III. Выводы и предложения по улучшению ассортиментной политики торгового предприятия.
Каждая фирма, торговое предприятие, работая в определенной отрасли, старается удержаться в своих конкурентных преимуществах. Без разработки конкретной стратегии невозможно выжить и долговременно конкурировать на рынках. Только те, кто составляет текущий и стратегический бюджет, могут выдержать конкурентную борьбу, увеличить прибыль, сохранить положение на рынке, лидерство в определенной отрасли. Для обеспечения достижения этих целей существует планирование. Бюджетирование появилось в нашем экономическом лексиконе недавно, однако, это есть забытое нами финансового плана предприятия. Бюджетирование составляется на основе рынка спроса и возможности фирмы. Разрабатывая бюджет предприятия, определяет будущие проблемы, рассматривает пути их решения. Бюджетирование касается всей деятельности предприятия, при котором учитывается инфляция, изменение цены и другие вопросы. Не распланированная работа, что он сможет своевременно реагировать на изменение рынка, надежда на интуицию, изменение вида деятельности на более прибыльную, в конце концов, приводит к нежелательным результатам. Имея профессионально составленный бюджет, руководитель, будет руководить, а не заниматься ежедневно выполнением должностных обязанностей менеджеров. Бюджетирование – важное и необходимое условие для стабильной и перспективной работы фирмы сегодня и завтра. Бюджетирование фирмы даст плоды не только в перспективе, но и при ежедневной работе. Этим вопросом могут и должны заниматься сами работники фирмы. Сегодня это возможно путем изучения разработок, сделанными нашими соотечественниками, пользуясь материалами зарубежных авторов, фондом поддержки предпринимательства, пользуясь услугами консультационных фирм, которые проведут исследование и разработают бюджет по фирме. В ЗАО «Меркурий» проводятся маркетинговые исследования, планирование. Но, к сожалению, они проводятся на недостаточно высоком уровне. Я предлагаю, руководителю этой фирмы обратиться в Симферопольский Консалтинг – центр, который на высоком уровне проведет:
- финансовый анализ и планирование;
- проведет комплексное маркетинговое исследование;
- разработает бизнес план, комерческие предложения.
Центр находится в г. Симферополе ул. Ялтинская 20 тел.24-81-83.
В своей курсовой работе, я останавливалась на том, как важно правильно выставить витрину в магазине, расставить товар, какое торговое оборудование лучше использовать. Все чаще на предприятии этим занимаются профессионалы. В последнее время все чаще и чаще встречается потребность в необычной профессии “мерчер – дизайнер”. Согласно определению учебного издания «Реклама в системе маркетинга» Е.Ромата 1995г., мерчингдизайзинг – это комплекс маркетинговых коммуникаций в розничной торговле, использующий преимущественно приемы рекламы в месте продажи. Целью мерчингдизайзинга является расположение товаров, таким образом, при котором оно подталкивало потенциальных покупателей к импульсивному приобретению того или иного товара, с последующим повтором покупки, проще говоря, основная цель заключается в обеспечении наибольшего уровня сбыта товара через его эффективное размещение. Примером может служить продажа таких товаров, как Coca-Cola, Pepsi, Mars и другие, которые представлены в магазине несколько обособленно: на специальных стендах, в холодильниках, сопровождаются буклетами, наклейками с изображением торговой марки. К сожалению, редко встречаются такие товары среди наших производителей, которые качеством не хуже, а вот рекламе уделено мало места. Отсюда, каждый ребенок знает, что есть Coca-Cola, Sprait, но не знает, что такое сладкая вода «Дюшес». Но есть и приятные исключения; например фабрика «Корона». Продукция этой фабрики не хуже оформлена, чем товары вышеперечисленные. Мерчингдизайзинг подробно рассказывает продавцам об основных свойствах товаров, качественном отличии его от других, присутствующих на рынке продуктов. Таким образом, продавцы обдают самой точной информацией и имеют возможность компетентно давать советы покупателям, подробно отвечать на вопросы. Продажа магазина при этом могут увеличиваться в два раза. Подведя итог, хочу отметить, что неплохо было бы для магазина иметь такого сотрудника. В своей курсовой работе я отмечала что, предприятие реализует много товаров-новинок, но это товары гастрономии (молочные продукты, слабоалкогольные напитки и другие). Хотелось бы отметить, что среди товаров, относящихся к отделу бакалеи, также есть товары-новинки, которые мало известны широкому потребителю. Это, например, продукция Севастопольского хлебокомбината. Продукция хлебокомбината – это классическая технология, натуральное сырье, стабильное качество. Например, корзинка для закусок «тарталетка», батон «дипломат», который изготовлен из двух сортов теста и имеет вид спирали двух цветов – темного и светлого, новый торг «Мулатка» приготовлен по домашней рецептуре. (Приложение № )
Проведя анализ торгового оборудования магазина № 307 я пришла к выводу, что весовое оборудование нового типа (электронные весы), кассовые аппараты (Samsung) соответствуют пропускной способности магазина, а вот прилавки – витрины, холодильные витрины уже устарели, и портят внешний вид торгового зала. Я понимаю, что новое торговое оборудование это очень дорого, но в тоже время эти затраты окупятся, так как условия хранения товара улучшаться, энергозатраты уменьшаться. Предлагаю следующее торговое оборудование:
1. Вертикальные пристенные холодильные витрины открытого типа. Они предназначены для демонстрации и хранения охлажденных продуктов. Под потолком витрины находятся люминесцентные светильники и ночная штора, предназначенная для экономичного потребления энергии в режиме хранения (Приложение № ).
2. Гастрономические холодильные витрины для демонстрации охлажденных продуктов. Охлаждение – естественное. (Приложение№
3. Пристенные витрины открытого типа с вентиляторным охлаждением. Предназначенные для демонстрации и хранения, охлажденных колбасных и молочных продуктов, упакованной рыбы и мяса. (Приложение № ).
Все это оборудование можно заказать и приобрести в фирме «Айсберг» в г. Симферополе, на очень выгодных условиях.
Что касается поставщиков, считаю, что недостаточное внимание уделяется местным поставщикам. Например, Севастопольскому молокозаводу. Продукция этого предприятия включена в ассортимент магазина, но слишком узко. Продукция молокозавода ни чем не уступает товарам предприятия Крыммолоко. Тем более что за счет уменьшения транспортных расходов можно уменьшить розничную цену на товары. Но почему-то руководство ЗАО «Меркурий» упустили этот момент.
ТТП в магазине № 307 протекает, отлажено, но, к сожалению, бывают разные казусы, которые отражаются на качестве товара. Все мы знаем, что зимой очень часто выключают электроэнергию. И вот на этот случай ничего не предусмотрено, хотя такие отключения уже стали нормой. Ведь в других предприятиях есть генераторы. Я знаю, что это не дешево, но если подсчитать потери (порча продуктов, особенно скоропортящиеся; незапланированное раннее закрытие магазина, неудобства для покупателей и работников), то становится ясно, что такие затраты быстро окупятся.
Список используемой литературы:
2. Артамонова Л.И. Организация торговли М.Экономика, 1984г.
4. Архипов И.А. Торговое оборудование М.Экономика 1990 г.
6. Берман Б.Б. Маркетинг М.Экономика 1990г.
8. Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личности М.Просвещение 1983 г.
10. Богуславская Я.Е. Организация труда М.Знание 1977 г.
12. Кредисов А.И. Маркетинг Киев.Наукова думка 1995 г.
14. Коневский Е.М. Эффект рекламы М.Просвещение 1980 г.
16. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность М.Экономика 1996 г.
18. Порядинский В.Н. Предпринимательство М.Экономика 1997г.
20. Петропольский Г.А. Организация торгавли М.Просвещение 1981 г.
22. Памбухчиянц В.К. организация и технология торговых процессов М.Экономика 1987 г.
24. Ромат Е.В. Реклама в системе маркетинга Харьков Думка 1995г.
26. Малышенко М.М. Универсальный магазин М.Просвещение 1987 г.
28. Устинов М.Т. Организация и управление торговли М.Экономика 1986 г.
30. Хруцкой В.Е. Современный маркетинг М.Экономика 1991 г.
32. Эванс Д.Р. Маркетинг М.Экономика 1990 г.
34. Эдвардс Ч.Р. Реклама в розничной торговле США. Киев Наукова димка 1992 г.
Министерство Образования Украины
Севастопольский Коммерческий Техникум
Курсовая работа
На тему: «Ассортиментная политика торгового предприятия».
(на примере магазина № 307)
Руководитель курсовой работы:
Лучко Л.В. |
Исполнитель: студентка специальности 5.05.03.01
4 кус ТК – 4
Харынка Марина Викторовна |
Севастополь
1999 – 2000 гг. Таблица 1. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству
В результате анализа соответствующей информации, предоставленной в таблице 1, можно выявить различные тенденции. Например, при наличии высоких внешних или внутренних затрат на дефект руководитель может принять решение о проведении дополнительных предупредительных мероприятий по снижению этих затрат, и проследить за результатами проведенной работы в следующем периоде.
Однако прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего? и пр. Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает, какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.
Более подробная информация, представляющая внутренние затраты на дефект может быть представлена, например, в виде таблицы 2:
|
КОД
|
ИСТОЧНИК ЗАТРАТ |
СУММА (усл.ед.) |
ДОЛЯ (%) |
|
С1 |
Отходы производства |
|
|
| С2 |
Переделки и ремонт |
|
|
| С3 |
Анализ неисправностей и отказов |
|
|
| С4 |
Снижение сорта |
|
|
| С5 |
Отходы, переделки, ремонт, возникшие по вине поставщиков |
|
|
Таблица 2. Составляющие затрат на внутренние потери
Предположим, что значение графы «Отходы производства» (С1) имеет наибольшее значение. Тогда эта область является существенной областью для улучшения. Более детальная информация отразит этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:
|
ЭТАПЫ ПРОИЗВОДСТВА
|
СУММА (усл.ед.) |
ДОЛЯ (%) |
|
Складирование |
|
|
| Литье |
|
|
| Обрезка листовых заготовок |
|
|
| Механообработка |
|
|
| Сборка узлов |
|
|
| Установка электроаппаратуры |
|
|
| Окончательная сборка |
|
|
| Остальное |
|
|
|
ИТОГО:
|
|
100
|
Таблица 3. Этапы, на которых возникают затраты на отходы
Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем, имеющих наибольший результат по снижению расходов, соответствующих данному этапу производства.
Однако начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области, например, механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:
vнедостаточные возможности оборудования;
vнебрежность оператора;
vнеточность технологического процесса;
vнеточность контрольного и испытательного оборудования;
vнеточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
vнепригодные инструменты;
vповрежденные приспособления и технологическая оснастка.
Затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.
Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с «огнем» вместо «предупреждения пожаров».
Итак, мы должны отметить, что:
Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий. Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.
8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все вышеизложенное вероятно кажется весьма трудоемким и сложным для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организаций внедрили систему сбора и анализа затрат на качество. Менеджер должен быть убежден в полезности перед тем как он начнет строить систему сбора и анализа затрат на качество в компании.
Затраты на обеспечение качества продукции являются частью общих затрат на производство и эксплуатацию продукции за весь период ее службы. Анализ расходов на качество проводится в основном с целью определения важнейших и первоочередных задач по повышению качества.
Политика предприятия должна быть направлена на достижение высокого качества. Брак, являющийся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии. Но в любом случае затраты на брак также необходимо анализировать и принимать соответствующие решения для обеспечения высокого качества продукции.
Умело организованный сбор информации по затратам на качество, ее анализ и обработка, позволят руководителю осуществлять полноценную управленческую деятельность, что может стать источником значительной экономии для предприятия, а также повысить имидж организации в глазах потенциальных клиентов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Карначева Т. Г. Оценка затрат на качество продукции // Автоматизация и современные технологии, №6, 1999.
2.Крылова Г. Д. Зарубежный опыт управления качеством. – М:Издательство стандартов, 1999.
3.Управление качеством и ИСО 9000/ С.Н. Колесников[it_info@iname.com].
4.http://eqc.org.ruданные Европейского института по качеству.
5.http://www.mirq.ruданные Всероссийской организации качества.
6.http://quality.eup.ruматериалы профессора Джозефа М. Джурана.
7.Управление качеством / под ред. С. Д. Ильенковой. – М:ЮНИТИ, 1998.
1
Внутренние потери
Внешние потери
Контроль
Предупредительные
Затраты на несоответствие
Затраты на соответствие
Общие затраты на качество
Общие затраты
Затраты на дефект
Затраты на контроль
Затраты на предупредительные мероприятия
Минимум общих затрат
Экономическое
равновесие
Затраты на качество
Достигнутый уровень
Много дефектов
Нет дефектов (совершенство)
Общий объем продаж продукции
х 100%
Снижение затрат на брак -- Увеличение затрат на предупредительные мероприятия
2
