Таблица 7.4.
План денежных потоков
|
1 год
|
2 год |
3 год |
4 год |
|
Поток наличности |
91
|
141 |
198 |
210 |
|
Выручка |
91
|
141 |
198 |
210 |
|
Отток наличности |
112,9
|
92,2 |
102,5 |
127,5 |
|
Инвестиции |
27
|
|
|
|
| Расходы |
85,9
|
92,2 |
102,5 |
127,5 |
|
Чистый денежный поток |
-21,9
|
48,8 |
95,5 |
82,5 |
|
То же нарастающим итогом |
-21,9
|
26,9 |
122,4 |
204,9 |
|
Коэффициент приведения по ставке 16% |
1
|
0,879 |
0,773 |
0,679 |
|
Текущая стоимость потоков |
-21,9
|
42,9 |
73,8 |
56,0 |
|
То же нарастающим итогом |
-21,9
|
21,0 |
94,8 |
150,8 |
Ставка по депозитам на один год в Сбербанке 16%.
При ставке сравнения 16% за год инвестиции, вложенные в данный проект, окупятся за счет выручки от реализации за период чуть больше года. Чистый доход рассматриваемого проекта за срок жизни, равный 4 годам, составит 150,8 тыс. рублей.
Учитывая, что вложение денег имеет риск, добавим к ставке по депозитам в Сбербанке 4%. Итого для расчет NPV имеем ставку дисконтирования, равную 16% + 4% = 20%.
7.1. Расчет NPV и IRR
Учитывая, что вложение денег имеет риск, добавим к ставке по депозитам в Сбербанке 4%. Итого для расчет NPV имеем ставку дисконтирования, равную 16% + 4% = 20%.
NPV = -21,9 + 48,8 · 1,2-1+ 95,5 · 1,2-2+ 82,5 · 1,2-3= -21,9 + 40,667 + 66,319 + 47,743 = 132,829.
IRR = 369%, что значительно выше, чем предлагает Сбербанк по наиболее привлекательному срочному депозиту сроком на 1 год.
Литература
1. Бизнес-план: Методические материалы / под ред. Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика,1994
2. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.:Прогресс,1990\
3. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ. 1995.
4. Баззел Р., Кокс Д., Браун Р. Информация и риск в маркетинге: Пер. с англ. М.: Финстатинформ. 1993
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1984
6. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / пер. с нем. А.М.Макарова; под ред. И.С.Минько. – М.: Высш. школа: ИНФРА-М, 1996
7. Хоскинг А. Курс предпринимательства / под ред. В.Рыбалкина. –М.: «Международные отношения», 1993.
8. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. В.П.Грузинова. – М., 1998
9. Экономика предприятия / под ред. В.Я.Хрипача. – М.: 1998
-1-
|
Стратегическая цель
|
Весь
рынок |
дифференциация |
преимущество по издержкам |
|
|
Конкр.
сегмент
|
концентрация |
Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)
Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей ПортераКроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар' по сравнению с конкуреКроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар' по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка [14].
Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успеОн говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам [23].
доля на рынке
Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера
Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.
В центре внимания модели BCGВ центре внимания модели BCGоказывается поток денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.
При использовании модели предприятие анПри использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).
«Звезды» — «Звезды» —к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем г «Звезды» —к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
|
Вопросительный знак
|
Звезда |
Собака |
Дойная корова |
|
|
|
Низ. Выс.
Размер доли рынка
Рис.1.5. Бостонская матрица
«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.
«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса «Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).
«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании н«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо «Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес [10].
Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущемПоложение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем [21].
Преимуществами модели являются 1 }основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли; 2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом; 3) возможность мысленного структурПреимуществами модели являются 1 }основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли; 2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом; 3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.
Недостатки модели: 1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы проНедостатки модели: 1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства; 2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий; 3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.
Недостатки Бостонской Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. (Методика определения значений индикаторов - приложение 3). В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зНедостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. (Методика определения значений индикаторов - приложение 3). В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).
|
6
селективный рост
|
3 |
1
агрессивный рост
|
8 |
5 |
2 |
9
деинвестиро-вание
|
7
|
4 низкая активность |
