскільки підкреслювалась необхідність для керівника розглядати свою організацію як цілісність, що складається з взаємооб’єднаних частин, в свою чергу опутанних зв'язками з зовнішнім світом. Ситуа-ційний підхід дозволив поширити теорію систем за рахунок розробки концепції, згідно з якою найбільш прийнятний в даній ситуації засіб визначається конкрет-ними внутрішніми і зовнішніми факторами, що характе-ризують організацію і впливають на неї відповідним чином.
1.1. Організація як складний і відкритий процес.
Кожна організація розглядається як система:
- Складна так як вона складається з багатьох систем (виробнича підсистема, фінансова та кадрова і т.і.)
- Відкритою системою, частиною ще більшої систе-ми, що зазнає вплив зовнішніх факторів і змушена пристосовуватися до них.
Концепція організації як відкритої соціальної сис-теми базується на такому мисленні, згідно з яким вся внутрішня побудова системи управління фірми є ніщо інше, як відповідь на різноманітні за своєю природою впливу з боку зовнішнього середовища організації і деяких інших характеристик її організаційного контексту, також, технології виробництва і якості її людських ресурсів.
До такого мислення практики і теоретики управління за рубіжем прийшли в середині 50-х років. Саме в цей час почався прискорений розвиток подій, що, зростая, стали змінювати межі, структуру і динаміку підприєм-ництва. Такі ситуації П. Друкер визначив як «епоху без закономірностей».
Більша частина вітчизняних підприємців доки дотримує думки, що вони тримають свою долю у власних руках. Всі проблеми у бізнесі розглядаються як витрати інфляційного періоду економіки і недосконалість законо-давства.
Однак це не так. Частина наших підприємців, що професійно зв'язані з зовнішньоторговельною діяльні-стю, почали сприймати і вплив зовнішніх змінних як щось об'єктивне. Реальність розвитку нашої і світової еко-номіки дозволяє сказати, що зміни тривають, та ще такими темпами, що можна з певністю завбачити подальше зростання нестійкості принаймні на 20-25 років вперед.

1.2. Характеристики зовнішнього оточення.
В практиці діяльності організацій має місце складна взаємодія і вплив змінних елементів організації на фактори зовнішнього середовища. Очевидно, що кожний окремо розглянутий фактор буде впливати на різноманітні організації по-різному. Досить часто вони утворюють своєрідну «цепну реакцію», при якій чинність одного фактору утворить «кола на воді», викликаючі активність інших факторів.
Такі дії факторів зумовлені їхніми загальними характеристиками. Виділяють чотири основні характери-стики зовнішнього оточення:
·Взаємопов’язаність факторів зовнішнього оточення;
·Складність зовнішнього оточення;
·Рухливість оточення;
·Невизначеність зовнішнього оточення.

Взаємопов’язаність факторів зовнішнього оточення–це рівень чинності, з якої зміна одного фактору впливає на інші фактори. Тако ж, як зміна будь-якої внутрішньої змінної може відбитися на іншій, зміну одного фактору оточення може зумовлювати зміна інших.
Прояв цієї характеристики можна проілюструвати на прикладі ситуації, в якій опинилися підприємства України після 1991 року.
Політичне проголошення суверенітету держави створили ситуацію, при якій політичні фактори виявили сильний вплив на загальний економічний стан підприємств України. Зростання Цін на энергоносії (особливо на нафту), монополія Росії на її поставку притягли за собою загальне підвищення цін на всіх види продукції.
Різке відставання рівня заробітної плати від рівня цін сильно відбилося на купівельній спроможності населення. Готова продукція виявилася замість споживчих ринків на складах підприємств. Неразумна державна податкова і кредитно-фінансова політика створила затори в фінансових артеріях. Підприємства позбулися оборотних коштів і стимулів до підвищення продуктивності праці. Відбувся спад виробництва. До цього можна було б додати і цілий ряд інших факторів, але достатньо і цих прикладів, щоб показати складну систему взаємопов’язаності зовнішнього оточення і їхнього сильного впливу на діяльність підприємств.
Факт взаємопов”язвності не має державних меж і має особливе значення для світового ринку.
Фахівці ввели поняття «хаотичних змін» для опису зовнішнього середовища 80-х років, що характери-зується ще більш швидкими змінами і більш сильною взаємопов’язанністю. Эмери і Трист вказують, що «виживання стає вирішальним чином зв'язаним з рівнем знань організації про її оточення.
Складність зовнішнього оточення–кількість факторів, на що організація зобов'язана реагувати, а також рівень вариативности кожного фактору.
Різні організації здійснюють свою діяльність у різних оточеннях. Так, одні організації мають весь набір факторів зовнішнього оточення, а інші тільки певну частину їх. Наприклад підприємство, що випускає продукцію за державним замовленням і що використовує всього декілька вхідних матеріалів, працює у крупному місті з надлишком необхідної робітничої чинності, застосовує нову технологію, має нескладне зовнішнє оточення. У іншого підприємства, що випускає продукцію широкого споживання, ринки збуту конкурентні. На підприємство діє весь набір державних постанов і профспілкових договорів. Для випуску продукції вико-ристовується декілька швидкозмінних технологій. Ці підприємства мають дуже складне зовнішнє оточення.
За показниками різноманітності (вариативности) факторів в більш складних умовах буде знаходиться організація, що використає численні і різні технології, що зазнають більш швидкий розвиток, ніж організація, якої все це не стосується.
Рухливість оточення–це швидкість, з якої відбуваються зміни в оточенні організації. Оточення організацій змінюється зі зростаючою швидкістю. Хоч ця тенденція і є загальної, є організації, навколо яких зовнішнє оточення особливо рухоме. Наприклад, швидкість зміни технології і параметрів конкурентної боротьби в електронній, хімічній і фармацевтичній промисловості вище, ніж в машинобудуванні, вироб-ництві запасних частин до автомобілів і кондитерської промисловості. Крім того, рухливість зовнішнього оточення може бути вище для одніх підрозділів органі-зації і нижче для інших. Наприклад в багатьох фірмах відділ досліджень і розробок стикається з високою рухливістю оточення, бо він відслідковує всі технологічні нововведення, а виробничий відділ працює у відносно поволі змінному оточенні.
Рухливість оточення створює нестабільність умов діяльності організації. Нестабільність визначається трьома характеристиками:
-ступенем звичності;
-темпами (швидкістю) змін
-передбачуваністю майбутнього.
Звичність подійхарактеризує умови рухливості факторів зовнішнього оточення. Вони можуть бути звичними для організації, змінюватися у межах нагромадженого організацією досвіду, несподіваними, але що є аналоги в минулій діяльності організації, несподівані і цілком нові для діяльності організації.
Темпи змінхарактеризують можливості організації виробляти реакцію на прояв впливу факторів зовнішнього оточення. Темпи змін прийняте вимірювати трьома оцінками:
-повільніше, ніж реакція організації;
-порівняно з реакцією організації;
-швидше, ніж реакція організації.
Передбачуваністьмайбутнього визначає характер зміни факторів зовнішнього оточення по відношенню до організації.
Невизначеність зовнішнього оточення–відносна кількість інформації про оточення і певність в її точності. Якщо інформації мало або є сумніви у її точності, оточення стає більш невизначеним, ніж у ситуації, коли є адекватна інформація і є підстави вважати її високонадійной. Оскільки бізнес все більш стає глобальним заняттям, вимагається все більше і більше інформації, але певність в її точності знижується. Залежність від думок іноземних експертів або аналі- тичних матеріалів, викладених іноземною мовою, поси-лює невизначенність. Чим невизначеніше зовнішнє ото-чення, тим складніше приймати ефективні рішення.
Невизначеність зовнішнього оточення характери-зується сильними і слабкими сигналами
Сильни сигналиє очевидна і конкретна інформа-ція, виявлена в ході спостереження за факторами зов-нішнього оточення, на підставі якої організація спроможна дати оцінку вагомості цих факторів і прийня-ти відповідні заходи.
Слабкісигнализумовлені малим обсягом інформації, що характеризує появу ранніх і неточних (є сумніви в точності інформації) ознак зміни певних фак-торів зовнішнього оточення. Наприклад, країни ко-лишньої соціалістичної співдружності і ближнього Сходу є осередком серйозних політичних конфліктів, але не можна з певністю спрогнозувати, де і коли вони виник-нуть і яку приймуть конкретну форму. При цьому необ-хідно пам'ятати, що такі слабкі сигнали дуже швидко стають сильними настільки, що організація може виявитися не спроможною на них реагувати, і її інтереси будуть поставлені під удар.
Таблиця 2.1. Стислі характеристики зовнішнього середовища

2.Взаємопов’язаність факторів: чинність, з якої зміна одного фактору впливає на інші фактори.

3.Складність: число і різноманітність факторів, значущим чином впливаючих на організацію.

4.Рухливість: відносна швидкість зміни оточення.

5.Невизначеність: відносна кількість інформації про оточення і певність в її точності.

II Зовнішні фактори прямої дії і їхній вплив на організацію
При розгляді впливу зовнішнього середовища на організацію важливо розуміти, що характеристики оточення відмінні, але в той же час зв'язані з її факторами. Характеристики взаємопов”язаності, склад-ності, рухливості і невизначеності описують фактори як прямого, так і побічного впливу.
Оточення прямого впливу складається з елементів, що безпосередно впливають на операції організації і зазнають на собі їх прямий вплив.

2.1. Постачальники.
З точки зору системного підходу, організація – це механізм перетворення входів в виходи. Яскравим прикладом прямого впливу на вхід організації є постачальники вхідних ресурсів. Враховуючи різноманіт-ність ресурсів, що споживаються організацією, у неї існує ціла мережа постачальників. Очевидно, що загальні характеристики виявляються по-різному і зале-жать від конкретного постачальника і ресурсу, що поставляється.
Постачальники матеріальних ресурсів (постачання сировиною, матеріалами, запчастинами, готовими виробами, машинами і обладнанням, оргтехнікою, канцтоварами і т. П.).
Якщо фірма має обмежене число постачальників, розташованих в тому же регіоні, то середовище є для неї простим, малорухомим і передбачуваним. Деякі фірми залежать від безперервного потоку комплектуючих, що постачаються значною кількістю постачальників. Наприклад автозбірний завод. Малоймовірно, щоб всі постачальники знаходилися в одному регіоні.
В цьому випадку дуже складне зовнішнє середовище стає рухомим. Для надійності своєї роботи фірмі необхідно створювати запаси ресурсів. Однак будь-які запаси зв'язують гроші, що можна було б використати на інші потреби. В даному випадку маємо приклад взаємопов”язвного, складного, рухомого і не дуже певного зовнішнього середовища організації.
Фінанси .Організації мають різних потенційних постачальників фінансових коштів. До них можуть нале-жити
·Банки (надання фінансових послуг);
·Інвестиційні і трастові компанії (вкладання грошей під проценти, застава і ін.);
·Акціонери (покупка акцій);
·Поодинокі особи (акцептні векселі або облігації організації).
Для крупних організацій мають місце всі контрагенти. Для них оточення більш сприятливе у порівнянні з підприємствами малого і середнього бізнесу. Ці організації постійно мають ускладнення з притягненням позикових фінансових коштів. Зовнішнє оточення у них складне.
Постачальники комунальних послуг (тепло -, водо - і енергопостачання, вивіз сміття і т. і.). Всі організації певного регіону, міста, селища ведуть справи практично з одним постачальником – монополістом. Він визначає умови надання послуг, з якими організації - одержувачі вимушені миритися. В даному випадку маємо приклад взаємозалежності зовнішніх змінних.
Інші постачальники .Окрім означених постачальників, на оточення організації мають вплив інші підприємства. До них можна віднести наступні:
-Спеціалізовані фірми і установи (надання професійних послуг, таких як юридичні, бухгалтерські, аудиторські і т. і.);
-Агентства по вивченню ринку (надання інформації про ринок);
-Транспортні агентства (доставка товару);
-Страхові компанії (майнове страхування, страхування робітників);
-Засоби зв'язку і передачі інформації (розміщення реклами і іншої інформації).
Необхідно пам'ятати, що кожний постачальник пред-ставляє собою в ринковій економічній системі органі-зацію, на яку також вплине зовнішнє оточення. Прояв характеристик цього оточення в свою чергу впливає на організацію – споживача ресурсів.

2.2. Конкуренція як фактор прямого впливу.
Конкуренти – це зовнішній фактор, вплив якого неможливо заперечувати. Керівництво кожного підприєм-ства повинно розуміти, що якщо не задовольняти потреби споживачів так же ефективно, як це роблять конкуренти, то підприємству довго непротриматися на плаву. У багатьох випадках не споживачи, а саме конкуренти визначають, якого роду результати діяль-ності можна продати і яку ціну можна запросити.
Монополізм веде до технологічного застою, ігнору-ванню інтересів споживачів, а конкуренція є двигуном прогресу. Для виживання на конкурентному ринку керівники вимушені реагувати на нововведення шляхом перетворення своєї організації в більш новаторську і ефективну в межах своєї діяльності.
Споживачи – не єдиний об'єкт суперництва організацій. Організації також можуть вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплата праці і характер відношень керівників з підлеглими.
Конкуренти виявляють вплив практично на всіх внутрішніх змінних організації. Найбільш небезпечними характеристиками конкурентного оточення для організа-ції є рухливість ринку і невизначенність дій конкурентів. Організація повинна прораховувати рухливість оточення і уважно стежити за появою слабких сигналів.

2.3. Основні типи споживачів з якими працює організація.
Задоволення первинних життєвих потреб і зростання прибутку, яким споживач може розпоряджатися за своїм розсудом, визначає характер діяльності організацій. На думку Питера Ф. Друкера, єдина дійсна мета бізнесу – створювати споживача. Під цим треба розуміти: саме виживання і виправдання існування організації залежить від її спроможності знаходити споживача результатів її діяльності і задовольняти його потреби. Сьогодні перед фірмою стає питання: не як виробити товар, а як товар продати.
Успіх фірми залежить від того, як вона уміє працю-вати зі своїм споживачем в відношенні задоволення його потреб.
Споживач є головною ланкою в діяльності органі-зації, впливаючи на неї в наступних напрямках:
-Визначає характер мети організації, тобто факт її існування;
-Визначає товар і послуги, що організація буде виробляти;
-Вирішує, за яку ціну буде придбаний товар (це можливо в умовах конкуренції);
-Впливає на стосунки організації з постачальниками матеріальних і трудових ресурсів;
-Впливає на рішення – де і як продавати продукцію;
-Встановлює, як фінансувати і організовувати післяпродажне обслугову-вання продукції;
-Визначати параметри впроваджених змінних організації – задач, структури, технології.
Слід враховувати, що споживачи є не тільки у організацій, зайнятих підприємництвом, але і у неко-мерційних (школи, лікарні і т. Д.) і державних (органи влади) організацій. Уряд України і його апарат існують тільки для обслуговування потреб українських громадян. Те, що громадяни є споживачами, заслуговує до себе відповідного ставлення, нажаль, звичайно це не очевидно у повсякденних зіткненнях з державною бюрократією. Втім в період виборів використання рекла-ми і особистих зустрічей з виборцями служить ясною вказівкою на те, що кандидати в майбутні власники кабінетів розглядають громадян як споживачів, яких потрібно «купити».
Споживачи можуть створити складне, рухоме (випуск товарів згідно з сучасними направленнями) і невизначене середовище. Значення їх конкретно для кожної організації.

2.4. Вплив місцевих органів влади на діяльність організації.
Органи регіонального і місцевого управління і самоврядування також виявляють сильний вплив на діяльність організацій, що знаходяться на певній території. Регулюючих постанов цих органів багато, видаються вони значно частіше законодавчих документів в інтересах певної території, міста, селища і відобра-жають специфіку тільки цієї території.
Дуже часто розпорядження «місцевого» значення суперечать не тільки відомчим нормам, але і законам, маючи при цьому «виконавчу» чинність вище державних нормативних актів. В результаті організація стикається з дуже невизначеним і складним зовнішнім оточенням, коли веде свої справи в різноманітних регіонах своєї країни і інших держав. При цьому потрібно враховувати, що відмова від законопослухання може обернутися для організації крупним штрафом або навіть повним припи-ненням її діяльності.

III. Характеристика побічних факторів зовнішнього оточення.
Фактори оточення побічного впливу звичайно впли-вають на операції організацій не так помітно, як фактори середовища прямого впливу. Тим не менш, керівництву організації необхідно враховувати їх. Наприклад, аварія на ЧАЕС в 1986г. підлила масла у вогонь суспільних настроїв проти атомної енергетики. Це побічним чином відбилося на кожній організації зайнятій в галузі енергетики, і призвело до всплеску активності багатьох суспільних організацій, наприклад «зелених».
Середовище побічного впливу звичайно складніше, ніж середовище прямого впливу. Складність ця визна-чається багатьма параметрами, наприклад, невизначе-ністю інформації про характер впливу, тривалістю чинності будь-якого фактору, неможливістю спрогно-зувати абсолютно всі наслідки такого впливу. Вони мають, як правило, стратегічний характер і вимагають від організації розробки ефективної стратегії поведінки. Керівництво часто вимушене спиратися на припущення про таке оточення, грунтуючись на неповній інформації, у спробах спрогнозувати можливі наслідки для організації.

3.1. Політична стабільність і стан економіки.
Керівництво повинно уміти оцінювати, як відіб'ється на операціях організації загальні зміни стану економіки. Стан світової економіки впливає на вартість всіх вводних ресурсів і спроможність споживачів купувати певні товари і послуги. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може визнати бажаним збільшення запасів організації ресурсів, що поставляються і провести з робочими переговори про фіксовану оплату праці з тим, щоб стримати зростання витрат в близькому майбутньому. Воно може також зробити позику, оскільки при наступі термінів платежів гроші будуть коштувати дешевше і завдяки цьому будуть частково скомпенсовані втрати від виплати відсотків. Якщо же прогнозується економічний спад, організація може віддати перевагу шляху зменшення запасів готової продукції, оскільки можуть з'явитися труднощі її збуту, скоротити частину робітників або відкласти до кращих часів плани розширення виробництва.
Отже економічна ситуація обумовлює для органі-зації:
·Обсяг грошових засобів, що можуть змарнувати покупці на набуття певних товарів і послуг. На-приклад, якщо прогнозуються низькі прибутки населення, організація може віддати перевагу шляху зменшення запасів готової продукції або зниження собівартості, скорочення виробництва і чисельності працюючих;
·Вартість всіх вводних ресурсів, а отже, вигляди організацією ресурсів, що набуваються і ту суму, яку вона може сплатити. Наприклад, при прогнозуванні зростання цін на що споживаються ресурси організація може зробити їхні запаси. Вартість Зберігання може бути компенсована ціною на той або інший вид ресурсів;
·Наявність і доступність грошових ресурсів, що може отримати організація для своїх потреб, то є доходи на інвестійний капітал або позики. Наприклад, жорсткіші умови в податковій або кредитно-грошовій системах створює труднощі для організації в одержанні кредитів по низьким процентним ставкам. Зниження податків на прибутки громадян сприяє припливу вільної грошової маси в інвестиції;

Страница: 1 из 2
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка