Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
Стратегическое планирование преследует две основные цели:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
основное направление деятельности фирмы;
рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.
После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:
1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.
2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.
3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции.
4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).
5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).
6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.
7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.
8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.
9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).
10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.
Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:
1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).
2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).
Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.
3. Цели должны быть достижимыми.
4. Цели не должны отрицать друг друга.
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:
оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.
Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:
1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).
2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.
3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.
Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту, маркетингу и др.
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Выделяют следующие типы инновационных стратегий:
1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.
3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.
Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационный менеджмент в деятельности фармацевтической компании
Фармацевтический рынок в современном понимании этого слова появился в России лишь в девяностых годах прошлого столетия и по своему динамизму может сравниться разве что с рынком продукции высоких технологий – современной электроники, средств связи, компьютеров и программного обеспечения.
Достаточно точно отражая мировой рынок лекарств по спектру продукции, российский фармацевтический рынок имеет в то же время ряд особенностей, существенных с точки зрения инновационного процесса.
Корни российского фармацевтического рынка уходят в систему лекарственного обеспечения Советского Союза, которая, в свою очередь, была своеобразным продуктом «социалистической интеграции», т.е. системы разделения труда между странами коммунистического блока. При этом роль основных производителей готовых лекарственных форм отводилась Польше, Венгрии, ГДР, Югославии, в меньшей мере Болгарии и Чехословакии. В СССР же концентрировалась химическая промышленность, которая обеспечивала сырьем и полуфабрикатами производителей конечного продукта.
Таким образом, доминирование зарубежных производителей на отечественном рынке лекарств было заложено изначально. Неблагоприятные тенденции в экономике в конце восьмидесятых - начале девяностых годов сделали ранее существовавшую систему лекарственного обеспечения экономически несостоятельной: покупка лекарств за рубежом оказалась не по карману ни государству, ни гражданам. Положение усугубилось тем, что цены на лекарства стали определяться рыночными механизмами, роль государства в лекарственном обеспечении упала до минимума. При этом отечественные производители лекарств оказались неконкурентоспособными: неэффективный менеджмент, неразвитая технология и слабые стартовые позиции поставили подавляющее большинство их на грань банкротства. В результате за последние 6 лет доля отечественной продукции на рынке лекарств ни разу не превысила 50%, а за последние 3 года она постоянно составляет менее 40%.
Еще одна особенность российского фармацевтического рынка, существенная с точки зрения инновационного процесса, заключается в четкой его сегментации по инновационному признаку: доминирующие по объемным и стоимостным показателям иностранные производители сосредотачивают у себя почти 100% инновационных продуктов. Из тысяч лекарственных средств, выпускаемых российскими заводами, единицы можно считать оригинальными. Вновь регистрируемые лекарственные средства отечественного производства почти на 100% являются генериками, т.е. воспроизведением уже известного.
Таким образом, инновационный потенциал российского фармацевтического рынка сконцентрирован в руках зарубежных производителей.
Важно отметить при этом, что из всех упомянутых выше стадий инновационного процесса в России на фармацевтическом рынке реализуется в первую очередь маркетинг новых продуктов (виды деятельности, связанные с выходом нового продукта на рынок); приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, и т.д. а также приобретение овеществленной инновационной технологии являются на сегодняшний день скорее исключением, чем правилом. Причинами такой ситуации являются как отсутствие у российских производителей ресурсов, необходимых для полноценной разработки новых лекарств (около пятисот миллионов долларов на полный цикл разработки и внедрения одного оригинального лекарственного средства), так и особенности нормативно-правовой базы, не защищающие пионера от практически мгновенного воспроизведения инновации. Зарубежные производители тоже не спешат с развитием в России своего инновационного производства: не хватает кадров, стабильности рынка, законодательной стабильности, и, самое главное, туманна перспектива сбыта…
Суммируя описанную картину, следует признать, что наиболее частые ситуации, требующие инновационного менеджмента на рынке лекарств России, можно классифицировать так:
·внедрение нового продукта на уже охваченный деятельностью фирмы сегмент рынка
·внедрение уже известного продукта фирмы на новый для фирмы сегмент рынка
·внедрение нового продукта на новый для фирмы сегмент рынка
Необходимо отметить, что предметом дальнейшего анализа является деятельность российского подразделения (представительства или дочернего предприятия) иностранной фармацевтической компании в России как типичного субъекта инновационного менеджмента на российском фармацевтическом рынке, независимо от того, является ли инновация местной инициативой или исходит от головного отделения компании.
В ходе реализации инновационного проекта перед руководством фирмы неизбежно возникают разнообразные проблемы, как правило, включающие:
·финансовый дефицит
·кадровый дефицит
·особенности нормативно-правовой базы
·внутренняя готовность руководства компании к переменам
·несоответствие организации фирмы новым задачам
·непригодность глобальной стратегии корпорации в реалиях российского рынка
Дефицит финансовых ресурсов не является уникальной проблемой инновационного менеджмента. Эффективная деятельность любой организации требует максимально эффективного использования имеющихся средств, и высвобождение части их для нового проекта, экономическая эффективность которого еще неизвестна, требует готовности руководства фирмы к принятию решений, сопряженных с риском.
Столь же постоянно действующим фактором является и кадровый дефицит. Исторически сложилось так, что костяк менеджмента российских подразделений иностранных фармацевтических компаний формировался из людей с медицинским (иногда фармацевтическим) образованием. Необходимые для успешной деятельности знания в области экономики и менеджмента пополнялись в ходе корпоративных программ обучения, самообразования и образования на рабочем месте, а также, особенно в последние годы, дополнительного образования (заочного или вечернего). В условиях постоянного роста числа участников фармацевтического рынка руководство компании должно отвечать на вопросы по кадровому обеспечению любой инновации: «Кто будет это делать? Как мотивировать имеющийся персонал выполнять новые задачи? Нужны ли новые сотрудники? Если да, то какие? Как искать новых сотрудников?». Особую сложность кадровой проблеме придает то, что иногда инновации затрагивают области, в которых раньше никто не работал, и квалифицированных специалистов в это области нет по определению. Типичный пример такой ситуации – деятельность американской фирмы Пфайзер, которая в конце девяностых внедряла на российский рынок Виагру®- лекарство от мужской эректильной дисфункции. Отсутствие квалифицированных кадров, которые могли бы работать именно на этом сегменте рынка, стало одной из причин трехлетней убыточности проекта (впрочем, вполне скомпенсированной прибылями от продаж последних двух лет).
Особенности российского законодательства также не являются проблемой, уникальной для инновационной деятельности. Тем не менее, следует отметить, что риск очень быстрого воспроизведения инновации на российском фармацевтическом рынке весьма велик: существующее законодательство не защищает производителя нового лекарства от появления копий: по существующему положению, охрана прав интеллектуальной собственности может касаться способа получения вещества, но не его структурной формулы, т.е. воспроизведение новой молекулы, являющейся действующим веществом нового лекарства, делается возможным с момента появления этого лекарства на рынке. Поэтому, планируя внедрение нового лекарства на российский рынок, руководство компании должно оценить риск появления копий, воспроизведенных лекарств. Такой риск определяется доступностью технологии производства, доступностью сырья, предполагаемым объемом сбыта, и т.д. Отдельно нужно упомянуть, что регистрация воспроизведенных лекарственных средств в России происходит при одобрительном отношении государственной власти – генерики дешевле оригинальных препаратов.
Внутренняя готовность руководства компании к переменам является ключевой проблемой любой инновационной деятельности. Осознание необходимости изменений и желание их осуществить – это фундамент, без которого любой проект обречен на провал. В случае новаций по местной инициативе это положение очевидно – без воли головного отделения компании они невозможны. Впрочем, краткая история фармбизнеса в России полна провалов инновационных проектов, начатых по инициативе зарубежных штаб-квартир (часть этих провалов замаскирована, что не меняет их сущности).
Несоответствие организации фирмы новым задачам – это круг проблем, с которыми руководство компании сталкивается при любом значительном изменении в деятельности компании. Так, при внедрении нового продукта часто возникает необходимость в изменении структуры компании, и в первую очередь подразделений маркетинга и сбыта. При этом в зависимости от места нового продукта в продуктовом портфеле компании и его сбытового потенциала может быть принято решение о выделении относительно обособленных маркетинговых и сбытовых подразделений, сфокусированных на новом продукте (что делается нечасто), или вычленении подразделений в службах маркетинга и сбыта по группам продуктов, объединенных по какому-либо существенному признаку (например, общность целевой группы при продвижении – онкологическая группа, или общность товаропроводящего канала – госпитальная группа, или общность приемов продвижения – безрецептурная группа). Наиболее сложной задачей перестройки сбытового подразделения фирмы является нахождение компромисса между «географическим» и «продуктно-специализированным» принципами организации. «Географический» подход (например, один сотрудник службы сбыта на пятьсот тысяч населения) обеспечивает максимальную равномерность воздействия на выбранные целевые группы. С другой стороны, «продуктно-специализированный» подход (например, один сотрудник службы сбыта на двадцать онкологических центров с отделениями химиотерапии) позволяет добиться максимальной эффективности воздействия на целевые группы. История показывает, что подобные структурные перестройки в компаниях редко бывают безболезненными, поэтому отдельной задачей руководства компании является прогнозирование и профилактика возможных конфликтов между подразделениями и внутри подразделений, а при возникновении - их разрешение с минимальным ущербом для фирмы.
Вероятно, самым сложным для восприятия руководством головных подразделений иностранных фармацевтических фирм аспектом инновационной деятельности в России является непригодность глобальной стратегии корпорации в реалиях российского рынка. Особенности отечественного рынка лекарств требуют обязательного учета при планировании новаций. К таким особенностям относятся:
·Структура потребления лекарств, существенно отличающаяся от «обычной» для большинства западных стран. Наибольшую долю рынка в России имеют лекарства с более чем 30-летним стажем существования на рынке, овеянные традициями поколений врачей и пациентов, окруженные мифами об эффективности и безопасности. Такие лекарства (самый яркий пример – Но-шпа®) далеко не всегда обладают научно доказанной эффективностью и безопасностью, но традиционность их применения обеспечивает им многолетнее успешное существование на рынке при весьма скромных усилиях по их продвижению. С другой стороны, многие препараты, плоды новейших разработок, являющиеся лидерами продаж в других странах, занимают весьма скромные места в российских рейтингах.
·Размытость «рецептурного» и «безрецептурного» сегментов рынка. При формальной их разграниченности (Закон о лекарственных средствах, регистрационная процедура, организация аптечного дела) подавляющее большинство рецептурных средств доступны конечному потребителю и без рецепта. Поэтому введение нового продукта на рынок должно проводиться с учетом соотношения «рецептурной» и «безрецептурной» составляющих соответствующего сегмента рынка. Часто при этом руководство компании может самостоятельно (в определенных рамках) выбирать позиционирование продукта и, соответственно, методы его продвижения.
·Избирательный консерватизм рынка – своеобразное проявление «загадочной русской души». Уже упоминавшиеся традиционные («народные») лекарства устойчиво удерживают лидирующие позиции на рынке, и потеснить их удается далеко не всегда. Например, даже через 10 лет после начала активной рекламы обезболивающих и жаропонижающих средств, огромная часть рынка по-прежнему принадлежит метамизолу (действующее вещество анальгина, баралгина, многочисленных комбинированных препаратов), хотя ни один производитель метамизола его никогда не рекламировал (единственное исключение – Пенталгин®,комбинированный препарат российского производства ICN Pharmaceuticals). Мало того, Россия остается в числе немногих стран, где метамизол по-прежнему разрешен к свободному использованию – в США и Западной Европе его использование запрещено или строго ограничено в связи с тяжелыми побочными эффектами.Другой пример консерватизма – структура рынка лекарств для лечения депрессии. Этот сегмент, как и 20 лет назад, на 75% занят весьма эффективными, но обладающими множеством неприятных побочных эффектов препаратами – трициклическими антидепрессантами. Около десяти лет интенсивных усилий нескольких крупных иностранных фармацевтических компаний по внедрению новых препаратов (селективных ингибиторов обратного захвата серотонина) привели к интересному эффекту: знание продукта среди целевой группы (врачей-психиатров) во много раз превышает его использование.Впрочем, консерватизм рынка имеет именно избирательный характер: например, бурный рост соответствующих сегментов рынка вызвало появление медикаментов для лечения хронической венозной недостаточности, уже упоминавшейся выше мужской эректильной дисфункции, хондропротекторов…
·Небольшая роль государства в лекарственном обеспечении – еще одна особенность российского рынка, требующая учета при планировании новаций. Так, уже упоминавшиеся выше новые антидепрессанты оказались весьма ограничены в объемах сбыта, потому что, в отличие от США и Западной Европы, не входят в перечни средств, отпускаемых бесплатно или со скидкой.
Таким образом, внедрение новых фармацевтических продуктов на российский рынок лекарств требует учета его особенностей, и может сопровождаться появлением «локализованной версии» глобальной стратегии продвижения продукта. Несомненным достоинством такой «локализованной» стратегии является ее приспособленность к местным условиям, существенным недостатком – выпадение местного рынка из ряда маркетинговых мероприятий с глобальным охватом. Например, лекарство, которое во всем мире зарегистрировано как рецептурное, может быть безрецептурным в России. С одной стороны, это открывает компании богатые возможности для рекламы, с другой, ограничивает объем научной поддержки лекарства. Внедрение нового продукта на новый для фирмы сегмент рынка: история одного успеха
Французская фармацевтическая фирма Пьер Фабр (Pierre Fabre Medicament) появилась в России в начале девяностых, хотя ее продукты присутствовали на рынке и до того – первая регистрация препарата фирмы в СССР относится к 1978 году.
До 1995 года деятельность российского подразделения фирмы обеспечиваласьгосударственными заказами на давно известные препараты, обеспечивавшие около 90% оборота. Проведенная тогда регистрация ряда новых лекарственных средств не привела к сколько-либо значимому объему их продаж, поскольку служба маркетинга российского подразделения фирмы находилась в зачаточном состоянии и деятельность ее носила бессистемный и ненаправленный характер.
Поворотным в жизни российского подразделения компании – А/О Пьер Фабр – стал 1996 год. В связи с прекращением регистрации ряда старых препаратов фирмы во Франции, их перерегистрация в России стала невозможной. Не имя возможности перевести производство в другую страну (как, например, фирма Хехст перевела в свое время производство упоминавшегося выше метамизола – баралгина – из Германии в Турцию и Индию), компания Пьер Фабр встала перед необходимостью развивать свой бизнес в России без участия государственного заказа – или закрыть его вовсе. Поскольку темпы роста российского рынка лекарств в середине 90-х годов превышали среднеевропейские, а 150 миллионов населения России повсеместно рассматривались как показатель огромной емкости рынка, было принято первое решение – развивать бизнес. В качестве стратегической цели штаб-квартира определила достижение устойчивой прибыльности российского подразделения, не зависящей от государственного заказа.
Понимая, что руководство российского подразделения компании, состоявшее из иностранных специалистов, по-прежнему видит единственный путь деятельности компании в получении государственных заказов, штаб-квартира решилась на полную смену менеджмента. Для поиска новой команды менеджеров была задействована фирма по оказанию консультационных услуг. Двое экспертов-консультантов, каждый из которых обладал собственным практическим опытом работы на российском фармацевтическом рынке, провели подбор кандидатов на должности генерального директора, директора по маркетингу и директора по продажам. Пройдя утверждение штаб-квартиры, эти люди приступили к работе в качестве заместителей соответствующих руководителей А/О Пьер Фабр. Сразу же после этого были начаты поиски путей перевода вновь принятых на работу руководителей на первые роли и освобождения от старого руководства; этот нелегкий процесс был завершен через шесть месяцев.
Первым приоритетом новой команды менеджеров стала перестройка службы продаж. В течение полугода была сформирована двухуровневая структура с географическим делением, в середине года новый персонал службы продаж завершил период начального обучения и приступил к работе.
Другим приоритетом была перестройка службы маркетинга. Была выделена группа приоритетных продуктов, на которых концентрировались усилия как маркетинга, так и сбыта. По каждому из приоритетных продуктов формировался маркетинговый план , при этом особое внимание уделялось координации маркетинговых мероприятий и деятельности службы продаж.
В качестве немедленного результата компания получила пятикратный рост продаж в группе приоритетных продуктов к концу 1997 года.
Достигнутый тактический успех позволил согласовать с штаб-квартирой еще одно важное решение. Один из старых продуктов компании, средство для лечения болезней суставов, был передан по лицензионному соглашению крупному российскому производителю, одновременно была форсирована регистрация в России нового лекарственного средства того же терапевтического класса. При этом впервые в истории российского подразделения компании клинические испытания в рамках регистрационного процесса были спланированы таким образом, чтобы результаты их были в дальнейшем использованы при продвижении препарата, а специалисты, проводившие эти испытания – возглавили группу экспертов по научной поддержке продукта. Следует отметить, что сегмент рынка лекарств для лечения болезней суставов был и остается ареной интенсивной конкурентной борьбы как в России, так и за рубежом, однако дна из ниш этого сегмента – так называемые хондропротекторы – до конца девяностых годов была заполнена старыми продуктами со слабой научной доказательной базой и сомнительной эффективностью.
Вывод нового лекарства на рынок был приурочен к крупному национальному конгрессу. За месяц до этого новый препарат поступил на таможенный склад в Москве и началось его распределение по товаропроводящей цепочке – вплоть до аптек. Одновременно проводилась широкая информационная кампания, охватившая как основную целевую группу – врачей-ревматологов, так и другие целевые группы (врачи общей практики, травматологи). Основная целевая группа была поголовно охвачена деятельностью сотрудников службы продаж в форме индивидуальных бесед, для прочих использовались методы групповой коммуникации и адресная почтовая рассылка.
Дальнейшая стратегия развития препарата предусматривала последовательное проведение серии многоцентровых клинических испытаний, нацеленных на популяризацию нового продукта среди основной целевой группы – врачей-ревматологов, расширение области показаний нового лекарства, а также формирование научной базы, обеспечивающей дальнейшее продвижение препарата.
Результат продаж первого года оказался в два раза выше планировавшегося. На втором году, несмотря на кризис фармацевтического рынка 1998-99 гг., сопровождавшийся падением объема продаж почти в два раза, оборот нового продукта вырос еще в два раза и составил треть от совокупного оборота компании в России, в тот же год препарат стал приносить прибыль. На пятом году продаж, при их постоянном росте, продукт занимает около 40% российского оборота фирмы, годовой его оборот превышает два миллиона долларов, и Россия является вторым его потребителем в мире после Франции.
Таким образом, рассмотренный пример демонстрирует успешную работу компании по внедрению нового продукта на новый для компании сегмент рынка. При этом неотъемлемыми слагаемыми достигнутого успеха следует признать активное стремление как российского, так и зарубежного руководства максимально приспособить деятельность фирмы к особенностям российского рынка и конкретного его сегмента, решительное проведение коренных преобразований в структуре фирмы и функциях ее подразделений.
Литература
1. Инновационный менеджмент. Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: 1997 г.
2. Основы менеджмента. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., – М.: 2002
3. Менеджмент. Яковлева О.Н., – М.: 1998
4. Менеджмент (теория и методология). Тихомирова А.В., – М.: 2000
5. AIPM. Вестник мировой фармацевтической индустрии 2000 №1-5
6. AIPM-RMBC Бюллетень фармацевтического рынка. 1999-2002
7. Ремедиум 1997-2002 гг.
