Первая выставка "Путешествия и туризм" была проведена в 1994 году в период резкой активизации рынка туруслуг. За 1994 год сектор туризма и путешествий вырос в Росси на 300%. Выставка организованная в нужное время и в нужном месте была обречена на успех. Уже вторая выставка была признана лучшей профессиональной выставкой года.За последующие пять лет выставка стала одной из крупнейших, профессиональных и посещаемых в мире, вошла в пятерку мировых лидеров, вошла в состав Европейской ассоциации туристических выставок.
Что касается цен на выставочную площадь, то они довольно велики. В среднем, стоимость 1 кв. метра составляет $ 200.1
Кроме того, существует целая серия дополнительных услуг, предоставляемых за дополнительную плату. Весь этот спектр услуг отражается в специальном прайс-листе весьма внушительного объема.
Выставка Mitt - уникальная возможность всесторонне оценить Российский туристский рынок, откорректировать ценовую политику, заключить деловые контакты с участниками выставки из более чем 90 стран мира. Участие в Mitt - вопрос престижа и деловой репутации компании.
3.3.MITT – 2002.
Московская международная выставка «Путешествия и туризм»(MITT) прошла в Москве на Красной Пресне в Выставочном комплексе ЗАО «Экспоцентр» 27-30 марта 2002.27 марта для предприятий и организаций мирового туристического рынка открыла свои двери Московская международная выставка «Путешествия и туризм». За 9 лет существования она успела в значительной мере развиться и получить широкое признание в качестве ведущего ежегодного форума туристической отрасли России и стран СНГ, а также стала одной из крупнейших туристических выставок мира. Из года в год выставка MITT привлекает к себе всех основных участников рынка, которые встречаются здесь с клиентами, партнерами и поставщиками услуг для обсуждения стратегических планов и заключения контрактов.Прошедший год был весьма удачным для российских турфирм, предлагающих отдых, как на территории страны, так и за рубежом. По результатам недавнего опроса, проведенного журналом «Conference & Insentive Travel» (Великобритания), наша страна заняла пятое место среди развивающихся объектов целевого туризма.Более 40% от общего числа экспонентов MITT 2002 составили отечественные турфирмы, остальные – иностранные. В этом году общая площадь экспозиции составила 29000 кв. м, где были представлены более 2000 экспонентов из более чем 100 стран. Число посетителей достигло 100 тысяч человек, включая специалистов и широкую публику.1
Традиционно в выставке принимяли участие компании: Арт-тур, Конкорд, Трэвелланд, Натали-турс, Нева, Супер Нова, Согласие, Спейс трэел, Мостравел, Спутник, Экспресс-лайн, Франстурс+, Атлант Союз, Интерюнион, Сольтур, Европа 2000, Курортинтур, Дельфин, Мастер, ТЭЗ Тур, Ориент, Содис, Айрин, Владинвесттур, Трансаэро; Ресо-гарантия, Росно; ДСБВ-Турс Континент, Ланта-тур вояж, МИТС, Мондо турс, Добрый день, Роза ветров, Турэнергосервис, Воентур, Столичная судоходная компания; федеральные курорты Сочи, Кавказские Минеральные воды, ЗАО СКО "Адлеркурорт", Анапа, администрации городов России.
Группа специалистов, занимающаяся подготовкой выставки, направляет все свои усилия на обеспечение высокого уровня ее организации. Благодаря профессиональным исследованиям и качественной работе организаторов MITT сохраняет репутацию ведущего мероприятия туристической отрасли в России и странах СНГ.
На выставке были представлены самые разнообразные разделы и тематики:
ШАвиакомпании
ШАвтобусные туры
ШАктивный и приключенческий отдых
ШБронирование и продажа авиабилетов
ШГостиницы, пансионаты, санатории
ШГостиничные цепи
ШДостопримечательности, музейный бизнес, тематические парки
ШКомпьютерные системы бронирования
ШИнформационные технологии в туризме
ШКруизы
ШЛечебные туры в оздоровительные центры
ШМаркетинговые исследования
ШНаземное обслуживание
ШНациональные туристические организации
ШОбразовательный туризм/Организация обучающих туров
ШОбучение и подбор персонала
ШОрганизация деловых туров
ШОрганизация и проведение конференций
ШПресса – торговые журналы, торговые справочники
ШПрокат автомобилей
ШРегиональные туристические организации
ШСервисные службы аэропорта
ШСпортивный туризм
ШТранспортное агентство
ШТурагент
ШТуроператор
Заключение.
Подводя итоги проделанной работы, целесообразно сделать выводы по каждой рассмотренной главе.
Итак, передо мной стоял ряд задач, первая из которых - определение роли выставочных мероприятий в системе маркетинговых коммуникаций. Очевидно, что выставки один из основных элементов в этой системе, т.к. благодаря им происходит не только знакомство с новыми товарами, услугами, но и осуществляется обмен опытом, грамотное установление цены на продукцию, проводится политика сбыта и рекламы.
Изучая технологию процесса организации участия турпредприятия в выставке, я пришла к выводу, что такое участие довольно хлопотное занятие, сопряжённое с расходами, разного рода сложностями по транспортировке, монтажу стенда, подготовке персонала, оформлению документов. Поэтому прежде, чем принять решение об участии в выставке, его следует тщательно обдумать, чтобы избежать провала и бессмысленных расходов.
Очевидно, что с появлением Интернета, связь между устроителями выставок, экспонентами и потенциальными посетителями стала лёгкой и доступной, т.к. на сайтах выставочных компаний можно найти подробную информацию о предстоящей выставке, о количестве участников, а при надобности – задать интересующий вопрос по данной теме.
Что касаемо оформления выставочного стенда и работающего на нём персонала, – безусловно, это ещё один аспект удачного или неудачного «выступления» на выставке. Поэтому, в ходе работы не должно быть слабых звеньев, все они должны быть слаженными и последовательными.
Определяя статьи затрат, я пришла к выводу, что основными являются: аренда выставочной площади и монтаж стенда. Действительно, затраты на участие велики, предприятию следует помнить, что участие в выставках всегда сопряжено со значительными расходами, которые могут быть осуществлены впустую.
Рассматривая работу MITT, было приятно осознать, что одна из престижных международных туристских выставок проходит в Москве, хотя не без помощи Британского организатора – компании ITE. Тем не менее, в выставке принимают участие турпредприятия из различных стран мира, это 2000 экспонентов, размещающихся на площади в 29000 кв. м.
С каждым годом «Путешествия и туризм» собирают всё большее количество участников и посетителей, представляя различные разделы и тематики.
Я считаю, что поставленная передо мною цель всестороннего изучения аспектов выставочной деятельности достигнута, т.к. ряд подлежащих рассмотрению вопросов рассмотрен.
В заключении хотелось бы попытаться дать следующую рекомендацию. Предприятию необходимо принимать участие в выставке; если неопытный человек думает, что такое участие это всего лишь реклама – он сильно заблуждается. Многие охотнее размещают рекламу в журналы, на телевидение, и, тратя больше, не добиваются эффекта получаемого на выставке, где помимо рекламной компании турпредприятие получает ряд преимуществ указанных выше.
Но, всё же следует заметить, что самый эффективный способ продвижения продукта и достижения успеха предприятием – это умелое сочетание выставочной и рекламной деятельности. Поэтому, отдел маркетинга – важное звено на турпредприятии, без которого трудно представить полноценную работу фирмы в XXI веке.
Список литературы.
1. Голицына С. Что показала выставка MITT.//Туризм: практика, проблемы, перспективы – 2001. - №4.
2. Грачёва А . Путеводитель по MITT 2001.//Трубизнес – 2001 - №3.
3. Дурович А.П., Копанёв А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие/Под общей ред. З.М. Горбылёвой. – Мн.: «Экономпресс», - 1998 – 400с.
4. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М: Финансы и статистика, 2001 – 256 с.
5. Крылов И.В. Теория и практика рекламы в России. – М: Издательство Центр, 1996 – 184с.
6. Макшанцев Р.И. Психология рекламы: Учебное пособие/Научный редактор М.В. Удальцова. – М: Инфра-М, 2000 – 230с.
7. Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, С.А. Красильников под ред. А.Н. Романова. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ – 1995 – 560с.
8. Моисеева Н., Рюмин М. Коммуникационная концепция маркетинга и её методическое обеспечение.// Маркетинг. – 2001. - №6.
9. Назаренко Л.Ф. Выставка как инструмент маркетинга. М: Иформационно-издательский дом «Филинъ», 1997 – 120с.
10. Осипов Д. Вопросы и ответы сайта MITT – 2002.//Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2002 -№1.
11. Павлова А. Организаторы MITT: успех выставки не повод почить на лаврах.//Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2001 - №5.
12. Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К. Рекламная деятельность. Учебник для студентов ВУЗов. – 2-е изд., переработанное и дополненное. – М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000 – 364 с.
13. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. М: Финансы и статистика, 2000 – 160с.
14. Ромат Е.В. Реклама. - СПб: Питер, 2001 – 496 с. (серия «Учебники для ВУЗов).
15. Семенцова Т. Современные технологии выставочного маркетинга//Вопросы экономики – 2001 – №3.
16. Хвилер Я. А как у них?//Турбизнес – 2001 - №8.
17. Хвилер Я. MITT на пути к международным стандартам.//Турбизнес – 2001 – №2.
18. http://www.mitt.ru
19. http://www.mitt.km.ru
20. http://www.cfin.ru/marketing/
Приложения.
Приложение 1.
«Хорошие места»
План экспозиции1
Приложение 2.
«Плохие места»
План экспозиции1
Приложение 3. Контракт на аренду выставочной площади1
Дурович А.П., Копанёв А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие/Под общей ред. З.М. Горбылёвой. – Мн.: «Экономпресс», - 1998 – 400с. – с.328.
1Дурович А.П., Копанёв А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие/Под общей ред. З.М. Горбылёвой. – Мн.: «Экономпресс», - 1998 – 400с. – с.329.
2Хвилер Я. А как у них?//Турбизнес – 2001 - №8.
1Ромат Е.В. Реклама. - СПб: Питер, 2001 – 496 с. (серия «Учебники для ВУЗов).- с. 214.
1Дурович А.П., Копанёв А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие/Под общей ред. З.М. Горбылёвой. – Мн.: «Экономпресс», - 1998 – 400с. –с.333.
1Дурович А.П., Копанёв А.С. Маркетинг
1
|
Стратегическая цель
|
Весь
рынок |
дифференциация |
преимущество по издержкам |
|
|
Конкр.
сегмент
|
концентрация |
Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)
Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей ПортераКроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар' по сравнению с конкуреКроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар' по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка [14].
Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успеОн говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам [23].
доля на рынке
Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера
Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.
В центре внимания модели BCGВ центре внимания модели BCGоказывается поток денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.
При использовании модели предприятие анПри использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).
«Звезды» — «Звезды» —к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем г «Звезды» —к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
|
Вопросительный знак
|
Звезда |
Собака |
Дойная корова |
|
|
|
Низ. Выс.
Размер доли рынка
Рис.1.5. Бостонская матрица
«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.
«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса «Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).
«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании н«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо «Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес [10].
Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущемПоложение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем [21].
Преимуществами модели являются 1 }основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли; 2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом; 3) возможность мысленного структурПреимуществами модели являются 1 }основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли; 2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом; 3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.
Недостатки модели: 1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы проНедостатки модели: 1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства; 2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий; 3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.
Недостатки Бостонской Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. (Методика определения значений индикаторов - приложение 3). В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зНедостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. (Методика определения значений индикаторов - приложение 3). В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).
|
6
селективный рост
|
3 |
1
агрессивный рост
|
8 |
5 |
2 |
9
деинвестиро-вание
|
7
|
4 низкая активность |
