Наименование подразделения	Показатели	% для начисления заработной платы
База № 2	1. Выпуск продукции 2. Товарооборот 3. Арендная плата 4. Стоимость предоставляемых услуг 5. Затраты1 6. Прибыль 7. Сдача чермета 8. Сдача денежной наличности	30 – 82
Коммерческий отдел	1. Товарооборот 1. Затраты 2. Выручка 3. Прибыль 4. Сдача чермета 5. Сбор денежной наличности	20
Столовая	1. Товарооборот 2. Выручка 3. Затраты 4. Сбор денежной наличности	50
ДК “Строитель”	1. Аренда и коммерчески услуги 2. Затраты 3. Прибыль 4. Сбор денежной наличности	38,1
Дом ветеранов	1. Аренда и коммерчески услуги 2. Затраты 3. Прибыль 4. Сбор денежной наличности	56
Строительная лаборатория	1. Услуги 2. Затраты 3. Прибыль 4. Сбор денежной наличности	52,5
Отдел снабжения	1. Товарооборот 2. Выручка 3. Затраты 4. Прибыль 5. Сдача чермета 6. Сбор денежной наличности	20
Отдел главного механика	1. Объем услуг 2. Выручка 3. Затраты 4. Прибыль 5. Сдача чермета 6. Сбор денежной наличности	20

Анализ соответствия системы внутреннего хозрасчета на предприятии основным принципам внутреннего хозрасчета:
1.Принцип гибкого сочетания хозрасчетной деятельности подразделений и централизованного экономического регулирования их деятельности.
Данная система хозрасчета отвечает данному принципу полностью.
2.Принцип одновременного перевода всех подразделений фирмы в режим внутрихозяйственного расчета.
Данный принцип не был соблюден полностью при организации внутреннего хозрасчета на данном предприятии. Сначала на такой режим были переведены производственные подразделения (СМУ и РСУ), а затем уже все остальные. Такой порядок, возможно, был вызван осторожностью руководства при освоении мало известного им способа ведения хозяйственной деятельности.
3.Принцип рационального формирования хозрасчетных коллективов.
Данный принцип можно считать реализованным, так как практически все подразделения, представляют собой предметно-замкнутые циклы. Для подразделений, чья деятельность очень тесно связана (СМУ, РСУ, сметно-договорной отдел, производственно-технический отдел) введена зависимость величины отчисляемых на заработную плату средств (поскольку деятельность СМУ и РСУ напрямую зависит от деятельности подразделений, отвечающих за составление договоров, смет и технический расчет).
4.Принцип прогрессивности норм и нормативов.
Данный принцип не реализуется в рамках действующей системы (хотя это было бы очень полезно, например, при формировании количественных показателей для СМУ).
5.Принцип организации достоверной системы учета результатов.
Здесь также можно сказать о реализации данного принципа: подразделению очень трудно представить ложную информацию о полученной прибыли, объеме произведенных работ, поскольку этим занимается бухгалтерия, которая от этих подразделений никак не зависит.
6.Принцип материальной ответственности.
Реализация данного принципа предусмотрена принятым на предприятии положением (не предусмотрена, пожалуй, только ответственность управленческих служб и высших должностных лиц предприятия за невыполнение планов подразделениями по их вине; ответственность здесь ложится на предприятие в целом). Дело за тем, чтобы он реализовывался на практике.
7.Принцип материальной заинтересованности.
Этот принцип является основным стимулом для повышения производительности труда и, конечно, предусмотрен на данном предприятии. Реализуется он через прямую зависимость величины заработной платы от итогов работы подразделения. Стоит, однако, отметить возникающее противоречие в случае с заводом ЖБК, продукцию которого покупает само предприятие.
Выводы и предложения.
Учитывая изложенные выше условия эффективности применения внутреннего хозрасчета применительно к ОАО «ПКСП «Кировстрой», можно сделать следующие выводы и предложения:
1. Разработать необходимую нормативную документацию: положения о структурных подразделениях, ОСУП, финансовой структуре.
2. На предприятии необходимо определить финансовую структуру. Здесь возможно выделение следующих ЦФУ:
- ЦФУ № 1 –финансовая служба,включающий бухгалтерию и планово-экономический отдел, по классификации ЦФУ – этоцентр затрат;
- ЦФУ № 2 –исполнительная дирекция,включающий секретариат, юрисконсульта, отдел кадров, инженера по ТБ, отдел главного механика, строитедьную лабораторию –центр затрат;
- ЦФУ № 3 –строительная служба,включающий все СМУ, РСУ, производственно-технический отдел, сметно-договорной отдел, отдел снабжения –центр прибыли;внутри данного ЦФУ было бы неплохо внедрение так называемоговнутрипостроечного хозрасчета,аналога советскогобригадного подряда, данные которого применялись бы при распределении части дохода подразделения;
- ЦФУ № 4 –завод ЖБК–центр затрат,внутри которого возможно внедрение второй модели внутреннего хозрасчета (учет по маржинальному доходу и затратам);
- ЦФУ № 5 –база № 2,включающий базу № 2, коммерческий отдел,– центр прибыли.
3. На основе анализа финансовой структуры внести изменения в ОСУП с целью ее оптимизации к применению внутреннего хозрасчета.
На данный момент на предприятии применяется следующая ОСУП (см. схемы 9, 10).

Схема 9 «ОСУП «ОАО «ПКСП «Кировстрой»

Генеральный директор

Главный инженер		Зам. По производству и экономике		Зам. по снабжению и транспорту		Зам. по кадрам (начальник отдела)		Зам. по строительству		Планово-экономический отдел
Коммерческий отдел		Завод ЖБК		Отдел снабжения		Отдел управления персоналом и соц. развитием		Производственно-технический отдел		Бухгалтерия
Отдел гл. Механика				Транспортный цех завода ЖБК		ДК «Строи-тель»		Сметно-договорной отдел		Юрисконсульт
Строительная лаборатория						Дом ветеранов		СМУ № 1
База № 2								СМУ № 2
Инженер по ТБ								СМУ № 3
								РСУ

Учитывая особенности данного предприятия (наличие двух направлений деятельности) можно отдельно рассмотреть ОСУП завода ЖБК (см. схему 10):
Схема 10 «ОСУП завода ЖБК»

Директор

Главный инженер		Зам. по снабжению		Отдел производства и сбыта		Бетоносмесительный цех
Отдел гл. Механика и энергетика		Отдел снабжения				Производственный корпус
Начальник ОТК						Цех ферм балок
Лаборатория						Арматурный цех
Технолого-конструкторский отдел						Транспортный цех
						Ремонтно-механический цех
						Пароэнергетический цех

Первоначально должна быть проведена доработка ОСУП существующего вида (ликвидация лишних должностей; необходимые структурные преобразования: объединения структурных подразделений, например, коммерческого отдела и Базы № 2, изменение вертикальной подчиненности), а в дальнейшем было бы неплохо перейти к продуктовому виду дивизионной ОСУП (дивизионализация по выполняемым производственным функциям: строительство, производство стройматериалов, производство изделий деревообработки).
4. Пересмотр системы оценки деятельности отдельных хозрасчетных подразделений.Более-менее приемлемым здесь представляется использование второй модели хозрасчета (учет маржинального дохода и затрат), так как это позволяет избежать накладок, связанных с распределением накладных расходов, которые в свою очередь, вызваны сложностями с организацией трансфертного ценообразования при учете прибыли завода ЖБК. В соответствии с этим необходимы изменения количественных показателей подразделений (примерную схему см. на стр. 22). Здесь уместно напомнить о внедрении учета только прямых затрат, но лишь на уровне внутреннего управленческого учета.
5. Применение методов материального стимулирования в ПЭО, бухгалтерии и др.штабных службах через анализ фактических затрат.
6. При внедрении на предприятии службы маркетинга (а это жизненно необходимо) перевести ее на уровень структурных подразделений (имеются в виду СМУ и база № 2).

зд. и далее: затраты без заработной платы