В современной ситуации все стремятся использовать стандартные технологии, чтобы иметь связь (быть совместимыми) со всеми остальными. Это означает, что ключ к успеху в том, чтобы быть более смышлеными, используя ИТ методы, которые ведут от силы и мощи к уникальным возможностям в организации.
6.5. Проблемы стратегического управления в области информационных систем.
В прошлом стратегия ИС во многих организациях представляла собой сумму существующих видов деятельности и планов, которые в свою очередь, появлялись чаще из развивающихся снизу вверх систем, чем из последовательных бизнес-планов. Такой частичный подход к ИС привел к упущению различных возможностей и неэффективному использованию ресурсов. Успех или провал являлись результатом способности или неспособности организации к применению технологии для поддержки обработки информации или информационных систем управления без потребности к внесению изменений в бизнес или организацию. Тем не менее сейчас ситуация изменилась.
Деловая стратегия организации и стратегия в области информационных технологий связаны следующим образом.
Рис. 2 Деловая стратегия организации и стратегия в области информационных технологий.
Сегодня инвестиции в системы и технологию внешними группами, такими, как покупатели, поставщики или конкуренты, могут потребовать от организации изменения подхода к управлениюИС/ИТдля того, чтобы избежать значительных деловых рисков и недостатков. Недостаток последовательной стратегии ИС может привести к любому количеству перечисленных ниже проблем:
1.Конкуренты, поставщики и покупатели могут получить преимущества над организацией.
2.Цели могут стать недостижимыми из-за ограничений систем.
3.Системы не являются интегрированными, что влечет за собой удвоение затрат, небрежность, провалы и скудость управленческой информации.
Рис. Выходы и входы ИС/ИТ-стратегии.
4.Запоздалое введение систем не приносит предполагаемой прибыли из-за слабой ориентации на ключевые цели.
5.Приоритеты и планы постоянно меняются, что порождает конфликты между пользователями и персоналом ИС, уменьшая тем самым производительность.
6.Выбранные технологии не объединяют, а даже скорее разъединяют в бизнес.
7.Не существует средств для создания подходящих ИС/ИТ уровней ресурсов, чтобы оценить вложения и создать постоянство приоритетов.
Бизнес-стратегия организации формулируется путем анализа различных внутренних и внешних входных сигналов с использованием ряда возможностей для создания планов целей, политики и действий. Некоторые из этих процессов потребуют развития или улучшения информационных систем. Установление потребностей (что должно быть сделано) должно быть, затем переведено в решения, основные на технологии (как потребности могут быть удовлетворены). ИС/ИТ могут и должны быть учтены в процессе формулирования стратегии, в условиях которой они могут содействовать деловой стратегии.
Потенциальное влияние ИС/ИТ на организацию в ее долевой среде будет зависеть не только от того, что она хочет сделать, но также от того, что делают другие, или на что они способны.
Основываясь на подобном входном сигнале ИС/ИТ, а также на других определениях, таких, как рынки, услуги, продукты и ресурсы, деловой стратегический анализ должен определить области для потенциальных инвестиций ИС. Так или иначе, достигнуты они или нет, это будет зависеть от того, насколько хорошо деловые потребности переведены в действующие ИС и насколько хорошо им способствует стратегия ИТ. Ясно, что весь процесс является продолжительным, как и любой аспект делового стратегического менеджмента, требующим мониторинга и усовершенствований по мере не достижения результатов и изменения деловых параметров.
Поэтому двумя компонентами стратегии ИС/ИТ являются стратегия информационных систем и стратегия информационной технологии.
Стратегия информационных систем определяет потребности бизнеса и его отдельных функций в информации и системах. Если организация состоит из более чем одного бизнеса, тогда каждый из них будет определять для себя такого рода стратегию и в добавление будет существовать стратегия для удовлетворения общих корпоративных потребностей.
Стратегия ИС должна определять, какие ИС необходимы для бизнеса в обозримом будущем, базируясь на анализе бизнеса, его среды и основной бизнес-стратегии. Цель состоит в определении спроса на операции ИС/ИТ, связанные строго с бизнес-планом и положениями. Подобные потребности со временем будут меняться, и спрос должен постоянно корректироваться с учетом приоритетов основных бизнес-направлений.
Иногда удовлетворить все эти требования за короткий промежуток времени не представляется возможным экономически или технически, но с течением времени они становятся все более достижимыми. Стратегия должна также определять того, кто в рамках организации будет ответственным за планирование, доставку и введение необходимых информационных систем.
Стратегия информационной технологии определяет, как будут достигнуты цели, основываясь на приоритетах ИС-стратегии информационной технологии, необходимой для развития и применения существующих и будущих операций. Это включает в себя определение того, как операции будут доставлены и как технологические и людские ресурсы будут получены, использованы и проконтролированы, также решаются вопросы их управления для поддержки достижения деловых целей. Она должна описывать действия, которые необходимо произвести, и как они должны быть организованны, таким образом, она будет создавать основу для определения и исполнения проектов, которые, в конце концов, достигнут цели.
Стратегическое планирование ИС/ИТ – структура процесса.
Поскольку процесс стратегического планирования ИС/ИТ является постоянным и повторяющимся, то во время каждого очередного шага создания стратегии или переоценки очень важно иметь структуру, понятную для всех участвующих в процессе. Продукты процесса – это стратегии ИС для бизнеса, которые определяют его нужды и приоритеты, и стратегии ИТ для отдела обработки данных, которые описывают инфраструктуру и услуги доставки. Соединение этих двух продуктов – это портфель для будущих программ ИС/ИТ, которые будут соответствовать деловым потребностям.
7. Заключение.
Для достижения необходимых результатов процесс планирования должен учитывать все необходимые входные данные. Четкие, надежные и понятные входные сигналы – вместе с некоторыми инновационными творческими подходами – необходимы для определения лучших действий.
Общая стратегия ИС для корпорации – это композиция стратегий отделов плюс потребности корпорации и/или бизнес-отделов в информации и системах. Это будет основано на методах развития управления и контроля за всем бизнесом.
8. Список литературы.
1.Годин В.В., Корнеев И.К. «Управление информационными ресурсами»; ИНФРА-М Москва, 2000 год.
2.Трутнев Д.Р. «Information Systems Management», Санкт-Петербург, 1998 год.
1
·Подготовку программы выпуска продукции (реализации услуг)
·Подготовку исходно-разрешительной документации
·Разработку технических решений, в том числе генерального плана
·Градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения
·Инженерное обеспечение
·Мероприятия по охране окружающей среды и гражданской обороне
·Описание организации строительства
·Данные о необходимом жилищно-гражданском строительстве
·Описание системы управления предприятием, организации труда рабочих и служащих
·Формирование сметно-финансовой документации: оценку издержек производства, расчет капитальных издержек, расчет годовых поступлений от деятельности предприятий, расчет потребности в оборотном капитале, проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет), предполагаемые потребности в иностранной валюте, условиях инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения.
·Оценку рисков, связанных с осуществлением проекта
·Планирование сроков осуществления проекта
·Оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций)
·Формирование условий прекращения реализации проекта
Рис. 6. Этапы предварительного технико-экономического анализа
ТЭО является заключительной стадией предынвестиционной фазы и дает всю необходимую информацию для принятия решения об участии в инвестировании. Окончательная оценка инвестиционных затрат, а также расчет прибыльности производится только, тогда, когда определено направление и масштаб проекта.
Расчет и последующая оценка всех показателей ТЭО должна производится с учетом всех исходных данных и с жесткой увязкой их друг с другом.
Укрупнено это можно представить в виде следующей структуры (рис.7):
|
3а. Финансово-экономический анализ
инвестиционного проекта
|
|
Реализация
|
|
Эксплуатационные издержки
|
|
Инвестиционные издержки
|
|
Финансовый анализ
|
|
| | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | |
|
Производствен-ная программа
|
|
Сырье и материалы
|
|
Топливо и энергия
|
|
Земля и природопользование
|
|
Оборотный капитал
|
|
|
|
|
|
| | | | | | |
|
Программа продаж
|
|
Фонд оплаты труда
|
|
Амортизация
|
|
Здания и сооружения
|
|
Основной капитал
|
|
|
|
|
| | | | | | | |
|
Цена и реализация
|
|
Начисление на ФОТ
|
|
Общезаводские расходы
|
|
Защита окружающей среды
|
|
Заемные средства
|
|
|
|
|
|
| | | | | | |
|
Поступления от основной деятельности
|
|
Маркетинговые издержки
|
|
Административные расходы
|
|
Основное и вспомогательное оборудование
|
|
Чистая прибыль (убытки)
|
|
|
|
|
| | | | | | | |
|
Другие поступления
|
|
Услуги сторонних организаций
|
|
Аренда оборудования, площадей
|
|
Нематериальные активы
|
|
Налог на прибыль
|
|
|
|
|
| | | | | | | |
| | |
Налоги в издержках
|
|
Ремонт и обслуживание оборудования
|
|
Подготовка производства
|
|
Валовая прибыль
|
|
|
|
|
| | | | | |
|
|
| |
Полные издержки
|
|
|
|
Задолженности
|
|
Рис. 7. Расчет показателей технико-экономического обоснования.
Проектная сфера отражается на рисунках и графиках, что помогает в восприятии проекта потенциальным инвестором.
На основе анализа требований крупных инвесторов, международных организаций и банков были сформированы требования к содержанию ТЭО инвестиционного проекта.
1. Краткое сводное изложение проекта.
2. Предпосылки и основная идея проекта.
3. Анализ рынка и концепция маркетинга.
4. Сырье и материалы.
5. Местонахождение, строительный участок, окружающая среда.
6. Техника и технология.
7. Организация и накладные расходы.
8. Трудовые ресурсы.
9. Планирование и бюджетное ассигнование реализации проекта.
10. Финансовый анализ и оценка инвестиций.
2 Эффективность инновационного проекта и его основные формы
В рамках полного жизненного цикла (ПЖЦ) проекта можно выделить инновационную, инвестиционную и производственную стадии. Базовые параметры технологии и характеристики производимого на ее основе продукта устанавливаются (фиксируются) на инновационной стадии. В дальнейшем они реализуются через инвестиционный этап (создание производственных мощностей) и производственный этап (реализация рыночного потенциала).
