·Надлишок або нестаток робітничої чинності, що одержуються внаслідок скорочення або збільшення робітничих місць. Це й виявляє вплив на рівень заробітної плати робітників при складанні трудової угоди.
Важливо розуміти, що та або інша конкретна зміна стану економіки може виявити позитивний вплив на одні і негативний вплив на інші організації. Певною мірою засоби управління економікою є результатом політичної мети і задач правлячого уряду. Політичне середовище впливає на організацію в таких напрямках:
·Закони, що приймає парламент можуть з'явитися наслідком політичної обстановки в державі; оподаткування прибутків підприємницьких організацій; встановлення пільг або пільгових торговельних мит; регулювання зовнішньоторговельної діяльності; обмеження заробітної плати; розвиток або зупинення приватизаційних процесів та багато іншого;
·Чинність груп особливих інтересів і тиск лоббистов, що можуть відображати відповідні течії в економічній, соціальній і культурній сферах. Наприклад, лоб-бистский тиск в парламенті дозволив прийняти “Закон про оренду з викупом” як форму приватизації держав-них підприємств;
·Створення сприятливого оточення для розвитку підприємництва за рахунок фактору політичної ста-більності і дій держави на міжнародній арені.
3.2. Розвиток науково-технічного прогресу.
Багатьох звичних для нас сьогодні товарів не існувало ще сто років тому: це телевізори, холодиль-ники, комп'ютери, факси і т. і.. Компанії, що не в стані передбачати змін, пов'язаних з науково - технічним прогресом і йти з ними в ногу, незабаром виявлять, що їхня продукція безнадійно застаріла. Однак знаходитися на належному рівні науково – технічного прогресу сьогодні для фірм стає набагато складніше. Час життя технологій значно скоротився. Для прикладу візьмемо друкарську машинку. Перша ґенерація сучасних механічних друкарських машинок домінувала на ринку 25 років. Наступна ґенерація электромеханічних моделей мала більш короткий життєвий цикл – 15 років, електронна ґенерація – 7 років, і перша ґенерація мікропроцессорных машинок – усього 5 років. Можна знайти і інші приклади прискорення науково – технічного прогресу. Наприклад, середня тривалість життя програмного забезпечення сьогодні складає менш одного року.
Фірми повинні відсліжувати тенденції в розвитку науки і технологій і визначати, як вони будуть впливати на спроможність їхніх товарів задовольняти потреби споживачів. Технології, що з'являються в незв”язних галузях, також можуть виявити вплив на діяльність фірми. Виробники електронних годинників витісняють з ринку механічні взірці і зараз шукають нові застосування і засоби збільшення можливостей для своїх кварцевих технологій. Підприємства повинні невтомно стежити за науково – технічною середою, щоб не “прогавити” новий продукт і пов'язані з ним нові можливості.
Розвиток науково – технічного прогресу має складний і всебічний вплив на діяльність організацій. Науково – технічний прогрес має такі наслідки економічного і соціального характеру.
-Відбувається структурна перебудова всіх сфер застосування техніки, що супроводжується поетапним докорінним технічним переозброєн-ням галузей виробничих і невиробничих сфер, особистого споживання і домашнього госпо-дарства. Від організацій вимагається велике капіталовкладення.
-Значно поширюються і оновлюються виробничі споживацькі вартості, підвищується їхня якість. Це відбувається під впливом диференційованого і швидко змінюючегося попиту, що міняється широким колом споживачів і підвищенням гнучкості виробництва. Сильний розвиток одержує мале і середнє підприємництво, здатне швидко реагувати на зміни попиту.
-Змінюється екологічний бік виробництва. Для організацій різко зменшується можливість вико-ристання доступних для традиційної техніки і технологій природних ресурсів. При цьому з'являється можливість втягувати в виробництво нові природні ресурси і забезпечувати їхню глибоку переробку. Організації мають можливість отримати з кожної одиниці ресурсів більше кінцевого продукту і в той же час зменшити обсяг негативного впливу на зовнішнє середовище.
-Значно зростають темпи економічного зростання, підвищення продуктивності праці, зниження вартості готової продукції.
-Подаються нові вимоги до робітників організації. Вимагаються якісні зміни в утриманні знань і навиків всіх робітників, причому робити це потрібно в стислі терміни, інакше досягнення НТП не будуть спроможні реалізуватися повною мірою.
-Зазнають якісної перебудови форми орагінізації виробництва і управління.
-Відбувається постійна заміна старих технологій на більш сучасні і досконалі технології. Вироб-ництво транзисторів навіть в занепад індустрії електронних ламп; винахід ксерокопіювання завдав шкоди випуску копіювального паперу; зростання автомобільної промисловості уповіль-нило зростання залізничної мережі і т. і. Коли стара індустрія не помічає нових технологій або вступає із ними в боротьбу, вона неминучо зазнає поразки.
Науково – технічний прогрес впливає на організацію в взаємозв'язки з технологічним середовищем і супро-воджується якісною перебудовою економічних і соціаль-них відношень, змінює соціально-психологічний клімат в організації.
3.3. Вплив социокультурних факторів на організацію.
Социокультурне середовище включає соціальні інститути і інші чинники, сприятливі формуванню і сприйманню цінностей, смаків і норм поведінки суспіль-ства. Людина як особистість формується в конкретному суспільстві, що визначає його переконання і цінності. У нього складається певний світогляд, що впливає на його ставлення до самого собе і інших людей.
В кожному суспільстві свої переконання і цінності, більшість з яких є сталими. Наприклад, майже всі впевнені в тому, що ми повинні працювати, вступати в брак, позичатися благодійністю і бути чесними. Ці переконання формують специфічне відношення до подій і відповідати нормам поведінки.
Організації працюють в певному соціально-культур-ному середовищі, в яких переважають ті або інші настанови, життєві цінності і традиції. Тому соціокультурні фактори, серед яких переважають настанови, життєві цінності і традиції, впливають на організацію. Социокультурні фактори можуть впливати на визначення продукції або послуг, створюваних організацією, що люди прагнуть купувати. Наприклад, при покупці одягу, відповідного домінуючій моді, сучасним течіям і смакам, люди часто готові платити більше за предмет туалету, на якому стоїть ім'я відомого модельера оскільки, як їм здається, це придає їм додаткової ваги в суспільстві.
Ще один приклад соціокультурного впливу на ділову практику – традиційний і злополучний стереотип, згідно якому жінки не схильні ризикувати і некомпетентні в якості керівників. Така настанова реалізується в дис-кримінаційній практиці найму і службового просування жінок, і, хоча вона протизаконна позбавитися від подібного ставлення важко.
Социокультурні фактори впливають також на організацію роботи колективу підприємства з урахуванням традицій, що склалися. Так, люди, що тривалий час працюють на одному підприємстві, виробляють певний «стиль» поведінки, якої вони дотримують. Молода ґенерація може не сприймати цих традицій і створювати «виклики» – етичну практику ведення бізнесу, прийняту в тій або іншій країні.
Від соціокультурних факторів залежить і образ життя споживача, що залежить від моральних і релігійних норм і шляхом цього на його попит на товар, і на відношення окремої особи до роботи, що в свою чергу, впливає на його ставлення до обсягу зарплати і умов праці. Наприклад, в нашій країні соціокультурне середовище, що склалося зробило нормальним явищем «торговельну діяльність» на “толкучках”, у підземних переходах і тротуарах, сумнівного вигляду і якості товаром.
Підкреслюючи важливість обліку керівництвом соціокультурного впливу, Реджинальд Джоунс, колишній голова правління фірми «Дженерал Электрик», вказує на те, що організації повинні бути в змозі “передбачати зміни очікувань суспільства і обслуговувати їх більш ефективно, ніж конкуренти.”
3.4. Події в інших країнах.
В той час як фактори зовнішнього середовища в тій або іншій мірі впливають на всі організації, середовище організацій, діючих на міжнародному рівні, відрізняється підвищеною складністю. Остання зумовлена унікальною сукупністю факторів, що характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони, державні заснування, політична стабільність, рівень технологічного розвитку відрізняються від країни до країни. При здійсненні функцій планування, організації, стимулювання і контро-лю керівники повинні пам”ятати про такі відмінності.
Коли організація починає вести свої справи за межами внутрішнього ринку, відповідні процедури підля-гають модифікації під ті або інші конкретні фактори оточення. Як вказують дослідники: «Фірма повинна визначити, в якому відношенні нове середовище відрізняється від більш звичної всередині країни, і вирішити, як слідує змінити теорію і практику управління в нових умовах».
Крім того, міжнародне оточення виявляє вплив і на діяльність тих організацій, що не працюють в інших країнах. Так, наприклад, по політичним або ідеологічним мотивам організації, припустимо нашої країни, не можуть придбати нову технологію або новітнє обладнання в іншій країні. Інший приклад: економічні проблеми в США, що спричинили до падіння курсу долару, не минуть безслідно для багатьох організацій різних країн світу.
Висновки:
1.Кожна організація повинна розглядатися як система:
- складна так як вона складаеться з багатьох систем (виробнича підсистема, фінансова та кадрова і т.і.);
- відкритою системою, частиною ще більшої систе-ми, що зазнае вплив зовнішніх факторів і змушена пристосовуватися до них.
Всі підсистеми фірми взаемопов’язані між собою як по вертикалі так і по горізонталі. Керуючи фірмой необхідно розглядати як складну та відкриту систему.
2.В діяльності организацій має місце складна взаємодія і вплив змінних елементів организації на фактори зовнішнього середовища. Кожний окремо розглянутий фактор буде впливати на різноманітні організації по-різному. Всі фактори зовнішнього ото-чення взаємопов”язані, і досить часто вони утворюють своєрідну “цепну реакцію”, при якій чинність одного фактору утворить “кола на воді”, викликаючі активність інших факторів.
3.Оточення прямого впливу складається з елементів, що безпосередньо мають влив на операції організації і зазнають на собі їх прямий вплив. Характеристики оточення відмінні, але в той же час зв”язані з її факторами. Таки характеристики як взаємопов”язанність, складність, рухливість і невизначе-нність зовнішнього середовища описують фактори як прямого, так і побічного впливу. Основними факторами прямого впливу на організацію є: постачальники, конкуренти, споживачі, місцеви органи влади. Зміна впливу на організацію факторів зовнішнього середовища прямої дії відбувається не тільки в результаті залежності їх друг від друга. В значний мірі вони змінюються під впливом факторів побічної дії. Це необхідно ураховувати при аналізі дії ціх факторів на підприемство.
4. Конкуренти – це один з найважливищіх факторів прямої дії, вплив якого неможливо заперечувати, якщо не задовольняти потреби споживачів так же ефективно, як це роблять конкуренти, то підприємство довго не протримається. У багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну можна запросити. Конкуренти виявляють вплив практично на всіх внутрішніх змінних організації. Найбільш небезпечними характеристиками конкурентного оточення для організа-ції є рухливість ринку і невизначенність дій конкурентів. Організація повинна прораховувати рухливість оточення.
5. Фактори оточення побічного впливу звичайно впливають на операції организації не так помітно і є складнішими, ніж фактори середовища прямого впливу. Ця складність визначається багатьма параметрами, наприклад, невизначеністю інформації про характер впливу, тривалістю чинності будь-якого фактору, неможливістю спрогнозувати абсолютно всі наслідки такого впливу.
6. Політична стабільність і стан економіки це один з найважливищих факторів оточення побічної дії. Якась конкретна зміна стану економіки може здійснити позитивну дію на одні та негативну дію на інші організації. Мають місце і локальні вариації, коли одні організації виграють, а інші програють, наприклад при зміні курса доляра.
7. Рішення соціальних проблем дуже відрізняеться від ведення бізнесу. Необхідно признавати наявність багатьох відмінних одна від одної сприманнь дійсності, точок зору та ідеологій, котри з”являються у відносинах з фірмою різноманітних впливових суспільних груп.
8. Зовнішнє оточення для організації є надзвичайно складним і різноманітним. Всі фактори зовнішнього ото-чення взаємопов”язані, і їх значення змінюється від організації до організації і від підрозділу до підрозділу в межах одного і того же підприємства. Незважючи на такі складнощі і труднощі організації, що бажає забезпечити собі виживання і досягнення поставленої мети, слід бути в стані ефективного реагування і пристосовування до змін зовнішнього оточення.
Список літератури
1.Ансофф І. “Стратегічне управління” М. 89
2.Виханский О. С. Наумов А. І. “Менеджмент” Москва 1998г.
3.Герчикова І.Н. “Менеджмент” М. 93
4.Иванцевич Дж. Лобанов А. А. “Людські ресурси управління” М 1993
5.“Теорія управління” під редакцією О. В. Козловского М. 1979
6.Колпаков В.М. “Методи управління” М. 95
7.Котлер ф. та ін. “Основи Маркетингу” К 98
8.Куленков Н.В. “Введення в практику менеджмента” М. 92
9.Мартиненко Н. М. “Менеджмент фірми” К. 1995
10.Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. “Основи менеджмента”.
11.Д. Сульє “Управління” К. 92
12.Хміль Ф. І. “Менеджмент” К. 1995
13.Хоскинг А. Курс підприємництва: Практична допомога М. 1993
14.Яковец Ю. В. “Прискорення науково-технічного прогресу: теорія і економічний механізм” М 1998
Міжрегіональна Академія управління персоналом
Шеншов Максим Валерійович
Курсова робота
За темою: “Менеджмент та зовнішне оточення підприемства”
Шифр групи: ВМ-4
спеціальність: економіки та управління
Науковий керівник:
доцент
Сладкевич В.П.
Київ 1999 р.
1
2
— период времени, в течение которого осуществляются изменения. (Знак «
» означает «пропорционально»).
Таблица 9. Влияние изменений власти и культуры
на поведенческое сопротивление
| Виды изменений |
Политически угрожающие |
Политически нейтральные |
Политически благоприятные |
Изменения
на'1М |
Наибольшее |
Зависит |
Зависит |
в культуре |
сопротивление |
от величины |
от величины |
| | культурных |
культурных |
|
| изменений |
изменении |
Приемлемые с |
Зависит от величины |
Наименьшее |
Позитивное усиление |
т. з. культуры |
угрозы |
сопротивление |
изменений |
Показательный пример
Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планирование (ДП) — метод экстраполяции прошлого компании на ее будущее. Создаваемая в ДП историческая модель действительности и культуры является продолжением прошлого развития.
Политически последствия этого метода несущественны, так как он по сути своей неисчерпаем и не представляет угрозы для устоявшейся структуры власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требования, а слабые группы так и остаются слабыми.
ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследования показали, что эта система применяется в большинстве средних и крупных (американских и канадских) компаний.
Иная история развития у стратегического планирования (СП). Несмотря на то что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось повышенное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; только в 1970-е годы крупные компании начали вводить систематические процедуры стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП, введенное руководителями энтузиастами, либо приводило к «параличу анализа», либо саботировалось работниками и отторгалось организацией.
В конце 1980-х годов несмотря на то что обращение к СП в крупнейших компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья какого-нибудь профессора колледжа или раздраженного профессионала, взывающая к отказу от СП.
Причина такого драматического различия в восприятии двух, казалось бы сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое планирование, как правило, воздействует и на культурный, и на политический порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене исторической модели действительности, оно нацелено на ограничение властных полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель развития.
Индивидуальное сопротивление
Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных людей, а с другой — в групповых действиях.
И опыт, и психологическая наука показывают, что человек сопротивляется изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:
• Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности изменений;
• Он вынужден принимать на себя риск;
• Менеджер чувствует, что в результате происходящих изменений он может оказаться ненужными;
• Он считает, что он не справится с новыми обязанностями;
• Человек чувствует, что теряет «лицо»;
• Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому поведению.
Человек будет оказывать сопротивление, когда под угрозу ставится его позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:
• Когда руководители ожидают, что их доля в доходах компании уменьшится;
• Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании уменьшится;
• Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами организации;
• Когда изменение подрывает его репутацию.
Но не все руководители одинаковы. Некоторые уверены в себе, другие склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно ищут власти и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рождаются руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения отличаются редкой целеустремленностью и никогда не изменяют намеченному курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.
Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и индивидуальной гибкости.
Итак, при данном изменении культуры и власти сопротивление менеджеров будет зависеть от их уверенности в своих убеждениях, их готовности защищать себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обучению и изменениям.
Групповое сопротивление
В свете последних рассуждении реакцию группы на сопротивление рассматривают как совокупность убеждений ее членов. Однако, с равной вероятностью, это могут быть и воззрения людей, давно покинувших организацию, ведь культура и власть группы нередко существуют сами но, себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоянство, превосходящие личные качества отдельных людей. Убрать или переместить одного человека, оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить культуру группы или лишить ее власти.
• У менеджеров, объединенных в группы, но общности обязанностей, работающих над одним и тем же заданием, с течением времени развиваются общие взгляды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.
• В таких группах устанавливаются свои нормы и системы ценностей, которые поощряют одни типы поведения и не одобряют другие. Например, в некоторых фирмах и бюрократических системах идея «не раскачивать лодку» возведена в ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, «плохо все, что не ново».
• В группах вырабатывается общее отношение их членов к информации. Например, в коммерческих фирмах долгое время считалось, что социальные и политические явления не имеют отношения к управлению, потому что «это наше личное дело».
• Группы определяют то, что социологи называют моделью реальности — какое поведение приносит желаемые результаты, а какое нет. Именно поэтому в первой половине XX в. считалось, что максимизации прибыли можно добиться, производя самый дешевый стандартный продукт.
• В группах вырабатывается лояльность к их культуре, которая совместными усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.
Наука о политике, равно как и обычные наблюдения, говорят о том, что группы:
·объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;
·стремятся к накоплению власти и влияния;
·защищают свои позиции.
Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут сопротивляться переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:
·угрожает власти группы;
·нарушает принятые ценности и нормы;
·базируется на информации, которая считается неуместной;
·основано на модели действительности, отличной от принятого в группе мировоззрения.
Литература:
И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия».
Таблица 4. Типы конкурентного окружения
| | Уровни турбулентности среды |
| Характеристики |
Стабильный (1) |
Реагирующий (2) |
Ожидающий (3) |
Инициативный (4) |
(1) Структура рынка
(2) Давление покупателей
(3) Темпы роста спроса
(4) Стадия жизненного цикла отрасли
(5) Рентабельность
(6) Дифференциация товара
(7) Жизненные циклы товаров
(8) Частота появления новых товаров
(9) Эффект масштаба
(10) Капиталоинтенсивность (11) Критические факторы успеха |
Монополи
Нет
Медленный и стабильный
Зрелость
Высокая Нет
Длинные
Очень низкая
Большой
Высокая
Контроль рынка |
Олигополия
Слабое
Увеличивающийся и стабильный
Ранний рост
Высокая Низкое
Длинные
Низкая
Большой
Высокая
Доля рынка и производственные затраты |
Олигополия
Слабое
Замедляющийся/ колеблющийся
Поздний рост
Умеренная
Умеренное
Короткие
Умеренная
Умеренный
Умеренная
Подход к покупателю
и уровень сервиса |
Конкуренция
(большое число
конкурентов)
Очень сильное
Быстрый/
Колеблющийся
Возникновение
Низкая Высокое
Короткие
Высокая
Низкий
Низкая
Предвидение потребностей и возможностей |
