ШЛЯК И.Я. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ НА ПРИМЕРЕ КП КУРОРТНЫХ УСЛУГ «ОТДЫХ».Выпускная работа. Крымского государственного гуманитарного института. 2003. – 72с., 1 иллюстрация, 8 таблиц, 15 библиографических источников. Ключевые слова: планирование, внутрифирменный план, сбыт, реклама, персонал, финансы, гостиничное предприятие.
Выполнен анализ проводимого на предприятии планирования разных направлений деятельности. Разработаны самостоятельно некоторые разделы внутрифирменного плана, в. т. составлен для внедрения на практики план рекламной компании. Намечены и предложены пути совершенствования финансового учёта.
Может оказаться полезной для руководителей подразделений рекреационного комплекса, в частности гостиничных предприятий.
Введение………………………………………………………………….стр. 1 1.Теоретические основы внутрифирменного планирования
1.1Внутрифирменное планирование на предприятиях индустрии гостеприимства……………………………………………………… …….стр. 4
1.2 Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования,
формы планирования………………………………………………………стр. 6
1.3 Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование………………стр. 11
1.3.1Перспективное планирование…………………………………….стр. 11
1.3.2 Среднесрочное и бюджетное планирование…………………….стр. 16
1.3.3 Тактическое планирование……………………………………….стр. 21
1.4 Этапы разработки внутрифирменного плана……………………..стр. 27
1.5 Организационные формы внутрифирменного планирования……стр. 30
1.6 Резюме………………………………………………………………..стр. 34 2 Разработка внутрифирменного плана на примере КП «Отдых»
2.1План сбыта - основополагающий раздел внутрифирменного плана..с. 37
2.2 Рекламная компания КП «Отдых»………………………………..стр. 41
2.3 Резюме………………………………………………………………стр. 47
3. Планирование потребностей в трудовых ресурсах……………… стр. 48
3.1 Планирование оплаты труда……………………………………….стр. 53
3.2 Резюме………………………………………………………………стр. 59
4. Планирование издержек и прибыли…………………………………стр. 60
4.1 Финансовое планирование и планирование издержек………… ..стр. 60
4.2 Планирование доходов и прибыли……………………………… стр. 64
4.3 Резюме………………………………………………………………стр. 67
Заключения……………………………………………………………….. стр.68
Приложения
Библиография
Библиография
1)Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск.–СПб.,1999.–336с.
2)Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистка, 1997. – 248 c.
3)Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства/ Пер с англ. – М.: 1995 г. – 255 с.
4)Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности./Учебное пособие. – М.: 19996. – 312 с.
5)Гречикова И. Н. Менеджмент – М.: 1994 г. – 305 с.
6)Дурович А. Г. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие. – 2-е изд; перераб. и доп. – М.: Новое знание, 2001. – 346 с.
7)Квартальнов В. А. Туризм: Учебник – М.: Финансы статистика, 2000. – 280 с.
8)Коробов М.Я. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий – К.: Знання – 2000 г.- 378 с.
9)Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ. 1998, - 430 с.
10)Колосе В.И. Управление финансовой деятельностью предприятия: Учебник.: Пер. с франц. – М. ЮНИТИ, 1998 г. – 575 с.
11)Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика/ Под ред. В.А. Подсолонко. К – Выща школа, 2000. – 263 с.
12)Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства(отели, рестораны) – М.: ОАО «НПО» изд-во «Экономика», 2000 – 207 с.
13)Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. – М.: Юристъ, 2001. – 106 с.
14)Тарцуляк А.О. Финансовый анализ и управленческие решения – К.: - ЕУФИМБ – 2000.- 210 с.
15)Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М 1996. – 176 с.
Введение
Становление рыночных отношений и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров народного потребления, услуг населению. В условиях молодого еще украинского рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию.
Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.
В данной работе автор попытался раскрыть и проанализировать основные направления планирования на предприятиях гостиничного хозяйства. Предметом работы является организация системы внутрифирменного планирования на предприятии. Объектом исследования является внутрифирменное планирование КП курортных услуг «Отдых». Актуальность данной работы в первую очередь определяется необходимостью совершенствования внутрифирменного планирования выбранного объекта исследования. В связи с актуальностью выбранной темы можно выделить следующие цели:
А) определение путей и методов совершенствования внутрифирменного планирования на выбранном объекте;
Б) Внедрение предложений по совершенствованию это функции менеджмента.
Из данных целей можно сделать вывод об огромном практическом и научном значении работы.
Задачами моих исследований становятся:
1) Теоретическое исследование сути вопроса;
2) Изучение системы действующего планирования на исследуемом предприятии;
3) Разработка предложений по совершенствованию планирования
Для реализации этих задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический, графический.
Всё это и предопределило структуру данной работы, которая состоит из 2х основных разделов. В теоретической части изложены основные аспекты современной системы внутрифирменного планирования. В общих чертах в планирование деятельности гостиничного предприятия входят: выявления перспектив развития внешнего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. Продукцией планирования является система планов - долгосрочных, среднесрочных и оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает необходимые предпосылки для обеспечения в принципе в фирме точного соответствия предпринимаемых действий требованиям общих целей. В работе по внутрифирменному планированию прежде всего участвуют высшие руководители, которые формируют исходные положения для достижения оптимального распределения внутрифирменных ресурсов, делегируют полномочия, необходимые для эффективного использования этих ресурсов. От лиц, которым делегированы полномочия и приданы ресурсы, требуется творческий подход к использованию ресурсов. Прогресс в этом направлении зависит от умения менеджеров использовать новейшие теоретические положения, различные аналитические инструментарии для отыскания наилучших связей настоящего с будущим, для решения задач определения целей.
Во второй – аналитической части исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов на исследуемом предприятии. Особое внимание уделяется планированию сбыта, персонала и финансовому планированию, как наиболее важным разделам внутрифирменного плана. Проведён анализ и отражена существующая система планирования и внесён ряд предложений по совершенствованию именно этих аспектов планирования.
Многие зарубежные специалисты непрерывно подчеркивают, что смысл внутрифирменного планирования в конечном счете сводится к определению решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности фирмы, ее роста в будущем. Смысл планирования довольно точно определяется профессором Д.Сандерсом из Техасского университета: «Функция планирования - смотреть в будущее; планировать - значит определять заранее будущий курс действий.» [ 2, стр. 127]
Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.
Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. Поэтому данная работа может стать наглядным примером для многих гостиничных предприятий, где фактическое использование и реализация планирования недостаточны. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.
Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности гостиничного предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием индустрии гостеприимства.
1. Теоретические основы внутрифирменного планирования 1.1 Внутрифирменное планирование на предприятиях индустрии гостеприимства
Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.
Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.
Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности гостиничного предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием индустрии гостеприимства.
Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и прежде всего законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.
Принцип единства народнохозяйственного планирования проявляется в координации планов всех отраслей промышленности, сельского хозяйства и других сфер общественной деятельности. Непрерывность планирования основывается на непрерывности самого процесса производства. Она выражается в тесной взаимосвязи перспективного, текущего и оперативного планирования, в определении плановых заданий на сопряженные плановые периоды, в бесперебойном обеспечении процесса производства всеми необходимыми ресурсами.
В условиях возрастающих темпов развития народного хозяйства и ускорения научно-технического прогресса особое значение приобретает принцип оптимальности планирования. Он связан с применением многовариантных расчетов и выбором из них наиболее эффективных. Оптимальность планирования — это достижение наиболее полного использования производственных ресурсов в целях повышения эффективности производства, его интенсификации, улучшения конечных показателей производственно-хозяйственной деятельности планируемого объекта.
Стабильность планирования означает существенное сокращение возможных изменений в утвержденных планах, соблюдение порядка и сроков внесения уточнений в планы отраслей, научно-производственных и промышленно-производственных объединений, отдельных предприятий.
1.2 Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления гостиничным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. «Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.»[1, стр. 35]
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий гостиничного комплекса. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями гостиничного предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке.
Потребность в планировании в современных гостиничных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках гостиничного предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:
«Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:
·перспективное планирование (прогнозирование);
·среднесрочное планирование;
·текущее (бюджетное, оперативное) планирование.» [2, стр.131]
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. «Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.» [3, стр. 46]
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.
Планирование включает в себя определение:
конечных и промежуточных целей;
задач, решение которых необходимо для достижения целей;
средств и способов их решения;
требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).
«Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности гостиничного предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.» [3, стр. 79 ]
При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров, ресторанов и проч. путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.
Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии.
Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:
планомерность - это основа управления;
плановость - принцип управления;
планирование - важнейшая функция управления;
плановые задания - метод управления;
разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.
1.3 Перспективное внутрифирменное планирование,его виды и цели. Среднесрочное и текущее(бюджетное) планирование 1.3.1 Перспективное планирование
Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:
определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;
совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Так, для гостиничного предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для гостинично-ресторанного предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).
Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на государственном или местном уровне.
Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:
·сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;
·значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;
·созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);
·обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.
В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.
