, где K0– общий результат (прибыль); D0– доходы компании, не разносимые по ЦФУ
Z0– результат администрации
, где Ki- результат ЦФУ

Основной упор делается на постановку логистики, осуществляется производственное планирование подразделений, финансовый результат считается только по компании в целом, без разбивки на ЦФУ. Начинают с составления простейших операционных бюджетов, например, всего из двух статей: расходов на персонал и на ведение производственной деятельности.
Следующий шаг –диагноз структуры бизнес-процессов компании.Условно их можно разделить на независимые, слабо связанные и сильно связанные между собой. В первом и втором случае можно сразу определить модель хозрасчета, в которой будет работать предприятие. Это управление по финансовому результату или управление по маржинальному доходу и затратам. Но когда бизнес-процессы компании сильно связаны между собой, нужен дополнительный промежуточный этап. Предстоит сначала освоить расчет трансфертных цен или поставить систему нормирования затрат, что хорошо умели делать в планово-экономических отделах советских предприятий. А затем уже выбирать между первой и второй моделями.
Но в любом случае, надо сначала перейти от системы операционных бюджетов кполноценной системе бюджетирования(минимальным элементом системы должен стать бюджет доходов и расходов), которая давала бы исходную информацию для оценки результатов деятельности по заранее выбранной модели.
По своей сути боджетирование – это созданиетехнологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов.Однако это и нечто большее, чем просто счет денег: во-первых, это «план жизни» компании – надо к чему-то привязаться, какие-то цели должны быть формализованы. Во-вторых, он играет мотивирующую роль – его надо достигать, к его выполнению надо стремиться. Наконец, с бюджета осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Если предприятие не достигнет забюджетированных доходов, причем его расходы будут такими-то, то у предприятия могут возникнуть проблемы. А там уже начинается сравнение ежемесячных итогов по бюджетам и если кто-то недорабатывает, то руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет регулирующую, направляющую и контролирующую роль.
Вместе с тем стоит заметить, что внедрение бюджетирования в условиях современной российской экономики имеет определенные трудности, вызванные отечественной спецификой. Так, например, из-за пресловутой нестабильности российского рынка, а также нестабильности и неорганизованности внутри самих компаний процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе». То есть, не будет иметь практической пользы. Также отрицательной влияние на разработку бюджетов оказывают такие специфически российские факторы, как недостаток маркетинговой информации и отсутствие накопленных статистических данных, плюс влияние политики на экономику.
И все-таки в любом случае бюджет нужно составлять. Что касается сроков планирования, то это максимум год, а чаще – квартал, месяц. Кроме того, по словам менеджеров, здесь особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный, скажем на год или на квартал, корректируется каждый месяц.
Из всех необходимых к внедрению на предприятии видов бюджетов, наибольшее значение для внутреннего хозрасчета носитбюджет доходов и расходов (БДР).Результатом его постановки является:
- ведение учета, анализа и планирования доходов и расходов, прибылей и убытков, рентабельности фирмы в целом и образующих ее ЦФУ;
- учет, анализ и планирование налогов на прибыль;
- определение уровней и возможностей возврата кредитов, выплаты дивидендов;
- учет, анализ и планирование соотношений выручки от реализации с суммарными, а также постоянными и переменными затратами;
- горизонтальный анализ рентабельности центров финансового учета, оценка их сопоставительной привлекательности.
Структурно БДР можно представить следующим образом (см. схему 8):
Схема 8 «Пример блок-схемы БДР».

(-)

(-)

(=)

(-)

(=)

Для организации бюджетирования необходимо определиться с составом и структурой информации, порядком подготовки информации и порядком ее перемещения внутри организации (кто, что, когда, кому передает и в какой форме). Для определения порядка внутрифирменного перемещения информации нужно спроецировать процессы бюджетирования (с их входами и выходами) на организационную структуру компании, то есть, распределить обязанности, связанные с обеспечением функционирования системы между руководителями организации, а также назначить орган (или одного руководителя), ответственный за работу системы в целом.
Далее, для внедрения БДР, а также всего внутреннего хозрасчета в целом, необходимо сформировать перечень количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений. Эти показатели можно определить через анализфункций (процессов)системы БДР:
I. Планирование целей и мероприятий подразделений. На основе целей, стратегического плана организации, а также целей и мероприятий прошлых периодов осуществляется планирование целей и мероприятий подразделений на период с соответствующей временной разбивкой, в которых содержатся представленные в систематизированном виде:
- показатели подразделений (ожидаемый объем сбыта, величина оборота, изменение оборота по продуктовой и рыночной структуре);
- необходимые для реализации этой программы мероприятия, включающие данные о сроках и ответственных за их исполнение.
1. Планирование сбыта на основе целей, стратегических планов и мероприятий подразделений прошлых периодов и прогноза состояния внешней среды.
2. Планирование производства:
- определяются целевые показатели производственных цехов и служб;
- производится поиск, оценка и отбор мероприятий по производству, необходимых для достижения поставленных целей производства.
3. Планирование снабжения:
- определяются целевые показатели закупок и деятельности складского хозяйства (отделов снабжения, складирования и транспортировки);
- производится поиск, оценка и отбор снабженческих мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей снабжения.
4. Планирование НИОКР:
- определяются целевые показатели отделов НИОКР;
- производится поиск, оценка и отбор мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей НИОКР.
Особенность планирования НИОКР заключается в отсутствии непосредственной связи с процессом производства планируемого периода. Деятельность НИОКР направлена на развития организации, тем не менее, планы НИОКР оказывают воздействие на планирование прибыли организации и других показателей в плановом периоде.
5. Планирование общефирменных (штабных) подразделений (служб). Сюда входит работа по планированиюперсонала предприятия, оборудования и технологий, планирование администрации (высшее руководство, секретариат, отдел стратегического планирования, юридический отдел и др.).
II.Планирование доходов и расходов подразделений.На основе спланированных мероприятий подразделений, а также отчетной информации за прошлый период составляются планывыручки, затрат, сумм покрытия, производственного результата (расчетная прибыль), рентабельности и др. экономических показателей подразделений на период с соответствующей временной разбивкой.
1. Планирование бюджета сбыта:
- планирование результата сбыта;
- планирование сбытовых расходов: постоянных, переменных и специальных (связаны с принятием специальных оперативных решений).
2. Планирование бюджета производства:
- планирование прямых производственных затрат;
- планирование косвенных производственных затрат.
3. Планирование бюджета снабжения:
- планирование затрат на покупки;
- планирование затрат на снабжение.
4. Планирование бюджета НИОКР:
- планирование совокупных затрат (общий бюджет средств на НИОКР);
- планирование по местам возникновения затрат;
- планирование затрат по проектам НИОКР.
5. Планирование бюджетов штабных служб:
- планирование бюджета персонала (затраты на социальные нужды, специальные доходы и затраты);
- планирование бюджета оборудования и технологий (затраты по местам возникновения, имущество);
- планирование бюджета администрации (затраты по местам возникновения, используемое имущество (хозяйственное оборудование, оргтехника)).
IV.Общефирменное планирование доходов и расходов:выручка от реализации продукции, суммы покрытия, производственный результат, рентабельность и др.
V.Оценка степени достижения стоимостных целей организации.Сравниваются целевые значения основных стоимостных показателей организации с рассчитанными. В случае если значения расчетных показателей меньше целевых, осуществляется перепланировка целей, мероприятий и бюджетов подразделений и организации. Если после проведение нескольких итераций получается, что поставленные цели не могут быть достигнуты, проводится корректировка начальных целей, стратегических планов и продуктовой программы организации.
Также при внедрении внутреннего хозрасчета следует обратить особое внимание на необходимостьорганизации обучения принципам хозяйственного расчета всех работников предприятия,начиная от рабочих и кончая высшим руководством, особенно порядку распределения коллективного заработка структурного подразделения. То есть работник долженчетко знать, что ему нужно сделать для того, чтобы получить более высокую заработную плату, так как именно это способствует росту эффективности труда.
Тщательная подготовка предприятия к внедрению внутреннего хозрасчета и последующий его перевод на внутренний хозрасчет способны привести к ликвидации существующей обезлички конечных результатов труда и бытующей практики содержания убыточных подразделений предприятия за счет прибыльных, к адресной и персональной ответственности каждого подразделения, всех руководителей и специалистов предприятия за результаты своей хозяйственной деятельности.
Новые принципы хозяйствования, прежде всего, направлены на решение этих проблем, на сохранение целостности предприятия и его трудового коллектива, на кардинальное повышение рентабельности производства путем адресного стимулирования его конечных результатов, выявленных на рынке товаров, работ, услуг.
IV. Общая характеристика предприятия.
Полное наименование: Открытое акционерное общество «Производственно - коммерческое строительное предприятие «Кировстрой».
Сокращенное наименование: ОАО «ПКСП «Кировстрой».
Юридический статус: по уставу данное предприятие является юридическим лицом со всеми вытекающими отсюда, в соответствии с ГК РФ и Законом РФ «Об акционерных обществах», правовыми последствиями:
-обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, право иметь расчетный счет и другие виды счетов в банках и др.;
-предприятие несет ответственность только в пределах своего имущества, акционеры несут риск в размере стоимости своих акций, также осуществлено разделение ответственности между предприятием и его собственниками (акционерами);
-предприятие имеет право создавать филиалы, открывать представительства, совместные предприятия, подразделения; иметь дочерние и зависимые общества и т. д.;
Организационно - правовая форма: открытое акционерное общество. Контрольный пакет акций находится в собственности членов трудового коллектива. Их распределение между работниками предприятия на начальном этапе приватизации осуществлялось на основе стажа работы на данном предприятии. В настоящее время наметились тенденции к скупке акций некоторыми физическими лицами, причем не все из них являются работниками данного предприятия. Однако о приобретении контрольного пакета акций одним лицом говорить еще рано (наибольшее число акций, удерживаемых одним собственником, на данный момент составляет около 7,5 % от их общей численности).
По уставу основная цель общества -получение прибыли. Оговаривается также, что общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в соответствии с вышеприведенной целью.
В настоящее время предприятие осуществляет деятельность по двум направлениям: производство строительных материалов и оказание строительных услуг . К дополнительным источникам получения прибыли, применяемым на данном предприятии, можно отнести продажу строительных материалов и сдачу в аренду свободных помещений.
Производственная деятельность осуществляется предприятием посредством приобретенного в 1997 г. завода железобетонных конструкций, основной вид выпускаемой продукции которого -железобетонные строительные материалы (панели, блоки, плиты и др.).
Среди причин, побудивших предприятие приобрести этот далеко не преуспевающий завод, можно выделить следующие:
1. Создание базы производства строительных материалов для нужд собственных строительных подразделений. Необходимость в этом была продиктована целью снижения себестоимости материалов через ликвидацию части накладных расходов при объединении управленческого аппарата, сокращении его численности (прежде всего через ликвидацию служб, занимающихся сбытом продукции).
2. Стремление не допустить перехода данного завода в собственность конкурентов предприятия.
3. Получение дополнительной прибыли от реализации продукции завода сторонним потребителям.
Другое структурное подразделение, занимающееся производством, - База № 2. Основной вид ее деятельности - выпускстроительных материалов из продуктов деревообработки (оконные и дверные блоки, плинтус и др.).
Строительная деятельность предприятия осуществляется посредствомтрех строительно-монтажных управлений (СМУ №1, СМУ №2, СМУ №3)(строительство новых объектов) иремонтно-строительного управления (РСУ)(реконструкция и ремонт действующих объектов). Предприятие занимается в основном гражданским строительством (жилые дома, объекты социально-культурной сферы).
V. Анализ опыта внутрихозяйственного экономического регулирования.
Положение о внутреннем хозрасчете введено на предприятии 1 сентября 1995 г.
Экономическая сущность внутреннего хозрасчета определяется в этом положении следующим образом: коллектив структурного подразделения, используя закрепленное за ним имущество, получает большую самостоятельность в организации производства и труда, в распределении и использовании прибыли, остающейся в его распоряжении.
Предприятиеосуществляет расчеты с бюджетом и банками, сохраняет за собой функции планирования основной номенклатуры продукции, объема производства, осуществляет единую техническую политику, развивает социальную сферу, производит перевооружение и реконструкцию по общим для предприятия планам.
Каждому хозрасчетному подразделению, отделу присваиваются учетные коды, которые проставляются на всех первичных документах.
На предприятии применяется следующий порядок перевода структурного подразделения или отдела на внутренний хозрасчет :
1. Издается приказ по переводу, определяются сроки перевода.
2. До перевода подразделения должны быть определены:
- цены на основные и вспомогательные материалы, услуги вспомогательных служб, отделов;
- перечень основных и оборотных средств, передаваемых структурному подразделению отделу;
- экономические нормативы, необходимые для расчета плановых показателей и учета фактических затрат;
- фиксированная сумма арендной платы и размер участия структурного подразделения в расходах и платежах предприятия;
- форма лицевого счета, первичных учетных документов.
Образование и использование прибыли.
В качестве обобщающего показателя деятельности хозрасчетной единицы принимаетсяприбыль.
Прибыль структурного подразделения образуется:
1. Из себестоимости продукции (работ, услуг) (без НДС), куда относятся материальные и приравненные к ним затраты на производство и прочие затраты.
В состав материальных затрат включаются: затраты на сырье, материалы, топливо, энергию, затраты на работу и услуги, выполненные сторонними организациями или структурными подразделениями предприятия.
К прочим расходам, приравненным к материальным затратам относятся: командировочные расходы, оплата почтовых, телефонных, телеграфных расходов, % за пользование кредитами, аренда помещений, налоги.
2. Из реализации продукции за вычетом ее себестоимости.
Из прибыли структурного подразделения образуются:фонд оплаты труда работающих, фонд директора, фонд мастера, отчисления в фонд потребления.
ФОТ работающихопределяется отдельно по каждому структурному подразделению, виду продукции в процентах от прибыли. При условии выполнения и перевыполнения задания по прибыли коллектив хозрасчетного подразделения премируется из фонда директора и фонда мастера. Порядок премирования изфонда директораопределяется только генеральным директором после анализа им деятельности конкретных подразделений. В настоящее время на предприятии не выработан четкий порядок таких доплат, поскольку они еще ни разу не производились (генеральный директор не считает ни одно подразделение заслужившим такие доплаты).
Для определения экономических результатов работы структурного подразделения, каждому из них в рамках соответствующих счетов бухгалтерии предприятия открывается лицевой счет доходов и расходов.
Лицевой счет отражает все плановые и фактические показатели деятельности хозрасчетного коллектива. Доходы и расходы учитываются за месяц и нарастающим итогом с начала года. Лицевой счет составляется на основании данных оперативного учета. Данные лицевого счета о фактическом расходе материалов, сырья, электроэнергии, топлива и др. материальных ресурсов, по которым установлены нормы расхода, заполняются на основании первичных документов по их использованию в производстве.
Формирование ФОТ работающих, фонда директора, фонда мастера и отчислений в фонд потребления производится нарастающим итогом с начала года.
Процентная ставка, по которой производится отчисление от прибыли в ФОТ работающих сформирована на предприятии следующим образом:на момент перевода структурного подразделения определялсяболее-менее приемлемый уровень заработной платы в расчете на одного работника, и далее на этой основе прямым счетом определялась процентная ставка отчислений.
Максимальная заработная плата не ограничивается и зависит от вклада каждого работника в результат труда подразделения.
Минимальный размер заработной платы при малом доходе или его отсутствии выплачивается работникам структурного подразделения не более 3-х месяцев, после чего рассматривается вопрос о целесообразности дальнейшего функционирования данного структурного подразделения.
На предприятии установлена следующаясистема предоставления отчетов о деятельности структурных подразделений, их рассмотрения, предоставления примерных планов деятельности и их утверждения:
- начальниками хозрасчетных служб до 25 числа предоставляется в ПЭО примерный план работ на следующий месяц, начальник ПЭО до 1 числа выдает утвержденный план работ на следующий месяц и плановую себестоимость выпускаемой продукции;
- начальники хозрасчетных служб до 1 числа месяца, следующего за отчетным, предоставляют отчет по выполнению установленного плана с обязательным указанием затратного механизма и полученной прибыли;
- эти результаты в течение 5 дней рассматриваются специальной комиссией и выдается решение о деятельности хозрасчетного подразделения.
Оценка итогов работы хозрасчетной единицы.
Сбор, регистрация и обработка первичной документации в денежном измерении по хозрасчетной единице производится бухгалтерией.
Оценка результатов работы хозрасчетной единицы производится созданной для этой цели комиссией, состоящей из генерального директора, главного бухгалтера, начальника ПЭО и др. (всего 6 человек). Решения комиссии утверждаются генеральным директором.
Непроизводственные расходы, которые по определению комиссии образовались по причинам, зависящим от хозрасчетной единицы, относятся на ее фактические расходы.
Расходы, которые по определению комиссии образовались по причинам, зависящим от деятельности иной хозрасчетной единицы, относятся на фактические расходы виновных лиц.
В случае невыполнения администрацией предприятия своих обязательств перед хозрасчетной единицей, приведшего к простоям, увеличению трудоемкости, срыву или несоблюдению сроков выполнения работ, перерасходу материальных ресурсов, эти затраты будут отнесены за счет прибыли предприятия в целом.
На данный момент, на внутренний хозрасчет переведены следующие подразделения:
- СМУ;
- РСУ;
- строительная лаборатория;
- сметно-договорной отдел;
- производственно-технический отдел;
- коммерческий отдел;
- база № 2;
- отдел снабжения;
- отдел главного механика;
- ДК “Строитель”;
- Дом ветеранов.
Система хозрасчетных показателей, применяемая на предприятии.
Как уже было сказано выше, основным показателем, характеризующим деятельность хозрасчетных подразделений, является прибыль. Однако для некоторых подразделений устанавливаются дополнительные показатели, которые будут рассмотрены ниже.
На предприятии, кроме общего положения о внутреннем хозрасчете, существуют подобные положения, но уже касающиеся конкретных подразделений. Такие положения разработаны для СМУ, завода ЖБК, сметно-договорного отдела и производственно-технического отдела. Данное обстоятельство вызвано, возможно, тем, что эти подразделения являются источниками средств для деятельности всех остальных подразделений, деятельность которых основывается на общем положении.
Формирование системы хозрасчетных показателей для строительно-монтажного управления.
Формирование прибыли и ее использование.
Прибыль формируется из стоимости реализованной продукции за минусом ее себестоимости.
Прибыль (доход) определяется по каждому объекту в отдельности и СМУ в целом и распределяется следующим порядком:
- 60% направляется на формирование ФОТ работников СМУ с учетом резерва на отпуска (8,3%) и начислений на заработную плату (38,5%);

Страница: 3 из 5      <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу: скачать реферат | 1 2 3 4 5

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка