Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
52. Современные подходы к проектированию деловых организаций.
Важной функцией современного менеджмента является функция организации управления, так как для достижения эффективности деятельности нужно уметь управлять. Процесс, который занимается структурированием, или организационным проектированием – это процесс построения организации, разработки ее организационной структуры управления.
Структура управления – совокупность подразделений и служб по вертикали и горизонтали, обеспечивающая эффективность деятельности и достижение поставленных целей.
Таким образом, суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры организации, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий, и т. д.
Организационный проект обычно состоит из перечня намечаемых мероприятий, технологических карт их осуществления, методических рекомендаций и конкретных примеров.
Проектирование организации включает следующие главные направления: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.
Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей и иных взаимосвязей между подразделениями и рабочими местами.
В процессе структуризации , исходя из организационных целей, определяется состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и объединяемыми ими рабочими местами и должностями.
Под регламентацией понимается разработка правил, процедур, инструкций, нормативов, которыми должны руководствоваться члены организации; определение основных функций работников, должностных обязанностей, нормативов выполнения операций; информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления.
Ориентация заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации (нумерационная, словесная, словесно-нумерационная, символическая, графическая, цветовая).
Под организационной структурой, сформированной в процессе проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате внутриорганизационного разделения труда.
Подразделения – официальные группы работников организации, ответственные за выполнение производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение ее целей.
Процесс формирования подразделений. Получивший название департаментализации, осуществляется в соответствии с определенными принципами:
1) Количественный – подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения задачи, а также возможности ими управлять должным образом;
2) Временной – там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна вахтовая работа.
3) Технологический – в основе создания подразделений кладется технологический процесс или его относительно самостоятельный законченный элемент (цех, участок).
4) Профессиональный – объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности или занимающиеся одним видом деятельности (научные, учебные заведения);
5) Функциональный – выделение подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности (производство, финансы, сбыт. маркетинг и т.д.).
Функциональный принцип построения организации предполагает, что их подразделения могут объединяться в блоки – производственный, управленческий, социальный.
В производственный блок входят: основные подразделения (производство продукции и услуг); вспомогательные (условия для функционирования); обслуживающие; экспериментальные.
К управленческому относятся: предпроизводственные (научно-исследовательские, проектно-конструкторские); информационные; сервисные (маркетинг, сбыт, гарантийное обслуживание); административные; совещательные (комитеты и комиссии).
Подразделения социальной сферы – оздоровительные клубы, детские учреждения, клубы, базы отдыха.
Однако сегодня структура крупных компаний уже не может быть функциональной, и на первый план выдвигаются такие принципы построения, как территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой.
При территориальном принципе каждое из предприятий (подразделений) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона (локализация коммерческих операций, лучше учитываются местные условия, личный контакт с покупателем и т.д.);
При продуктовом принципе каждое предприятие (подразделение) сосредоточено на выпуске одного вида продукции или услуги для всех территорий и групп потребителей (максимальная специализация производства, повышается его качество и эффективность, оно ориентируется на реальные потребности рынка);
Рыночный принцип ориентирует предприятия на производство продукции и услуг для определенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок.
Инновационный принцип состоит в том, что в организации формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности, в то время как другие подразделения выпускают традиционную продукцию (дополнительная внутренняя сбалансированность и устойчивость).
Такого рода организационные структуры получили названиедивизиональных. Им свойственна значительная автономность (вплоть до полной юридической самостоятельности) при тесных производственных, финансовых, админ7истративных и иных связей.
Негативные чертыдивизиональныхструктур – усложненность и дублирование коммуникаций, затрудненность внутреннего контроля, а также «местничество».
Функциональные и основывающиеся на ней разновидностидивизиональныхструктур относятся к категории «бюрократических», или «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.
В противоположность им гибкие, или адаптивные структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам, способствуют появлению новых идей и коллективному творчеству.
Типы адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические.
Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это временное образование, осуществляющее эксперименты, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления. После завершения работ она ликвидируется.
Бывают: чистые проектные структуры (уменьшенная копия постоянного подразделения организации); «центры по развитию новых сфер бизнеса» (разработка и освоение таких продуктов, сбыт которых обеспечил бы стабильное положение на рынке).
Достоинства проектных структур – высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, высокое качество выполнения работ.
Недостатки – ресурсы связаны в них на весь период выполнения работ, ими нельзя воспользоваться, а по окончании не всегда находят применение; высокие затраты.
Суть матричных структур заключается в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, предназначенные для выполнения конкретных задач. Исходя из них происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению для общего объема деятельности.
Обеспечивают высокую целевую ориентацию производства, инноваций и т.п., а также возможность маневра ресурсами. Что важно в условиях их дефицита.
Существует также принцип структурирования по крупным стратегическим целям , на которые прежде всего ориентируется стратегическая деятельность компаний. В этом случае возникает программно-целевая структура, которая представляет из себя разновидность матричной или проектной (от проектной – целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а от матричной – отсутствие специальных дополнительных подразделений).
Фрагментарные структуры объединяют различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры – т.н. команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), состоящие из узких специалистов, занимающихся теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и других проблем. Комитеты или советы (создаются на низовом уровне) – совещательные консультативные группы, временные или постоянные (для уникальных или регулярных проблем). Задачи – рекомендации, координация, принятие трудных решений, привлечение разнообразных специалистов, и т.д.
Помимо комитетов, существуют также группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы. Первые направлены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями (состав – специалисты заинтересованных подразделений); вторые формируются высшим руководством для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты деятельности (часто называют «пожарными командами»). Не занимаются внедрением разработанных проектов, поэтому не считаются достаточно эффективными.
Современные оргструктуры должны способствовать:
1) успешной реализации стратегии организации;
2) минимизации затрат;
3) увеличению маневренности;
4) повышению стратегической гибкости, выражающейся в возможности менять направление развития, сохраняя при этом минимальную конфликтность между текущей и перспективной деятельностью;
5) поддержанию собственной динамичности, способности изменять свои формы.
Тенденции развития организационного проектирования : приход адаптивных структур; развитие сетевого маркетинга и виртуального менеджмента. 53. Стратегия и тактика управления.
С 70-х годов в менеджменте стал активно использоваться стратегический подход. Стратегия – генеральный план действий для достижения долгосрочных целей в сложной рыночной среде.
Долгосрочное планирование определяет долгосрочные цели (2-3 года) и потенциал организации (СВОТ-анализ).
Стратегическое планирование – основа стратегического управления (планирование – формализация управления).
Раньше основным методом планирования была экстраполяция. Сейчас применяют более современные методы – моделирование, прогнозирование и т.д.
Этапы стратегического планирования:
1) Определение миссии (постановка целей);
2) Анализ внутренней и внешней среды;
3) Изучение и анализ альтернатив, вариантов программ, действий;
4) Выбор программ, действий, стратегий и их реализация.
Эта перекликается с теорией пяти задач стратегического менеджмента:
1) Определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок (миссия, предназначение);
2) Постановка стратегических целей и задач;
3) Формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности;
4) Реализация стратегического плана;
5) Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов реализации.
Модель стратегического менеджмента Томпсона:
53. (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
Сравнительная характеристика стратегического и тактического (оперативного) управления:
| Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
Миссия, предназначение |
Производство товаров и услуг с целью получения дохода от реализации |
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организаций и лиц |
Объект концентрации внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов |
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
Подход к управлению персоналом |
Работники – ресурс компании, исполнители отдельных работ и функция |
Работники – основа организации, главная ценность и источник благосостояния |
Критерий эффективности управления |
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала |
Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения |
Иерархия стратегий:
Миссия (глобальная цель)
Стратегии
бизнеса
Функциональные
стратегии
Операционные
стратегии
Виды стратегий:
1. Стратегии роста:
1) Стратегии концентрированного роста – касаются –
Рынка (усиление позиций, развитие рынков, открытие новых);
Продукта (новые модификации, виды).
2) Интегрированного роста:
-) Обратная вертикальная интеграция (за счет присоединения или взятия под контроль партнеров-поставщиков;
-) Вперед идущая вертикальная интеграция (взятие под контроль или присоединение дистрибутивных структур, логистики и т.д.);
3) Стратегии диверсифицированного роста:
-) Центрированная диверсификация (развитие, связанное с основным бизнесом – новые направления);
-) Горизонтальная диверсификация (за счет развития основного продукта и дополнений к нему);
-) Конгломеративная диверсификация;
2. Стратегии сокращения:
1) Сокращение расходов;
2) Стратегия сбора урожая (быстрый вход, снятие прибыли, уход);
3) Ликвидация.
3. Стратегии выживания;
4. Стратегии стабилизации.
Процесс разработки и реализации стратегии:
Итак, стратегия управления – это направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Но это не только программа развития, но и особое качество функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления.
Однако реализация стратегии невозможна без определенной тактики.
Тактика – оперативные (среднесрочные) действия для достижения стратегии, это пути и этапы движения в рамках стратегического направления. Это инструментарий стратегии.
Тактики могут быть: выжидания, осмотрительности, агрессивности, шоковой терапии, осторожности, невмешательства, последовательности, скачка, цикличности, маневрирования, манипуляции, прессинга, двойной игры, решительности, настойчивости. В рамках одной стратегии возможно использование и реализация различных тактик.
55. Управление как информационный процесс
Ни одна организация никак не может осуществлять свою деятельность без информации. В процессе нормального функционирования организации, управления ею в различного рода информации нуждаются все ее работники, от простого рабочего или служащего, до директора.
Информационные процессы являются не самоцелью, они призваны в конечном итоге управлять материальными потоками, взаимодействием материальных и информационных потоков.
Управленческий цикл.
Управленческий цикл содержит в себе четыре функции, — это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по. созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.
Планирование. Эта функция представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования:
а) постановка целей;
б) определение исходных предпосылок;
в) выявление альтернатив;
г) выбор наилучшей альтернативы;
д) ввод и исполнение плана.
Организация. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявление вполне конкретных структур предприятия.
Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы В этих целях используются: а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтоб успешно осуществить эту функцию управления должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.
Контроль. Эта функция, как говорил Г. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.
Круговорот управленческого цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (организации), ему надо по серьезному включаться во все детали управления. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу
— управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярской резинкой проводит многие часы над бюджетом;
— продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;
— плотник прежде чем сделать надрез на куске дерева, производит разметку. Он следует мудрому совету: «Сем раз отмерь, один раз отрежь».
Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда, необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе в работе; г) корректирующие действия.
Как видно все четыре функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.
Управленческая информация и закономерности ее движения.
Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о положенной процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.
Информация может быть классифицирована по раду позиций, в частности:
1. по назначению (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая используется при решении нескольких самых разнообразных проблем);
2. по возможности хранения (фиксируемая информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, чему свидетели наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается и исчезает);
3. по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит из сведений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения);
4. по полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; первая на практике может использоваться только в совокупности с другой информацией);
5. по степени надежности информацию можно разделить на достоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально ложных сведений).
Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения (о последних в данной теме мы будем говорить специально).
Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.
В определенной степени процесс обмена информацией облегчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались, постоянный контроль за ее содержанием, способами передачи и приема, использование параллельных и перекрестных информационных каналов, дублирование устной информации письменной.
Особенность обмена письменной информацией.
Обмен письменной информацией осуществляется в рамках фирмы путем издания и распространения различного рода документов — приказов, инструкций, служебных записок и т. п. Положительными свойствами такой информации являются: закрепленность на материальных официальная лучшее усвоение людьми по сравнению с устной. В то же время, ее бывает сложно уточнять и дополнять и в целом она обходится весьма дорого.
