Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ОАО "Айгуль". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.
И на последнем этапе “SWOT”- анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных пошивочных цехов, так и иностранных фирм конкурентов. И те, и другие в настоящее время более мобильны, чем ОАО "Айгуль" и способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей, предлагать новые модели верхней одежды.
Во-вторых, потребитель требует качественной продукции, что невозможно на ОАО " Айгуль " при столь халатном отношении к ресурсам, как со стороны работников, так и со стороны руководства.
Примером может служить тот факт, что в 2000 году партия продукции в количестве 100 ед. пальто не была продана по причине некачественного материала, используемого в производстве, и из-за того, что производился некачественный раскрой и пошив.
Таким образом для ОАО "Айгуль" необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.
К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.
Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Далее представлены основные типы ключевых факторов успеха.
КФУ, зависящие от технологии
• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)
• возможность инноваций в производственном процессе
• возможность разработки новых товаров
• степень овладения существующими технологиями
КФУ, относящиеся к производству
• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и тд)
• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)
• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях)
• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке
• доступ к квалифицированной рабочей силе
• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)
• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров
• возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции
• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров
• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли
• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании
• низкие расходы по реализации
• скорая доставка
КФУ, относящиеся к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации
• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции
• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)
• разнообразие моделей/видов продукции
• искусство продаж
• привлекательный дизайн/упаковка
• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и тд.)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам
• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)
• ноу-хау в области контроля за качеством
• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)
• степень овладения (знание) определенной технологией
• способность (умение) создавать эффективную рекламу
• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

КФУ, связанные с организационными возможностями
• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)
• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)
• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ
- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей
- общие низкие затраты (не только производственные)
- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)
- приятные в общении, доброжелательные служащие
- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)
- наличие патентов

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице №2 приведен пример оценки конкурентной силы. В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.
Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

Таблица № 2

(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)

Ключевые факторы успеха/ оценка силы	ОАО “Айгуль”	Иностранные производители	Местные пошивочные цеха
Качество/характеристики товара	10	2	6
Репутация/имидж	10	2	7
Производственные возможности	4	5	9
Грамотное использование технологиии (технологические навыки)	9	4	3
Сбытовая сеть	10	3	4
Маркетинг /реклама	10	3	8
Финансовое положение	10	4	5
Издержки в сравнении с конкурентами	4	7	5
Обслуживание клиентов	9	2	5
Дизайн / расцветка	9	2	6

Не взвешенная общая оценка

85

34

58

Как мы видим, конкурентная позиция ОАО "Айгуль" чрезмерно слаба, поскольку ни один из ключевых факторов успеха не может быть оценен высоким баллом. Это говорит о том, что у предприятия практически нет конкурентных преимуществ. Здесь налицо конкурентное отставание по сравнению с импортируемой продукцией и товарами, производимыми мелкими швейными цехами.
Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить положение ОАО “Айгуль” по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить предприятие от конкурентных недостатков.
Так ОАО"Айгуль" должно использовать имеющейся опыт, производственные мощности, обновить ассортимент выпускаемой продукции, так как эти меры помогут предприятию усилить свои позиции на рынке. Для того, что бы стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.
Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Далее представлены идентификации факторов макросреды.

Политический/правовой
- Трудовое законодательство
- Налоговая политика
- Устав компании
- Политика приватизации / дерегулирования
- Законодательство об охране окружающей среды
- Общественный контроль над расходами
- Директивы Европейского союза
Социокультурный
- Демографические изменения
- Развитие системы ценностей общества
- Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени)
- Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды)
- Уровни образования
Экономический
- Процентные ставки и уровень инфляции
- Доверие потребителей
- Цикл деловой активности
- Перспективы экономического роста
-Уровень безработицы
- Чистый доход после уплаты налогов
- Издержки заработной платы
-Конкуренция, альтернативные поставщики
Технологический
- Потенциал нового продукта, создание рынка
- Альтернативные способы предоставления услуг
- Новые открытия
- Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок
- Изменение коммуникационных технологий
- Новые производственные технологии
- Уровень передачи технологий

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ОАО "Аигуль" оказывают такие факторы, как:
- налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую продукцию. К тому же в течении трех последних лет долг предприятия по пеням и штрафам, за неуплаченные вовремя налоги в 3 раза превысил сумму основного долга,
- процентные ставки в банках достаточно высокие 35 -45. % годовых, что не позволяет предприятию взять кредиты ( к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде ОК, а не оборотного, а у ОАО “Айгуль” не хватает именно оборотных средств.
- доверие потребителей к продукции ОАО "Айгуль" было подорвано в течении последних 8 лет, в связи с недостаточным качеством и узким ассортиментом продукции;
- уровень безработицы в КР достаточно высок, это говорит о том, что часть населения является неплатежеспособной;
- в настоящее время конкуренция среди поставщиков достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика. ( До настоящего времени продукция (пальто) шилась из драпа, произведенного ККСК)
Поскольку на рынке достаточно большое предложение верхней одежды, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ОАО "Айгуль " не сумело адаптироваться к этим изменениям, то рынку необходимы новые продукты, а значит, есть необходимость расширения ассортимента.
- необходимо искать альтернативные виды сырья, что позволит удовлетворить различные вкусы предприятия.
- что же касается новых производственных технологий, то на ОАО “Айгуль” они отсутствуют, но в принципе имеющееся оборудование соответствует нынешним требованиям.
Следующим инструментом стратегического анализа является показатель " " Альтмана. Это обобщающий показатель финансового состояния предприятия, характеризующий степень “близости” предприятия к банкротству. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

- “Z-счет” = ОК/А * 1,2 + ( Р+ФСН+НРД) / А * 14 + РР/А *З3 + УФ/ОБ * 0,6
+ ЧВ/А * 1,03
где ОК- оборотный капитал,
А- всего активов
Р- резервы
ФСН- фонда специального назначения и целевое финансирование
НРП- нераспределенная прибыль
РР- результат реализации
УФ- уставный фонд
ОБ- обязательства в целом
ЧВ- чистая выручка от реализации
Вероятность банкротства определится из следующих значений " Z -счета"
1,8 и меньше - очень высокая;
от 1.81 до 2,7 - высокая;
от 2,8 до 2,9 - возможная;
3,0 и выше - очень низкая.

Для того, чтобы узнать насколько велика вероятность банкротства для ОАО "Айгуль" рассчитаем “ Z - счет” за период с 1999 по 2000г.
"Z - счет"(1999) = (8220,7 / 22397,2)* 1,2 + (42 ,1 + 107,4 +86,7/22397,2)* 1,4 + (2679,642 / 22397,2 )* 3,3 + (1121,0/ 6122,6) 0,6 + (-2 39, 52 З/22397 ,2 ) =0,44 + 0,015+ 0, 395+0, 11-0,011= 0,949 =0,953

"Z-счет"(1999) = (7826,2/21637,5)*1,2 + (50/21637,5)*1,4 + (3958,932/21637,5) * 3,3 + (1121,0/3220,4)* 0,6 + (50/21637,5 *1_ = 0,362 + 0,003 + 0,604 + 0,129 - 0,029= 1,069 = 1,1

“Z–счет”(2000) = (5595,7/18128,2)* 1,2 + (42,1/18128,2)* 1,4 +(2740,945/18128,2)*3,3 + (1121,0/4872,5)*0,6 + (-1300,469/18128,2)*1,0= 0,370 + 0,003 + 0,499 + 0,138 - 0,072 = 0,938= 0,94

Поскольку значение " Z - счета" не превышает показателя 1,8 , то ясно, что для ОАО "Айгуль" вероятность банкротства крайне высока. Об этом факте говорит не только показатель, рассчитанный выше, но и данные бухгалтерской документации. Так мы видим, что валовая прибыль в течении трех лет ( 1998-2000) носит отрицательный характер. Это связано с тем, что ОАО "Айгуль" было вынуждено реализовывать произведенную продукцию по цене ниже, чем себестоимость из-за низкого потребительского спроса на продукцию. Единственным источником дохода для ОАО "Айгуль" являлась продажа и сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей и продажа оборудования, за счет чего и образовывалась чистая прибыль предприятия. Но в 2000. году чистая прибыль носит уже отрицательный характер. Что опять же подтверждает ту критическую ситуацию, в которой находится ОАО "Айгуль".
Итак, можно сказать, что степень адаптивности стратегии предприятия к условиям рынка крайне низка, что говорит о необходимости коренного преобразования стратегии. Какими должны быть эти преобразования, мы выясним в следующей главе.

Глава 2. Диагностика эффективности действующей стратегии ОАО
“Айгуль”
§ 1. Анализ товарной стратегии предприятия .
Первым этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.
Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешно ной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ,
Применительно к ОАО"Айгуль", говорить о СЗХ затруднительно, поскольку данное предприятие не сумело верно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на рынке г.Бишкек. Но за счет того, что потребители на местном рынке достаточно избалованы наличием широкого выбора верхней одежды, производимой мелкими частными предприятиями и экспортируемой из Китая, Кореи и Турции, продукция ОАО"Аигуль" практически не пользовалось спросом. Причина отсутствия спроса заключалась в том, что качество пошива, качество материала, а именно расцветка, не соответствовала требованиям потребителей, К тому же предприятие, производя вышедшие из моды фасоны верхней одежды оправдывало себя тем, что люди старшего возраста не особенно обращают внимание на тенденции моды., но забывало о том, что пожилые люди, имея ограниченный доход, достаточно привередливо оценивают качество приобретаемой продукции. В течение последних лет предприятие обозначило сегмент своей деятельности в который входит население в возрасте от 56 лет и выше с ежемесячным доходом от 1500 сом до 4000 сом на человека.. Этот сегмент, возможно, и не требовал расширения ассортимента, но требовал, по крайней мере, улучшения качества продукции, чего не было сделано.
В настоящее время предприятию просто необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке.
ОАО"Айгуль" не должно ограничиваться только рынком г.Бишкек, а должно выйти на рынок всех областей республики, и также должно попытаться выйти на рынок соседних государств и таким образом наращивать, как объем сбыта продукции, так и увеличивать группы потребителей.
Предполагается, что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельность предприятия и вероятность ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.
Таким образом, предприятие в первую очередь нужно было верно определить рынки сбыта своей продукции, чего также не было сделано. Это одна из причин неудачной деятельности ОАО"Айгуль". Помимо выбора рынка, предприятию необходимо определить систему сбыта продукции. Для ОАО"Айгуль" система сбыта была представлена лишь торговым лотком у входа на предприятие и небольшим отделом в ЦУМе г.Бишкек.. Поскольку у предприятия отсутствуют средства для организации фирменных магазинов, возможно реализовывать продукцию посредствам открытия небольших фирменных отделов в различных торговых центрах, супермаркетах и конечно организация оптовой продажи с предоставлением скидок.. Эти меры требу ют меньших затрат денежных средств, чем если бы ОАО"Айгуль" решило самостоятельно реализовывать продукцию. Еще одним аргументом в защиту данного выбора является то, что предприятие сможет значительно расширить круг своих потребителей, делая свою продукцию доступнее. К тому же необходимо устраивать демонстрации своих изделий в демонстрационном зале предприятия или у его торговых посредников, на выставках и ярмарках. Необходимо эффективное проведение рекламных кампаний и постоянное информирование потребителей о новых моделях выпускаемой продукции (одним из способов может быть рассылка почтой рекламных проспектов).

Страница: 2 из 4      <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу: скачать реферат | 1 2 3 4

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка