Важнейшей частью в структуре заработной платы является ее тарифная часть, которая не утратила своего значения. Необходимую в рыночной экономике гибкость тарифа могла бы обеспечить так называемая «промежуточная» ставка. Ее размер мог бы соответствовать ежеквартально индексируемому бюджету прожиточного минимума.
Кроме оплаты труда, основанной на тарифной системе, большинство предприятий применяют и стимулирующую личные достижения сверхтарифную оплату. При этом также широко внедряются различные индивидуальные методы оценки.
Производя и реализуя определенный продукт, трудовой коллектив получает валовой доход, который распределяется на постоянную и переменную части.Постоянная частьопределяется в соответствии с тарифной системой и отражает через размер заработной платы различия работников по уровню квалификации, степени сложности выполняемой работы, индивидуальной производительности труда. Совместные же усилия подразделения находят свое отражение впеременной частивалового дохода, которая распределяется согласно трудовому вкладу по специальным методикам.
В условиях внутреннего хозрасчета стимулирующая функция заработной платы реализуется через передачу в самостоятельное распоряжение структурного подразделения переменной части его дохода (или прибыли). Величина передаваемой части устанавливается по результатам анализа ряда показателей, которые должны быть отражены в положении о внутреннем хозрасчете.
Как уже было сказано, распределение прибыли внутри структурного подразделения производится им самим. Однако общие положения об этом распределение должны также быть зафиксированы в нормативной документации. Существует множество способов распределения коллективного заработка, и конкретный должен быть выбран основываясь на специфике предприятия и структурного подразделения. В большинстве случаев распределение производится либо по решению собрания трудового коллектива цеха, без какого либо расчетов или применяется так называемый коэффициент трудового участия, который отражает вклад каждого работника в конечный результат деятельности подразделения. Но в современных условиях данный метод представляется недостаточно эффективным. Поэтому для предприятия, стремящегося следовать последним достижениям в области оплаты труда, было бы неплохо также учитывать при распределении денежных средств такие показатели, как
- образовательный уровень (что способствовало бы повышению уровня своей квалификации рабочими);
- стаж работы (этот показатель помог бы снизить текучесть кадров);
- участие в изобретательстве и рационализаторстве и другие показатели, которые оказывали бы большое влияние на эффективность труда работников.
Принцип материальной ответственности может быть отражен в положении о внутреннем хозрасчете через систему экономических санкций, реализуемых внутриарбитражной комиссией предприятия.
Положение о внутреннем хозрасчете фиксирует общие моменты деятельности предприятия в данном направлении. При текущей же деятельности представляется наиболее эффективнымзаключение договоров между структурным подразделением предприятия и администрацией, в которых отражается внутрихозяйственный заказ администрации предприятия структурному подразделению. Указанный внутрихозяйственный заказ должен сочетаться с внутрихозяйственными потребностями выполнения перспективных и текущих планов экономического и социального развития предприятия. В состав данного договора могут быть включены следующие пункты:
-предмет договора (объем и срок работ);
-обязанности сторон (указываются конкретные обязанности администрации и структурного подразделения);
-ответственность сторон за невыполнение условий договора.
Попытки улучшить положение дел в компании начинаютсяс совершенствования ее организационной структуры. Именно в этом многие менеджеры видят золотой ключик к эффективному управлению. Не исключено, что каждый раз начиная рисовать квадратики с должностями и функциями, они втайне надеются найти доселе не известный миру вариант.
Тщеславие как всегда будет посрамлено: по мнению специалистов, лимит открытий в этой области исчерпан уходящим столетием. И все-таки исследовательский зуд мучает руководителей не зря: регулярное «фотографирование» и координация разных типов структур, пронизывающих компанию, не только удовлетворит жажду первооткрывателя, но и принесет ощутимую пользу делу. В контексте данной работы речь может идти об оптимизации всех структур предприятия к условиям работы при внутреннем хозрасчете. Речь идет именно ивсехструктурах, так как их несколько, причем имеющих одинаковое значение для организации. Наиболее известна отечественным руководителяморганизационная структура управления производством (ОСУП).На уровне формальных документов эта структура находит своей отражение в «Положении об организационной структуре». Главный смысл этого документа заключается в том, что он помогает разобраться в ситуации«кто и что делает».
Можно выделит следующие основные разделы данного положения:
1. Виды деятельности, продукты, услуги и бизнесы.
2. Перечень обеспечивающих функций.
3. Перечень функций менеджмента.
4. Перечень организационных звеньев.
5. Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями.
6. Организационная структурная схема.
ОСУП - это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или положение об ОСУП, выделив основные структурные звенья, направление ихдеятельности, задачи, которые они решат, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без него невозможен, как регулярный менеджмент в целом (его просто некуда будет внедрять), так и внутренний хозрасчет – в частности.
На данный момент наиболее известны следующие виды ОСУП: линейно-функциональная, дивизионная, матричная. При внедрении внутреннего хозрасчета, согласно одному из его основных принципов (см. раздел 3.2), наиболее подходящим вариантом ОСУП является дивизионная. Это обусловлено тем, что при ее применении часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т. д.) передаются производственным звеньям, что позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (см. схему 1).
Схема 1 «Дивизионная ОСУП».
Дивизионная служба Функциональные службы
В то время как в линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. Их преимущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур. Основной недостаток этих структур – затруднение движения информации, причем это относится как к горизонтальным, так и к вертикальным коммуникациям (медленно принимаются решения, качество решений определяется, в основном, надежностью и достоверностью поступившей к руководителям информации, появляется «ведомственность» внутри компании – у руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения высших менеджеров). Однако и дивизионные структуры не лишены недостатков. Основной из них – сочетание самостоятельности подразделений и их ответственность за общие для предприятия конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизионный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом, и появляется угроза неуправляемости вследствие многоуровневой иерархии.
В связи с данными обстоятельствами руководству компании необходимо тщательно обдумать все решения, касающиеся изменения ОСУП предприятия. Особенно важны здесь систематизация, налаживание дел и доведение постановки той или иной структуры до конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет,любой тип структуры будет работать плохо.Если предприятие научилось работать в рамках простейшей (линейно-функциональной) структуры, решило все задачи по организации этой структуры и почувствовало ее ограниченность – вот тогда нужно переходить к дивизионной структуре.
Как известно, самое принципиальное в хозрасчете - это стремление оценивать не результата в целом, а результат отдельных подразделений. Разобраться в ситуации«кто и сколько зарабатывает, тратит»помогает разработкафинансовой структуры предприятия. Она дает разбиение организации на основе других критериев –по центрам финансового учета. И вот это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяют реализовывать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса.
Какая из этих структур важнее? Вопрос не риторический. Ведь в конце концов для бизнес - организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения целей, стоящих перед компанией.
Сразу же дадим определение, чем же является центр финансового учета. ЦФУ - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций испособных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.
Именно ЦФУ, а не финансовые службы, отделы, производственные цеха являются звеньями, с которыми связановедение учета, предназначенного реализовывать принципы экономического управления компанией.Разработка финансовой структуры - один из важнейших стратегических вопросов, который в западных компаниях, например, решается на уровне Совета директоров, в большинстве же российских компаний она попросту отсутствует.
Критерий выделения ЦФУ не сложен. Допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответственен за финансовый результат по данной программе, – выделяем эту программу в ЦФУ. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании, например, закупку сырья. В финансовой структуре это будет единый центр, тогда как в оргструктуре – это три отдельный ячейки. Ситуация может быть и обратной, при этом могут возникнуть проблемы связанные, например, с противодействием руководителя подразделения, хотя бы переименованию своей должности.
Современный менеджмент выделяет несколько типов ЦФУ:
1. Профит-центр– структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли.
2. Венчур-центр -структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
3. Центр затрат- структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит-центров или венчур-центров и непосредственно прибыль не приносят.
Принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников.
Основными разделами “Положения о финансовой структуре предприятия” должны стать:
- перечень центров финансового учета (ЦФУ);
- состав ЦФУ (организационные звенья, входящие в ЦФУ); перечень видов деятельности, функций обеспечения и менеджмента, выполняемых входящими в ЦФУ организационными звеньями;
- классификация ЦФУ по основным типам - центры затрат, профиты, венчуры, центры дохода; схема консолидации ЦФУ;
- финансовая структурная схема.
«Положение о финансовой структуре» используется:
- в составлении бюджетов при консолидации и разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности;
- в бизнес-планировании для определения зон ответственности подразделений и звеньев;
- в бухгалтерском, управленческом и оперативных учетах, задании центров учета.
Следующим шагом в деле постановки внутреннего хозрасчета должен быть выбор его модели . Дело в том, что если выбранный способ оценки деятельности подразделений окажется неэффективным, то под вопросом окажутся и сами результаты деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом. Данный процесс можно представить в виде следующего алгоритма (см. схему 2):
Схема 2 «Алгоритм выбора модели хозрасчета».
уточнение стратегии.
1.Выбор стратегии.Общая стратегия, полученная из анализа состояния предприятия “сегодня” подразделяется на продуктовую, функциональную, ресурсную и управленческую стратегии. Последняя, в свою очередь, делится на несколько блоков, один из которых - финансовая стратегия. О важности этого блока говорит следующий пример. Если компания планирует развернуть дилерскую сеть в регионах, то это решение повлечет за собой появление новых центров финансового учета (ЦФУ). В рамках финансовой стратегии руководству придется отвечать на вопрос, будут ли эти ЦФУ центрами прибыли или центрами доходов, а это влияет на выбор модели хозрасчета.
2.Дивизионализация, если она необходима. (Дело в том, что существуют бизнес-процессы, в которых, например, требования экономики ниже требований безопасности и технологии, а также бизнес-процессы, не подлежащие расщеплению. По оценкам специалистов, последнее касается примерно одной пятой части промышленных предприятий, которым нет смысла отказываться от линейно-функциональной системы.)
3.Бюджетирование.Этот элемент обязателен, поскольку информация для расчета финансового результата по той или иной модели хозрасчета берется именно из бюджетов. Они являются источником информации и для анализа связанности бизнес-процессов компании - то есть для оценки доли общих доходов и затрат, которую можно отнести на прямые доходы и затраты подразделений.
Обычно выбор модели хозрасчета и ее внедрение занимают около полугода (при наличии выработанной стратегии и при поставленном бюджетировании подразделений). Соответственно, всегда существует вероятность смены ранее выбранной модели, например, при изменении стратегии компании.
Далее рассмотрим основные модели внутреннего хозрасчета. Надо сказать, что именноспособ оценки экономического результата деятельности подразделенийи определяет различия моделей хозрасчета, как системы экономического управления деятельностью предприятия.
На основе анализа систем оценки результатов деятельности компании можно выделить следующие модели внутрихозяйственного расчета :
-модель экономического управления по финансовым результатам;
-модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам;
-модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с трансфертным ценообразованием;
-модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием;
Модель экономического управления по финансовым результатам , или, иначе говоря, модель оценки экономических результатов по прибыли ЦФУ (см. схему 3).
Схема 3 «Модель экономического управления по финансовым результатам».
(формула 2), где
К0– общий результат (прибыль)
| |
Z0– результат администрации (общефирменные затраты)
|
|
(формула 1),где
Ki– результат ЦФУ (прибыль);
Di– доходы ЦФУ;
Zi- затраты ЦФУ;
i– правило разнесения общефирменных затрат.
| |
По некоторым оценкам, данной моделью пользуются сейчас около 20% компаний. Она лежит и в основе действующей в России системы ценообразования и калькуляции себестоимости, когда предприятию требуется найти полную себестоимость по каждому продукту. Финансовый результат здесь равен разнице между прямыми доходами и суммой прямых и так называемых общефирменных (косвенных) затрат, которые производятся руководством компании, а затем разносятся между ЦФУ (формула 1). Общий финансовый результат вычисляется по формуле 2.
Однако прежде чем начать пользоваться этой моделью, необходимо осознать, по крайней мере, два факта. Первый – отсутствие единого алгоритма расчета полной себестоимости, вследствие чего результат зависит от учетной политики, принятой в компании. Иными словами, полная себестоимость, а значит и прибыль ЦФУ считается снекоторой степенью неопределенности, К этому руководители должны быть готовы чисто психологически. Второй существенный момент связан с объективными причинами. Такая модель применяется для независимых ЦФУ. Чем больше они независимы, чем меньше связей между бизнесами – тем меньше взаимозачетов, а значит проще подсчитать прибыль по каждому ЦФУ. Но при системе с сильной кооперацией и точность расчета прибыли по ЦФУ становится недостаточной, имеет смыслотказаться от расчета прибыли, а считать только затраты.
Альтернативная модель расчета финансово-экономических результатов ориентируется на принципиальный отказ от желания посчитать прибыль ЦФУ(см. схему 3).
Схема 4 «Модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам».
(формула 2)
(формула 5), где
D0– доходы компании, не разносимые по ЦФУ. |
|
Z0– результат администрации
| |
(формула 3)
- результат ЦФУ (маржинальный доход);
(формула 4)
| |
Объектом управления является не прибыль, амаржинальный доход и затраты . Таким образом, задача управления такой моделью сводится к управлению маржинальным доходом, общефирменными затратами, затратами по ЦФУ и контролем за тем, чтобы общефирменные расходы покрывались за счет деятельности ЦФУ.
Преимущества такого упрощенного похода становятся очевидными в управлениипроизводственной технологической цепочкой.Многочисленные попытки директоров заводов сделать цехи дивизионами упираются в необходимость определить, что такое, например, доход цеха, производящего заготовки. И оказывается, для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести своего рода Госкомцен внутри предприятия, который объективно и правильно будет определять цены на промежуточную продукцию. В результате задача разнесения общефирменных затрат приобретет новое обличье – определение трансфертных цен, а это еще сложнее, чем разнести затраты. У директора есть только два выхода. Первый – быть готовым ко всем трудностям, связанным с расчетом трансфертных цен. Второй – отказаться от идеи расчета финансовых результатов цехов-заготовителей и считать только производственные затраты (см. схему 4, формулы 4 и 5). Эта ситуация является массовой, и большая часть директоров идет по второму пути.
Здесь стоит напомнить о понятии«директ-костинг» (direct costing). Это популярная система расчета себестоимости, базирующаяся на разделении общих издержек производства на переменные (прямо связанные с количеством продукции, произведенным за единицу времени) и постоянные (практически не зависящие от количества продукции). Только первая группа издержек включается в себестоимость. Для менеджеров – это один изинструментов управления ценой.Есть несколько «минимально возможных» цен. Между верхней из них, когда выручкой покрываются все затраты, и нижней, равной сумме прямых расходов, целый спектр вариантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установитьреальную ценуна изделие. Он должен иметь точную информацию, ниже какого предела в какой момент он не может ее опустить.
Конечно, в долгосрочном плане нужно ориентироваться на покрытие всех затрат. Но если у вас залежалый товар, либо вам «кровь из носу» нужно выйти на данный рынок или сохранить своих клиентов, то под разные маркетинговые стратегии существуют конкретные варианты управленческих решений. Правда серьезным препятствием на пути внедрения директ-костинга стоит налоговая служба и политика государства, карающего за установление предприятием цены на продукцию ниже ее себестоимости.
Итак, последнее слово в выборе модели хозрасчета – за руководством компании. На самом деле ни одна из этих моделей не лучше и не хуже другой. Просто в них заложены разные идеологии. Это связано с тем, например, что первая модель в значительной мере опирается на американскую идею дивизионализации, а вторая – на немецкую традицию скрупулезного учета затрат. В какой-то мере вторая модель близка нашему плановому сознанию, когда считали не бюджет доходов и расходов, а сметы расходов, которые позволяли быстро проводить расчеты себестоимости. Но руководители должны видеть плюсы и минусы каждой и делать осознанный выбор. Первая модель подкупает своей «рыночной завершенностью», так как в ней считается конечный финансовый результат – прибыль. Но, с другой стороны структура бизнеса может быть такой, что при применении экономической модели управления по финансовым результатам данные показатели будут настолько приблизительными, что не будут представлять особой ценности.
Вторая модель позволяет избежать споров между руководителями ЦФУ о методых разнесения общефирменных затрат. Но ведь и споры могут возникнуть по разным причинам: или действительно очень сложно разнести общефирменные затраты, или в компании слабый центр, который не может управлять менеджерами. Иными словами, при наличии сильного руководства достаточно его волевого решения, чтобы в соответствии со стратегией компании выбрать первую из рассмотренных моделей хозрасчета.
Кроме того, необходимо знать, что применение той или иной модели порождает соответствующую последовательность управленческих действий. Так, если в компании используют модель экономического управления по финансовым результатам, это означает, что там умеют считать прибыль ЦФУ (то есть, имеют развитую систему бюджетирования). Тогда закономерно производить дивизионализацию – только так при наличии бизнес-плана каждого дивизиона, где есть и доходная и расходная части, можно по-настоящему мотивировать получение прибыли.
И, наоборот: там, где применяется вторая модель, ЦФУ не должен думать о доходной части, о прибыли. При этом на уровне руководства компании должно быть сделано предположение, что если затраты ЦФУ и руководства вписываются в некие заданные коридоры, то конечная прибыль достаточна.
Кроме двух вышеприведенных моделей внутреннего хозрасчета можно выделить еще две, которые являются разновидностями первых:модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованиемимодель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с трансфертным ценообразованием (см. схему 5) .
Схема 5 «Модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием».
, где
K0– общий результат (прибыль) |
|
Z0– результат администрации
| |
, где
Ki– результат ЦФУ;
i– правило разнесения общефирменных затрат
| |
, где
Ki,t– результат ЦФУ с учетом трансфертных цен;
, где
i– положительная или отрицательная величина (трансфертная надбавка, связанная с продажей i-м ЦФУ j-му ЦФУ ресурса по цене Cij– в объеме Vij,);
- сумма трансфертных добавок по всему ЦФУ |
|
