4. Ситуационный анализ.
Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которыми она может столкнуться.
5. Стратегия маркетинга
Определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной.
6. Реализация тактики.
Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые
с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.
Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.
7. Слежение за результатами.
Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени.
Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.
В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.
« Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.» [2, стр. 46]
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.(Приложение 3)
1. 5 Организационные формы внутрифирменного планирования
Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.
Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.
Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.
Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.
В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".
Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано c высшим и низовым уровнями управления.
В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.
Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.
Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.
Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.
Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.
1.6 Резюме
Плацдармом для любого планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. «Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.» [6, стр. 57]
Итак, подробно изучив процесс планирования в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.
2. Разработка внутрифирменного плана на примере КП «Отдых»
Основным объектом исследований автора стала гостиница «Отдых», которая является частью коллективного предприятия курортных «Отдых». Гостиница «Отдых» - это гостиница 2-го разряда. Как и в любой гостинице данного разряда, в гостинице «Отдых» есть водопровод, канализация, отопление, телефонная связь, душ и ванные общего пользования, ресторан. Номерной фонд (30 номеров) гостиницы представлен на 50% номерами первой и на 50% второй категорий и пока 10 недавно оборудованных номера высшей категории. К 1-ой категории относятся номера, состоящие из одной комнаты на одного-трёх человек, с полным санитарным узлом, телефоном, телевизором, обставленные гарнитуром или набором однотипной высококачественной мебели, с гравюрами на стенах, коврами или ковровыми покрытиями на полу.
Номера 2-ой категории состоят из одной комнаты на одного-трёх человек, надлежащим образом меблированные. Санитарные узлы неполные или только умывальники, телефоны, телевизоры. К достижениям в развитии и совершенствовании гостиницы является появление номеров высшей категории. Эти номера состоят из двух комнат, в них установлены кондиционеры, имеются посудные сервизы, мини-бары. Пока их в гостинице только 10, но в будущем в планы руководства входит увеличение их количества, что станет поводом для присвоения гостинице боле высокого разряда.
Один из главных вопросов, который предстояло уяснить, касался структуры данного предприятия. В больших гостиницах организационная структура представляет собой сложный механизм, в котором задействовано множество людей и подчиняется этот механизм определённой иерархии. Но во главе любой иерархии стоит директор. Так как гостиница «Отдых» сравнительно небольшое предприятие, то организационная структура её относительно проста. Директору непосредственно подчиняется зам. директора по гостинице. Кроме того, в гостинице есть служба приёма и размещения, куда входят 3 администратора, также поэтажный персонал, в составе которого 3 дежурных по этажу и 6 горничных. Есть на предприятии главный бухгалтер и ресторан, работники которого также подчиняются зам. директора по гостинице. Т.о. организационная структура – это скелет. Тогда как «душой» организации является организационная культура, которая устанавливает действия членов организации. В нашей гостинице работает всего лишь около 35 человек, здесь есть свои ценности, принятые верования и нормы поведения. Есть хорошая традиция празднования совместно дней рождений и других праздников. Уже устоялись определённые формы приветствия между работниками и, конечно, с гостями. Часто на предприятии организуются совместные экскурсии, прогулки, пикники, что способствует сплочённости в коллективе, установлению контактов и улучшению взаимоотношений между работниками. Поэтому в гостинице всегда ощущается благоприятный психологический климат, и тёплая, гостеприимная обстановка, что, конечно же, дополнительно привлекает клиентов. По мнению автора, организационная культура является важным условием для успешного функционирования предприятия в целом, и поэтому требует постоянного укрепления и улучшения.
В ходе исследований автору удалось чётко определить для себя две основные составляющие деятельности данного предприятия, т.е. определить миссию и цель данной гостиницы. Миссия, которая и является основой деятельности гостиницы, - это предоставление иногородним гражданам временного жилья и дополнительных платных услуг. А основная цель гостиницы – повысить качество обслуживания и расширить спектр предоставляемых услуг.
2.1 План сбыта - основополагающий раздел внутрифирменного плана.
«План стимулирования сбыта имеет свои преимущества по сравнению с планом рекламы: мероприятия по стимулированию сбыта дают немедленный положительный эффект на месте продажи товара, побуждая потребителя не откладывать покупки; увеличение объема продаж, таким образом происходит быстро и поддается измерению, что практически невозможно в случае рекламы.» [6, стр 156] К сожалению, в КП «Отдых» план сбыта не составляется.
Основной задачей плана сбыта является увеличение оборачиваемости товаров на месте их продажи. Его исполнение возлагается на руководителя отдела стимулирования (Если такая должность существует), работающего в сотрудничестве с управляющим по товару и директором по маркетингу. Этот раздел плана маркетинга, как правило, включает следующие статьи:
а) Место товара на рынке. Кратко излагаются основные исходные данные, относящиеся к товару, рынку, потребителю и конкурентной продукции.
б) Цели на предстоящий год. Указываются выполненные в течение предыдущего года мероприятия по стимулированию товара и изучению конкурирующей продукции; анализируются результаты этой деятельности; совещаются проблемы и возможности, которыми следует воспользоваться:
- качественные задачи (улучшение имиджа товара в глазах торговой сети за счет ускорения его оборачиваемости);
- количественные задачи, выраженные в цифрах;
в) Программа действий:
- цель: увеличение продаж;
- средства: изучить ситуацию в магазинах, предложив скидку;
- обоснования: сбыт товара переживает застой.
г) Контроль за плановыми мероприятиями.
Проверка рентабельности запланированных мероприятий осуществляется путем проведения тестов до и после операций по стимулированию продаж; при этом выбирается некоторое количествоторговых точек и анализируется продажа товара до, во время и после проведения стимулирования.
д) Бюджет.
Для каждой операции по стимулированию сбыта устанавливается строго определенный бюджет; затем этот бюджет включается в общий годовой бюджет.
е) План-график. Намеченные на год мероприятия представляются в графической форме.
Гостиница «Отдых» была построена с целью организации на ее базе приема и обслуживания туристов ближнего зарубежья и Украины с высоким и средним уровнем дохода. Данное направление деятельности является приоритетным и определяет стратегию предприятия в целом. Другими направлениями деятельности являются: оказание дополнительных гостиничных услуг, туристические, экскурсионные, культурно-зрелищные, спортивно-игровые, медицинские и бизнес-услуги.
Основными рынками сбыта продукции и услуг КП «Отдых» являются:
·ближнее зарубежье (преимущественно – Россия);
·Украина и АР Крым.
Основными конкурентами по обслуживанию туристов из стран СНГ и Украины являются: санаторий «Нижняя Ореанда»; пансионат «Мисхор»;санаторий «Южный» и другие крупные дома отдыха, санатории и пансионаты. Коэффициент загрузки номерного фонда по официальной статистике составил в 2001 году в целом 27,7%.(приложение 4);
Анализ рассматриваемого показателя в разрезе месяцев вызывает сомнение в соответствии предлагаемых данных реальной загрузке гостиницы. Так, загрузка в летние месяцы, когда наплыв туристов в Крыму значительно превысил показатели прошлых лет, должна иметь порядок 90-95%. Отчетные же показатели составляют в июле-августе по КП «Отдых» – 63-67%. Кроме изложенного, интерес представляет распределение загрузки по номерам. Как показывает анализ, номера « высшей категории» имеют загрузку с октября по май выше средней, а с июня по сентябрь на 10-20% ниже средней. Хотя, как подсказывает логика, номера высшей категории должны быть загружены на 100%.
Всех потребителей услуг КП «Отдых» можно условно разделить на три группы:
·приезжающие индивидуально;
·приезжающие группами;
Для индивидуально приезжающих туристов из Украины и стран СНГ (около 10%) действуют тарифы т.н. «стойки портье», т. е. максимально возможные. Средний доход по плану 2003 года составляет (без учета НДС и гостиничного сбора) около 112,5 грн на один место/день оплаченный.
Для туристов прибывающих организованными группами (около 23-30%) цены согласовываются в каждом договоре. По плану на 2003 год средний доход от проживания этой категории должен составить около 94 грн на один место/день оплаченный.
Основными посредниками в привлечении туристов, прибывающих организованными группами из Украины (43-50%) являются:
·Туристическая Ассоциация «Черноморские путешествия», г. Ялта
скидка по проживанию:
-35% - на номера первой категории;
-10% - на номера высшей категории;
·Туристическая фирма «САМ», г. Киев
скидка по проживанию:
-30% - на номера первой категории;
-10% - на номера высшей категории;
·ООО «Экспоцентр», г. Ялта
скидка по проживанию:
-20% - на номера первой категории;
-10% - на номера высшей категории;
·ООО «Крым-Курорт», г. Ялта
скидка по проживанию:
-25% - на номера первой категории;
-10% - на номера высшей категории;
·НПО «Информационные технологии», г. Киев
скидка по проживанию:
-10-20% - на номера первой категории;
-5% - на номера высшей категории.
Данные о фактических доходах за 2002 год приведены в следующей таблице:
Средний доход номерного фонда в 2002 году составил 77,5 грн на один место/день оплаченный, т.е. на номер в среднем (при полном проживании в двухместном номере) –155 грн или 29$(без учета НДС и гостиничного сбора). Всё это следствие проведения определённой ценовой политики. С 1 апреля 2002г. изменена ценовая политика в гостинице, а именно:
-на 67,5% увеличены цены за проживание в период сезона и высокого сезона;
-на 48,5% увеличены цены за проживание в период низкого сезона.
Таким образом, средний доход номерного фонда приблизительно в 1,5 раза ниже дохода, получаемого от туристов за наличный расчет (без скидок и договорных цен).
2.2 Рекламная компания КП «Отдых»
Одним из способов стимулирования сбыта, помимо плана сбыта, является реклама. Перед лицом постоянно возрастающей конкуренции рентабельное
увеличение объема продаж становится главным желанием всякого производителя. Реклама призвана ознакомить с товаром, удержать завоеванные им позиции. Вместе с тем она требует все более значительных затрат.
I. Постановка задачи рекламной кампании
1. Определение предмета рекламы.
Услуги по размещению и проживанию отдыхающих; экскурсионное обслуживание гостей и местного населения.
2. Формулировка цели рекламной кампании.
Продвижение данных услуг на украинский туристический рынок и занятие лидирующего места на крымском туристическом рынке.
3. Финансирование рекламной кампании.
Предполагаемый доход предприятия 135.000 $
Стоимость рекламной кампании – 5000$
Стоимость продукта – 50 $
| Стоимость |
требуется |
затраты |
Участие в выставке |
1 кв метр выставочной площади – 200$ |
4 кв метра |
800$ |
Реклама в газете |
Обьявление страницы – 20 $ |
25 обьявления по страницы |
500$ |
Реклама в журнале |
Обьявление страницы – 200$ |
6 обьявлений по 1/8 стр. |
1200$ |
Ролик на радио |
1 мин. – 50 $ |
6 роликов в день по 10 сек. |
1500$ |
Листовка |
1 лист – $ |
2000 листов |
500$ |
Комп сеть |
Создание страницы (регистрация) – 300$ + дизайн – 200$ |
1 web страница |
500$ |
|
| Итого: |
5000$ |
II. Разработка программы рекламной кампании (разработка стратегии и тактики рекламной кампании)
1. Изучение предмета рекламы и выделение его особенностей.
К сожалению, рекламная кампания в КП курортных услуг «Отдых» практически не проводится. Рекламируемым продуктом могут стать номера и экскурсионные услуги. Хотя уровень комфортности предлагаемых номеров и уровень обслуживания в гостинице не достаточно высок. Но в тоже время у данного туристического продукта существует ряд преимуществ, главным образом это дешевизна и удобство расположения.
2. Выделение круга потребителей рекламируемого товара.
Главным образом: молодые отдельно живущие люди, супружеские пары с детьми и без детей, пожилые супружеские пары работающие и на пенсии. Жители городов и сельской местности. Украинцы и жители ближнего зарубежья, а также туроператоры и турагенты отечественного туристического рынка.
3. Разработка общей идеи рекламной кампании.
Общая идея рекламной компании состоит в том, чтобы рекламировать не только конкретные услуги по размещению отдыхающих, но и делать акцент на месте нахождения гостиницы, т. е. создавать ей имидж неразрывно связанный с рекреационными возможностями и уникальностью Крыма.
