Структура – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов.
Элементы системы – отдельные части, выделенные по тому или иному принципу, являющиеся ее структурообразующими факторами и играющие роль подсистем. Последние, хотя и относительно самостоятельны, различным образом взаимодействуют в рамках системы: граничат, обусловлены друг другом (порождение одних элементов другими) и взаимное влияние. В результате взаимодействия у элементов и формируются общесистемные качества, т.е. признаки, свойственные системе в целом и каждому из них в отдельности.
Любая организация – это система. Управление ей – тоже система. В понятии «система управления» элементами ее выступают все работники, участвующие в процессах управления. Система управления предполагает те связи, которые характеризуют отношения управления, которые возникают тогда, когда осуществляются функции и полномочия управления. Т.О. Система управления – это совокупность связей общей целеустремленности, согласованности действий, восприятия решений, это связи подчиненности в соответствии с распределением полномочий на принятие управленческих решений.
Система управления – это иерархия связей и звеньев, осуществляющих процессы управления в социально-экономической системе, существующих внутри нее и тесно с ней взаимосвязанных.
Система управления складывается из функциональных подсистем (НИОКР, производство, финансы, кадры, маркетинг).
Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой. Под управляющей подсистемой понимается та часть системы, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике.
В основе формирования системы управления лежат семь факторов:
1) Цель управления. Должна быть реальной, ясной, конкретной, доступной. Лишь в этом случае возможно сделать декомпозицию цели, позволяющей представить цель в совокупности ее составляющих целевых установок (дерево целей) и определить, насколько каждая из них нуждается в специализированном звене для ее достижения.
2) Объект управления. Система управления отражает его особенности, назначение, структуру, производственно-технологические характеристики. Она строится в соответствии с потребностями объекта и для их удовлетворения. Нет системы управления вообще, есть система управления конкретным объектом, а сама она рассматривается как его часть.
3) Функции управления. Функции – виды деятельности, которые определяют дифференциацию и интеграцию управления (см. Функции менеджмента).
4) Полномочия управления. Необходимы в качестве права на принятие управленческих решений. Распределяются и закрепляются за звеньями, а их наличие или отсутствие характеризует звено системы управления. Делают систему управления иерархической. Характеристиками полномочия являются: состав функций, в рамках которых реализуются полномочия; объем полномочий (состав проблем, разрешаемых при реализации полномочий); масштаб полномочий (состав и количество звеньев, подчиненных полномочному звену); компетентность (минимально необходимая информация для принятия решений); трудоемкость (затраты усилий на реализацию полномочий).
5) Трудоемкость функций и полномочий. Обязательно учитывается при распределении функций и полномочий. Она определяет как саму возможность их эффективной организации, так и величину звена системы управления.
6) Информация. Трудоемкость самым непосредственным образом связана с фактором объема информации, ее распределения и обработки с помощью последнего фактора:
7) Технические средства.
Главным в системе управления является обособление звеньев. Звено – организационно обособленная единица системы управления по критерию специализации и комбинации функций, а также объема и масштаба полномочий управления.
В качестве звена выступают должность, отдел, служба, подразделение и т.д.
Наиболее важное различие звеньев управления проявляется в сочетании полномочий и функций управления, закрепляемых за одним звеном. По этому критерию различают следующие звенья:
1) Линейное звено управления – объем полномочий равен объему функций. (Обычно – первый руководитель в рамках определенного объекта управления).
2) Функциональное звено – объем полномочий значительно меньше объема функций., в рамках которых работает данное звено. (Нередко только разрабатывает варианты решений, передавая на принятие линейному звену).
3) Линейно-функциональное звено – объем полномочий ограничен частью объема функций, но главное в деятельности звена – полномочия. (Главный экономист, главный инженер).
4) Функционально-линейное звено – полномочия ограничены не только частью функций, закрепленных за звеном, но и определенными условиями их реализации. (Полномочия – возможность, но не обязанность).
Система управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям.Но состав и связи звеньев разнообразны, поэтому можно построить следующую типологию систем управления:
1) Линейная система управления. Характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних только линейных звеньев и обладает преимуществами: единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. (Либо как фрагмент композиции крупной системы управления, либо в масштабах небольшого предприятия).
2) Функциональная система управления. Недостаток – переплетения функциональных зависимостей, множественность подчиненности. (В композициях крупных систем управления и в ситуациях, когда особенно важны профессиональный анализ проблемы и разработка вариантов управленческих решений).
3) Линейно-функциональная система управления. Разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления. Недостатки – опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности. Возможность легкой специализации функций и однозначности подчинения функций. (В крупных компаниях).
4) Штабная система управления. Выделения всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничено только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья. Ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию функциональных звеньев. Опасность потери связей функционального и линейного блоков системы управления.
5) Линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев. Вводятся звенья функционально-линейного типа (заместители руководителя по комплексу функций) и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев. (Крупные фирмы и предприятия).
6) Матричная система управления. Особенность в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает систему адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования. (Крупные, особенно транснациональные компании).
Существуют десять характеристик, отражающих состояние и особенности системы управления.
1. Распределение функций управления, степень их специализации и концентрации. Характеризует практическую обоснованность (целесообразность, рациональность) равномерности распределения функций управления между звеньями в системе управления, совместимость функций и их взаимодействия, от этого зависят эффективность и качество управления.
2. Состав и комбинация звеньев системы управления, типологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.
3. Распределение полномочий в системе управления, тип иерархии, степень централизации управления.
4. Трудоемкость управления, количество работников, задействованных в системе управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления. Реальная структура компетентности.
5. Соотношение звеньев по уровням системы управления и в рамках определенного уровня.
6. Информационная нагрузка звеньев системы управления, объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.
7. Распределение связей в системе управления – функциональных, методических, консультационных и т.д.
8. Техническое оснащение системы управления, распределение техники и ее функциональное использование.
9. Структура системы управления, конструкционная основа, связи прямой подчиненности звеньев.
10. Целеустремленность и целесообразность системы управления, соответствие ее архитектоники дереву целей.
Принципы построения системы управления:
1) Принцип сопряжения и соответствия целей, функций, полномочий и ответственности.
2) Все звенья системы управления должны быть соразмерны по трудоемкости и объему деятельности.
3) Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность.
4) Система управления должна быть ориентирована на определенный уровень компетентности персонала управления.
5) Управление не должно быть и не может быть абсолютно формализованным.
6) Система управления должна учитывать потребность эффективного контроля.
7) Система управления должна быть адаптивной.
8) Всеми своими характеристиками система управления должна соответствовать механизму и процессу управления.
50. Современные формы оплаты и стимулирования труда работников.
Главные задачи менеджмента – достижение целей и мотивация персонала.
Факторы, влияющие на индивидуальное поведение работника:
1) Умственные и физические способности;
2) Ценности и взгляды;
3) Производительность;
4) Потребности.
Потребности – нехватка, дефицит чего-либо, вызывающая состояние дискомфорта, необходимость удовлетворения которой побуждает человека к активным действиям.
Бывают: естественными (пища), социальными (слава), врожденными (общение), приобретенными (обучение), первичными (факторы, обеспечивающие выживаемость), вторичные (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.
Три уровня удовлетворения потребностей: минимальный (обеспечивает выживание); нормальный (поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться и отражается в потребительском бюджете); уровень роскоши (удовлетворение потребностей – самоцель или средство демонстрации положения).
Мотив – внутренняя побудительная сила, направленная на реализацию потребностей и управляющая поступками людей.
Мотивация – процесс побуждения человека к достижению целей через удовлетворение потребностей.
Схема мотивации:
Потребности®Мотивация®Поведение®Результат
Мотивация может быть внутренней (отношение к делу, моральные обязательства и т.д.) и внешней (действия других людей, предоставляющиеся возможности).
Таким образом, добиться от человека желаемого уровня результата можно двумя способами – подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.
Стимул – внешний раздражитель, призванный обеспечить целенаправленное поведение человека путем ограничения или расширения его возможностей удовлетворять потребности в настоящем или будущем.
Стимулирование – система внешних мотивов (рычагов, методов) воздействия на мотивацию.
Стимулы по содержанию могут быть экономическими (повышающими благосостояние) и неэкономическими (организационные и моральные).
Основа стимулирования – любые действия человека должны иметь для него положительные (увеличивающие вероятность желательного поведения), отрицательные (уменьшающие) и нейтральные (ведущие к медленному затуханию активности).
При этом стимулирование не заменяет административно-правовых методов, ее цель – не вообще принудить к работе, а заставить делать больше и лучше.
Воздействие стимулов на текущее поведение рассматривает теория подкрепления В. Синклера. Суть ее состоит в том, что работники извлекают уроки из из последствий прошлого поведения и корректируют его.
Положительное подкрепление – поощряются действия, имеющие позитивную направленность.
Отрицательное подкрепление – поощряется отсутствие действий с негативной направленностью.
Гашение (отсутствие подкрепления) – игнорирование действий, и их медленное затухание.
Наказание – прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущения их в будущем и достижения положительных результатов.
Теории мотивации (концепции мотивации).
!. Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не столько от результатов, сколько от хорошего поведения и членства в организации. Это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, но не оказывает прямого воздействия на производительность и не дает большого эффекта.
2. Содержательный подход к мотивации основан на стремлении людей удовлетворять свои потребности. Первый (классический) вариант принадлежит Ф. Тейлору, который предположил, что людьми движет желание удовлетворять растущие потребности, для чего нужно зарабатывать деньги. Исходя из этого, он разработал обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнения операций – т.н. квот, ориентированных на более быстрых и сноровистых работников. При достижении более высокой производительности, чем по квоте, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии. Невыполнение квот снижало тариф и влекло за собой увольнение.
Другой вариант содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей А. Маслоу (1940 г.).
В соответствии с ней люди постоянно испытывают какие-то потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил 5 таких групп и расположил их в виде пирамиды:
Потребности в
самовыражении
_____________________________
Потребности в самоутверждении
________________________________________
Потребности в поддержке
____________________________________________________
Потребности в безопасности и уверенности в будущем
_______________________________________________________________
Физиологические потребности
Чем более высокое место потребности в иерархии, тем тем для меньшего числа людей они становятся мотиваторами.
Физиологические – обеспечивают выживание (минимальный уровень з/п и сносные условия труда);
Безопасность и уверенность в будущем – з/п выше минимума (страховой полис, пенсионный фонд, социальные гарантии);
Поддержка – участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение коллег;
Самоутверждение – приобретение знаний, завоевание авторитета, лидерство, известность (звания, титулы, награды и т.д.);
Самовыражение – реализация потенциальных возможностей, независимо от внешнего признания (свобода творчества, выбора средств и методов решения задач).
Другие теории:
1) Приобретенных потребностей (Д. Мак-Клелланд): потребности таковы – успех, власть, причастность.
2) Концепция ERG (К Альдерфер): иерархия такова - потребности существования, потребности связи, потребности роста.
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Автор показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность потребностей. Он предложил две шкалы, на одной из которых изменение состояния потребности показывалась от состояния удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой – от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности он разбил на две группы – мотивационные (признание, успех, творческий рост, продвижение по службе) и гигиенические (заработок, вознаграждение, внутренняя среда и т.д.). (стр. 376 Веснин).
Эти теории не учитывали поведенческих аспектов и внешней среды.
Существует еще один подход к мотивации – процессный. Согласно ему, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения.
В рамках этого подхода можно выделить:
1) Теория ожиданий В. Врума;
2) Теория справедливости Дж. Адамса;
3) Теория постановки целей;
4) Теория партисипативного управления;
5) Комплексная процессная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера (попытка объединить большинство существующих теорий).
Методы стимулирования в современных организациях:
1) Организационно-административные (КЗОТ, приказы, аттестация, нормы распорядка, инструкции);
2) Экономические (премирование, участие в прибыли, бонусы, комиссионные, дополнительные льготы);
3) Социально-психологические (моральное стимулирование, участие в управлении).
Заработная плата – денежное вознаграждение как компенсация за труд работника.
Система компенсации зависит от жизненного цикла, результатов фирмы и т.д.
Дополнительные
выплаты
________________________
Дополнительные льготы
_________________________________
Участие в прибыли
(переменное)
____________________________________________
Премии (переменное)
__________________________________________________
Оклад (постоянное)
51. Внутрифирменный процесс управления: функции менеджмента и их взаимосвязь.
Менеджмент- это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называютуправленческими функциями.Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:планирование, организация, мотивация и контроль.
планирование.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1.Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2.Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3.Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования
может быть усовершенствована.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
мотивация.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
контроль.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
