Выбор поставщика. Реферат.

Страница: 6 из 7
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7

дальнейшего образования.
Методы. Персональная оценка определяется критериями оценки, взвешиванием критериев, измерением оценки, методом критических случаев, сравнением заданных величин.
Критерии оценки.Используемые для персональной оценки критерии разнообразны. Типичными являются следующие:
Самовыражение Проявление личных качествсоразмерным способом
Внешний вид Соответствие одежды, обуви,внешности общепринятым нормам
Самосознание Полное понимание самого себя,своего значения, своей роли
Формы обхождения Вид поведения
Взвешивание критериев.Если при использовании аналитического оценивания получается общий результат по итогам взвешивания критериев, возникает вопрос, все ли критерии в данном общем результате равноценны и должны в одинаковой мере приниматься во внимание либо определенным критериям следует придать большее значение.
Поскольку при использовании системы персональной оценки результаты должны быть сравнимы, а субъективное влияние оценивающего лица на результат оценки должно быть по возможности снижено, то данная система нуждается в одном из представленных способов измерения оценки.
Только при наличии определенного проградуированного эталона возможно установить математическим путем общую оценку, для чего необходимы использование метода критических случаев и сравнение заданных величин.
Способ измерения оценки.В ходе данного процесса для критериев оценки разрабатывается шкала оценки. Это может быть общая, приемлемая для всех критериев шкала или для каждого критерия своя шкала. Оценивающее лицо при оценке должно обозначить цену деления определенной шкалы и на основании этого дать оценку. Возможно использование различных видов шкал.
•Описательная шкала —при описании делений для каждой из них применяются словесные определения, например:
Критерий оценки Частота совершения ошибок,
которые можно предусмотреть
Шкала оценки Работает без ошибок
Иногда совершает ошибки Часто совершает ошибки
Номинальная шкала,деления которой описываются понятиями:
очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо; постоянно, часто, иногда, редко, никогда; высоко, средне, слабо; преимущественно средне, ниже среднего, например:
Критерий оценки Пунктуальность
Шкала оценки Постоянно, часто, иногда, -
редко, никогда
•Нумерационная шкаласодержит оценки, обозначенные цифрами. Это могут быть, к примеру, цифры от 1 до 10. При этом в производственной практике встречаются шкалы, направленные как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.
•Графическая шкалаиспользует графическое изображение, которое может быть представлено в виде линии или круга. Разумеется, в результате комбинации могут появиться и
многие другие виды шкал, например следующая:
Метод критических случаев.Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:
негативные (например, непунктуальность, ошибки, агрессивность);
позитивные (например, успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).
Собранные случаи могут быть различным способом применены для персональной оценки. При этом используют:
суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;
аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;
взвешивание различных случаев с использованием заданных директив взвешивания.
Метод критических случаев до сегодняшнего дня не применялся в производственной практике в качестве самостоятельного процесса, а лишь использовался вместе с другими методами.
Сравнение заданных величин.В случае, когда каждому сотруднику определены количественные цели, его оценка может осуществляться по ходу их достижения. Этапы персональной оценки здесь, как правило, обозначаются степенью достижения цели (в %). Величина 100% означает, что заданная цель полностью достигнута; величины менее 100% означают, что цель не достигнута; величины свыше 100% указывают, что поставленная задача перевыполнена.

84. Методы управления профориентацией и адаптацией персонала.
Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
общее ознакомление с ситуацией;
приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);
ассимиляция (полное приспособление);
идентификация (отождествление личных целей с целямиколлектива)
Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:
ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;
церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом; беседа с руководителем;
ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
обучение по специальной программе; работа на своем рабочем месте.
В процессе адаптации должны быть достигнуты: чувство причастности к делам предприятия, фирмы; правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;
развитие навыка выполнения своих обязанностей; высокий уровень мотивации к труду; заинтересованность в улучшении дел на предприятии, фирме; понимание своей роли в успехе фирмы.
В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической

63. Цели аттестации персонала. Этапы аттестации персонала.
Виды аттестации. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Очередная аттестацияпроводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
Аттестация по истечении испытательного срокапреследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.
Аттестация для продвижения по службепроводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.
Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.
Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.
Оценка кадров может преследовать различные цели:
стать основой для проведения аттестации;
дифференциация заработной платы и окладов;
способствовать повышению квалификации, контролю результатов;
решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;
способствовать коммуникативности, общению;
удовлетворение потребностей в информации.
Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последовательность действий и основные моменты этой процедуры:
1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:
разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
утверждает график проведения аттестации;
готовит необходимые материалы на аттестуемых;
оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.
2. Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.
3. Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.
4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
5. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации (приложения 6.1 и 6.2).
6. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.
7. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.
8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.
9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.
дезадаптации работника.
66. Роль и значение планирования карьеры персонала.
Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развития персонала на предприятии.
Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутри-организационную.
Профессиональная карьерахарактеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Этистадии работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьераохватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:
вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.
Этапы планирования карьеры:
Предварительный этап (получение образования до 25 лет)
Этап становления (освоение профессии до 30 лет)
Этап продвижения (процесс роста квалификации до 45 лет)
Этап сохранения достигнутых результатов (до 60 лет)
Этап завершения (подготовка к уходу на пенсию к 65 годам)
Пенсионный этап (завершение карьеры)
55. Понятие и роль мотивации.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова "мотивированная деятельность" — это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:потребность,которую хочет удовлетворить работник;благо,способное удовлетворить эту потребность;трудовое действие,необходимое для получения блага;цена —издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если:
в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

83. Структура и принципы формирования кадровых резервов.
Работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакантную должность (рис. 3.9).
Формирование резерва определяет алгоритм действия, который задается обычно Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам. В качестве примера можно рекомендовать следующую структуру такого Положения:
1. Общие положения.
2. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.
3. Порядок и методика формирования резерва.
4. Планирование и организация работы с резервом.
порядок и методика формирования резерва. Формирование резерва осуществляется в результате выполнения следующих этапов:
подготовительная работа;
оценка качеств всех работников экспертными группами;
выделение в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям;
принятие решения о включении работников в резерв.
Последовательность решения задач формирования резерва, порядок работы и назначения выглядят следующим образом
На 1-м этапе оцениваются деловые, личностные и профессиональные качества работников разных уровней.
Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой или общественной деятельности.
На 2-м этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Набор требований обязательно содержит значения следующих показателей: образование, стаж, опыт руководящей работы; результаты личной деятельности, результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.
После утверждения списков всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв на определенные должности. Список резерва может доводиться до сведения всех работников соответствующего предприятия, учреждения. Утвержденный список кадрового резерва — основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.
Исключение кандидатов из состава резерва может быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетворительным показателям производственной деятельности, слабой работе по повышению квалификации, недисциплинированности и другим причинам. Кадровый резерв пополняется с соблюдением установленных процедур его формирования.
69. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом.
Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.
Стимулирование труда — это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Стимулы
Материальные нематериальные
Денежные (З/п., премии) социальные (престижность труда, возможность роста)
Неденежные (путевки, лечение транспорт) моральные (уважение со стороны, награды)
творческие (возможность самореализации)

Экономическая функциявыражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функцияопределяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функцияобеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь, стимулы могут бытьматериальнымиинематериальными.
Стимулирование труда — довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексностьподразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.
Дифференцированностъозначает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.
Гибкостьиоперативностьпроявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.
Доступность.Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость.Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность.Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием

6 История развития науки управление персоналом, ее роль в развитии современного общества
Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной экономикой опирается на исследовательскую базу, консультативную помощь, управленческую инфраструктуру. Как правило, стратегия кадровой работы, формирование системы управления персоналом осуществляются высшим руководством организации. Одна из самых централизованных кадровых служб — в американских фирмах, степень ее централизации уступает только финансовой и правовой службам. То же можно сказать и о белорусских предприятиях.
Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел несколько стадий (фаз) развития вслед за экономическими и социальными изменениями (табл.)

Таблица 1.2.Развитие управления персоналом

Период

Концепция

Стратегия

Стиль

Основные функции управления' персоналом

Начало XX в.

Научного управления Ф.Тейлора. "Человек —
элемент систе
мы"

Жесткая регламентация физических работ. "Научная система выжимания
пота". Нормирование тру
да

Жестко авторитарный

Наем, увольнение, выдача зарплаты

Страница: 6 из 7
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка