5.Уважение личности
6Стимулир-е труда подчин-х
7Единоначалие
8Корпоративный дух
9.Упр-е конфликтами и стрессами
10.Обесп-е морально-псих-го климата в колликтиве
Треб-я к проф-й компетенции менеджера след:
-понимание природы управл-го труда и процессов мен-та
-знание должностных и функ-х обяз-тей
-умение использовать соврем-ю информац-ю технологию и ср-ва коммуникаций , необход-е в упр-ком процессе
-Владение искусством упр-я чел-ми рес-ми
-владение искуством налаживания внешних связей
-способность к самоооценке.Умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию.
Чтобы выполнять свои сложные и ответст-е функ-ции менеджеры д. иметь спец. знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по упр-ю п/п-ем
17.Ин мен-т и научно-техн-я политика п/п-я
Ин мен-т призван формировать НТП с учетом всей сов-ти реалей и прежде всего ур-ней, опред-щих НТП п/п-я и ин мен-та. Выд-ют 4 ур-ня: 1.Суперглобальный (мировой, наивысший)-ур-нь , на котором функ-ют сверх сложные объекты, действуют в совокупности эк-х гиперциклов, либо циклы очень большой длит-ти.
С позиции этого уровня ин мен-т д. ориентир-ся на то, что:
а)техника в дальнестратегич-ком плане меняет свою функ-ю направленность.
б)техника усложняясь, качественно меняет свою стр-ру. 2.Глобальный -предпол-ет изуч-е проблем, связ-ных с длит-тью 50-100 лет и методы ин мен-та д. базир-ся на функцион-ном подходе, который предпол-ет рассмотрение объекта исслед-я с т.зр. связи с окр. средой и с т. зр. внутр-го строения, и Инн-й менедж д. строить динамич-е модели. 3. Локальный - ур-нь фирмы ,п/п-я, пр-ва. 4. Индив-й –личностный, простейший , предпол-ет изучение степени подгот-ти конкр-й личности к осущ-ю ин д/ти. (проблемы ин культуры, которые ин мен-т рассматр-ет в 2-х плоскостях:
а)самомен-т
б)мен-т кадров(создание обстановки и методы обуч-я).
20. Организационные структуры в управлении инновационными процессами.
Орг структуру п/п м. опр-ть как совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функц-ия системы менеджмента.
Основные факторы, определяющие тип, сложность, иерархичность орг структуры, роль и место в управлении иннов-го процесса яв-ся:
1. Масштаб произ-ва и объема продаж.
2. Номенклатура выпускаемой прод-ии.
3. Сложность и уровень унификации произ-ва.
4. Уровень специализации.
5. Степень развития инфраструктуры региона.
6. М/ународная интегрированность организаций.
21. Основные виды организационных структур. 1. Линейная – прямые вертикальные связи, высокая степень централизации, план-е работы и контроль ее выполнения. План-ие и контроль по вертикали от руководителя к производ-ым подразд-ям. Подавление творческой активности, инициативы, быстрой реакции на нетрадиц-ые идеи. 2. Функциональная – функциональная специализация на всех уровнях управления, которая обычно используется при выполнении четко структурированных отдельных заданий. План-ие и контроль осущ-ся функц-ми подразделениями, работы выполняются производ-ми по каждой функции.Специфика– координация различных видов деят-ти, возникновение дискуссий при решении комплексных заданий, что характерно для процесса внедрения инноваций. 3. Линейно-функциональная – присуща большинству п/п, имеет традиционно широкое применение и опирается на плюсы функциональной специализации. Планирование работ осуществляет функциональное подразделение, выполняет – производ-ое. Все подчиняются руководителю. 4. Матричная – хар-ся добавлением к Л-Ф менеджеров по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность системы. В случае крупных проектов функцию руководителя берет на себя координирующий орган. Эта структура дает возможность руководству быстро, квалифицированно и неформально принимать решения. Снижает бюрократию, создает лучшие условия для творческой работы. 5. Дивизиональная – для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на произ-ва по типам продукции (дивизионы). Функциональные подразделения имеются как у производства, так и у концернов в целом.
22. Программно-целевые и гибкие организационные структуры.
В теории и прак-ке упр-я Инн-ми встреч-ся широкий спектр модиф-и орган-х структур.
Виды программно-целевых орг структур: 1. Программно-целевые(централизованные) – хар-ся полным подчинением всех участников проекта единому органу линейного руководства. Эти стр-ры имеют прием-во при реал-и отдел-х проек-ов (более, чем на 1 п/п). 2. Координационные – возникают в рамках Л-ф структур, когда туда вкл координац-ые органы. Основная их задача – использование горизонт-ых связей для выполнения работ, включ-х в различные инновац-ые проекты (интегрированное управление).
В случае возникновения большого количества координационных связей эффект-ым оказывается использование матричных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.
Параллельно с формальной орг структурой (как правило лин-функц типа) в целях быстрого освоения и внедрения инноваций могут использоваться гибкие структуры (временные рабочие группы, венчуры).
24.Творчество в инновац-м менеджменте.
Творчество - это деят-ть, порожд-щая кач-но новое и отличающееся неповторимостью, оригинальностью. Такая деят-ть предполагает творца как субъекта деят-ти. Любое нововведение начинается с творческой идеи.
Творческий процесс трудно спланировать, но инновац-й менеджер м. и должен обеспечить:
1)адекватность творч-х возможностей в организ-ии на всех уровнях
2)оценку творческого потенциала всего персонала
3)анализ того, насколько каждая работа открывает возможности для творчества
4)максимально возможное соответствие задач и решающих их специалистов 5)создание обстановки, где творческие идеи воспринимаются открыто и не отвергаются сразу, поощряются творческие решения в рамках продолжающихся проектов.
В творческом процессе невозможно точно определить как генерир-ся идеи. Некоторые авторы помогают нам понять это:
1)новое сочетание или концепция существ-их знаний, источником кот-ой явл-ся воображение или методы системного анализа.
2) объединение идей, часто из отдаленных областей знаний, способных дать толчок новой концепции
3)творческие решения, вытекающие из новой формулировки проблемы.
Сложно оценить творческий потенциал работника.Главные показатели потенциала: 1)порог знаний 2)предшествующая творческая деятельность 3)приверженность убеждениям(настойчивость).
Сущ-ют 2 группы методов творческого решения проблемы:1.аналитические(основаны на применении логического мышления в рамках формально структурированной информации). Разраб-ся с целью обнаружения новых подходов к проблемам или новые комбинации посредством систематизир-го поиска. 1.1 Анализ характеристик. Перечисл-е характеристик позволяет лучше выявить свойства рассматриваемого объекта, > вер-ть того, что вообр-е подскаж-т идею для прак-го исп-я 1.2 Морфологический анализ. Позвол-т соед-ть главные параметры или функции, определяющие проблему с различными путями реализации каждого параметра или функции (каждая комбинация-потенциальное решение) 1.3 Изучение потребности (изучение науки и техники – научно-тех-й мониторинг м стать ист-м разв-я Инн-х идей.
2.Неаналитические– т.е те, которые систематизируют образное мышление. «Мозговая атака», «Объединение».
25.Классификация инновац-х организаций (ИО).
Методической основой классиф-ции явл-ся профиль деят-ти, уровень специализации, кол-во стадий жизненного цикла новшества, на которых работает ИО и др.
1.По уровню специализации ИО выд-ют:1)Ио, специализированные на отд-й стадии жизненного цикла товара или новшества; 2) специализировааные на отд-й проблеме 3)комплексные, объединяющие несколько стадий ЖЦТ.
2.В зависимости от отрасли знаний, в которой работает ИО:1)естественные науки 2)технические 3)гуманитарные 4)общественные науки.
3.В зависимости от отрасли народного хозяйства, в которой работает Ио:1)наука и образование 2)информатика 3)промышленность 4)строительство 5) транспорт и т.д
4.В зависимости от вида новшества, с которыми работает ИО:1)продуктовые 2)ресурсные 3)процессные 4)документальные
5.В зависимости от сферы применения новшества: 1)внутреннего применения 2)на продажу, обмен
6.В зависимости от типа стратегии ИО:1)виолентная 2)патиентная 3)коммутантная 4)эксплерентная
7.В зависимости от вида эффекта, на который ориентировано ИО1)экономический (коммерческий) 2) научно-технический (открытие, изобретение) 3)экологический 4)социальный и т.д
8.В зависимости от источника финансир-я ИО: федеральный, региональный, местный бюджеты, смешанное финансирование и частные источники.
9.От размера ИО: малые, средние, крупные.
10. в зависимости от периода действия ИО: постоянные и временные. И.т.д.
Основное назначение классификации - координирования Ио для автоматизации их информационного поиска и др.целей.
26. Особенности деятельности ИО разных типов.
Научная организация - это организация, для которой научные исследования и разработки - осн. Вид деятельности. Они м.б.основной деятельностью для подразделений, которые нах-ся в составе организации. Наличие подразделений не зависит от принадлежности организации к какой-либо отрасли экономики, от организац-правовой формы собственности. В России научные организации делят на (по секторам):государственные, предпринимательские, частные некоммерческие организации, высшее образование.
Среди орг.структур инновац-го менеджмента важная роль принадлежит малым фирмам. Небольшой коллектив гораздо быстрее воспринимать и генерировать новые идеи. Венчурный бизнес представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися на исследованиях, разработках, производстве новой продукции. Их создают ученые-исследователи, инженеры,новаторы. Широко распространены в США, Западной Европе, Японии. Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохраняющейся, но уже падающей активности научных исследований. Венчурные фирмы неприбыльны т.к. не занимаются организацией произ-ва продукции, а передают свои разработки другим фирмам-эксплерентам, патиентам, коммутантам..
Фирмы-эксплерентыработают в рамках этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. Научно-технические разработки имеют приоритетное значение, хотя инновац-й бизнес не является занятием чисто наукой или изобретательством. Когда будешь писать - помни: преподаватель не спит, а только делает вид. Фирмы-эксплеренты невелики по размерам.
Фирмы - патиентыработают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под давление моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к кач-ву и объему продукции связаны с проблемами завоевания рынка. Эти фирмы прибыльны. Т.к. есть вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису на фирмах необх-ма должность постоянного инновац-го менеджера.
Фирмы-виоленты- обладают крупным капиталом и высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющие средние запросы к кач-ву. Виоленты работают в рамках максимума выпуска продукции. Прибыльны. Прибылность - непременное условие деятельности.
Фирмы-коммутанты- занимаются средним и мелким бизнесом, ориентированным на удов-е местно-национ-х потребностей. Действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их науч-тех-я политика требует принятия решения о своевременной постановке продукции на произ-во, о степени технологической особенности изделия, целесообразных изменения в них согласно требованиям потребителей.
27. Крупное и малое предпринимательство в сфере инноваций.
К малым фирмам относят те фирмы, которые занимаются предприн-кой деятельностью. В РФ создан комитет по поддержке и развитию малого предпринимательства (следит за размещением на малых предприятиях не менее 15% гос.заказов). Для малого предпринимательства устанавливается ряд льгот. Большое значение для развития инновационного предприн-ва имеет ФЗ "Об упрщенной с\с н\обложения, учета и отчетностидля субъектов малого предпринимат-ва", ФЗ " о внесении изменений и дополнений в закон РФ " о наголе на прибыль предприятий и организаций"". Первостепенное значение для развития инновационного предприн-ва имеет включение расходов на НИОКР в себестоимость продукции.
Главныеотличия малых фирм от крупных организаций:1) малые фирмы функционируют под влиянием определенных факторов (а)внедрение микроэлектронной техники, которые не требуют большие производственные площади и стартовые инвестиции; б) принятие законодательных актов по налоговым др. льготам малому предприним-ву; в) гос поддержка рискового венчурного бизнеса; г) чем меньше с\с, тем проще управление; д)повышение интеллект-го уровня научных сотрудников и их стремление к свободе; е) более высокая эффект-ть конечных результатов инновационной деятельности малых фирм и более быстрая отдача инвестиций по сравнению с крупными компаниями и корпорациями.2).наличие сдерживающих факторов (большой риск инвестирования, связанный с малой номенклатурой выпускаемых товаров; отсутствие производственного потенциала и т.д.), которые вынуждают их влияться в более крупные организации, либо расширяться, либо закрываться.3). основная масса инновац-х малых фирм работ-т на стадии НИОКР.
Фирма с численностью до 100 чел-к осущ-ет в 4 раза больше нововведений, чем фирма с числ-тью от 100 до1000 чел-к и в 24 раза больше, чем компания с числ-тью свыше 1000.
По состоянию развития малые предприятия бывают: 1.на начальной стадии иннов-го процесса ( их продукт нах-ся на уровне идеи) 2.на стадии развития инн-го процесса.
28. Венчурные фирмы.
Венчурный бизнес представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися на исследованиях, разработках, производстве новой продукции. Их создают ученые-исследователи, инженеры-новаторы. Широко распространены в США, Западной Европе, Японии. Создание венчурных фирм предполагает наличие:1)идеи инновации- нового изделия технологии 2) предпринимателям, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму 3) рискового капитала для финансирования.Венчурные фирмы м.б.1)собственно рисковый бизнес 2) внутренние рисковые проекты крупных корпораций. Венчурное финансирование осущ-ся в 2-х формах - путем приобретения акций новых фирм, либо предоставлением кредита различного вида, обычно с правом конверсии и в акции. Данная форма инвестирования предполагает: 1.долевое участие инвесторов в капитале компании. 2. Предоставление средств на длительный срок 3.Активную роль инвестора в управлении финансируемой фирмой. Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохраняющейся, но уже падающей активности научных исследований. Венчурные фирмы неприбыльны т.к. не занимаются организацией произ-ва продукции, а передают свои разработки другим фирмам-эксплерентам, патиентам, коммутантам. Венчурные фирмы м.б. дочерними у более крупных фирм.
29. Роль и место стратегии управления инновациями в общей стратегии развития орг-ции.
Основу выработки иннов-ой стратегии составляет теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Выделяют след-е типы иннов-х стратегий: 1) наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предприн-ой конкуренции (свойственна малым иннов-м фирмам); 2)оборонительная -направлена на удержание конкурентных позиций фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии явл-ся оптимальное соотношение "затраты-результат" в иннов-ом процессе. Требует интенсивных НИОКР. 3) имитационная - используется фирмами, которые имеют сильные рыночные и технологические позиции.
30.Последовательность выбора и реализации инновац-й стратегии.
Стратегия развития п/п определяет и ориентирует стратегию управления инновациями, т.е.создает основы ее формирования и сущность. Логическая последовательность выбора и реализации инновац-й стратегии включает 4 этапа:1.Этап постановки цели
1.1 Устанавливается миссия предназначения, миссия ориентации, миссия политика организации, в которых подчеркивается приверженность именно инновац-й деят-ти и инновац-й стратегии.
1.2 Формируется цель развития организации.
2. Этап стратегического анализа
2.1 анализируется внутренняя среда оргнизации и оценивается инновац-й потенциал 2.2 анализируется внешняя среда, дается оценка инновац-му климату
2.3 определяется инновац-я позиция организации.
3.Этап выбора инновац-й стратегии
3.1 устанав-ся базовые стратегии развития и их инновац-я составляющая
3.2 осущ-ся выбор и оценка альтернативных инновац-х стратегий
3.3 осущ-ся выбор и формулир-ся предпочтит-я инновац-ястратегия
4.Этап релизации инновац-й стратегии
4.1 разраб-ся стратегический проект (состав стратегич-х изменений и мероприятия по их осущ-ю) и план реализации проекта. Особо учит-ся инновац-й хар-р преобразований.
4.2 организуется стратегический контроль процесса раелизации проекта
4.3 оценивается эффективность процесса реализации и проводится необх-я корректировка проекта, стратегии, цели, миссии.
31.Подходы разных авторов к классификации инновац-х стратегий.
Водачковы Лео и Ольга: 1.Активно-наступательная. Означает постановку целей стать первым ведущим предпринимателем с т.з. инноваций на определенном сегменте и в опред-ом регионе. Обеспечивает высокую рентабельность на рынке наиболее передовых потребителей. 2.Умеренно наступательная. Обеспечивает позиции «второго самого лучшего производителя». Круг более широк, чем в первом. Примен-ют крупные фирмы в некотор-х видах деят-ти. Обходится не дешево, сложна с точки зрения управления. Основная цель: безопасная торговая политика. Ориент-ся на широкого потреб-ля. 3.Оборонительная. ориентированна на сохранение позиций среднего предприятия, в некоторых случ-х такого, которое не сталкивается с трудностями сбыта (н-р монополия). Экономия на исследованиях и разработках. Размер прибыли зависит от того, насколько оперативно предприятие м. использовать выгоду других предприятий. 4.Остаточная- стремление прижиться на уже освоенном рынке со средними или устаревшими в инновационном отношении изделиями. Применяется, когда выходит из игры ведущий производитель.
Юданов, затем Фатхутдинов: 1.виолентная стратегия (силовая). Характерна для фирм, действ-х в сфере крупного стандартного производства. Массовое производство продукции хорошего кач-ва по низким ценам. "дешево, но прилично" 2.Коммутантная стратегия (соединяющая). Преобладает при обычном бизнесе в мелких или локальных масштабах. Конкретный клиент.Повышаем потребительскую стоимость не за счет сверх высокого кач-ва, а за счет индивидуализации услуги."вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы" 3.Патиентная стратегия (нишевая). Типична для фирм с узкой специализацией, с ограниченным кругом потребителей. " дорого, зато хорошо". 4.Эксплерентная стратегия ( пионерская). Связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Принципиальное нововведение, первоначальное присутствие на рынке. "лучше и дешевле, если получится".
33. Сущность и понятие инновационных проектов(ИП).
Понятие инновац-й проект м. рассматриваться как: 1 )форма целевого управления инновац-ой деятельностью. Ип - это с\с взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей(задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.
2) процесс осуществления инноваций. ИП - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, финансовых, производственных мероприятий, приводящих к инновациям.
3) как комплект документов, ИП - это комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта.
Учитывая эти три аспекта ИП - это комплект документов, определяющих с\с научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновац-ых процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.
34. Элементы инновационного проекта.
Инновационный проект -это комплект документов, который определяет с\с научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени.
Инновационный проект любого уровня д. включать следующие разделы:
1) содержание и актуальность проблемы ( идеи)
2) резюме руководителя проекта
3) дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы
4) с\с мероприятий по реализации дерева целей проекта
5)комплексное обоснование проекта
6) комплексное обеспечение реализации проекта
7) характеристика научно-технического совета
8) экспертное заключение проекта
9) механизм реализации проекта и система мотивации. Механизм реализации проекта д. включать структуру инновационной рг-ции, положение о её подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения задач и целей проекта.
35. Виды и содержание инн проектов.
Классификация инн проектов осущ-ся на основе классификации инн-ций. По уровню утверждения, финансирования и реализации: межгосударственные, федеральные (гос), региональные, отраслевые и отдельного предприятия. Инн проект любого уровня должен включать след разделы:
- содержание и актуальность проблемы (идеи);
- резюме рук-ля проекта;
- дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований;
- система мероприятий по реализации дерева целей проекта;
- комплексное обоснование проекта;
- комплексное обеспечение реализации проекта;
- характеристика научно-технического совета;
- экспертное заключение проекта;
- механизм реализации и система мотивации.
Механизм реал-ции проекта должен включать структуру инн орг-ции, положения о ее подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели, оперограммы упр-ния проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, целей, задач проекта.
