Московская Государственная Академия Приборостроения и Информатики
Маркетинговая деятельность банка
Работу выполнила:
Муравьева В.М.
Факультет:
ТИ – 1 (2101)
Студенческий билет:
№ 03263 |
Работу принял:
Куница А.Б.
|
Москва
2004
СОДЕРЖАНИЕ
1Введение3
2Рынок банковских услуг4
3Ситуационный анализPAGER11
3.1Анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно-обменных операций12
3.2Анализ экономической обстановки и тенденций ее развития14
3.2.1Кто нуждается в услугах Некоторого Банка?15
3.2.2Кто может платить за услуги ПОВ и кто в состоянии их оказывать?PAGER15
3.2.3Готовность платить за услуги ПОВ16
3.3Анализ внутренней ситуации в банке16
4Формирование контроля над рыночной средой 18
5Используемая литература19
1 Введение
Маркетинг — это идеология, стратегия, политика и тактика деятельности любого производителя в конкретной ситуации. Банк является производителем специфического товара (банковских услуг), то существует только тогда, когда продает его своим клиентам, контрагентам. Поэтому любому коммерческому банку необходимо использовать весь набор инструментов маркетинга. С их помощью он может:
ьПовысить свою ликвидность, деловую активность, норму прибыли и рентабельность и снизить уровень рисков;
ьОбеспечить оптимальные пропорции между спросом и предложением услуг определенного вида и специфики;
ьГибко реагировать на динамику спроса и маневрировать всеми видами имеющихся ресурсов;
ьФормировать системы договорных, рыночных отношений между своими контактными аудиториями;
ьИскать новые рынки сбыта, расширять существующие, охватывать новые рыночные “ниши” и “окна” , достигая при этом оптимального уровня социально–экономической эффективности своей деятельности.
2 Рынок банковских услуг
Рынок — это совокупность реальных и потенциальных потребителей какого-либо товара или услуги. Как элемент товарно-денежного обращения рынок выступает связующим звеном между производителем (банком) и покупателем (клиентом). Иными словами, банк создает свои услуги для того и только для того, чтобы реализовывать их. Если он не сумеет их продать, то не получит возмещения затрат на производство и прибыль и, по существу, обанкротится. В процессе повседневной деятельности сталкиваются и переплетаются интересы самого банка, его посредников и клиентов. Иными словами, рынок товаров и услуг — это социально–экономическое явление товарно-денежного обращения. Он представлен набором банковских услуг, вовлеченных в обращение и предназначенных для реализации. Рыночные отношения всегда конкретны, они направлены на куплю–продажу определенной совокупности конкретных банковских услуг.
Постоянно меняющиеся рыночные условия оказывают своё регулирующее воздействие на стратегию банков. За последние три-четыре года особую привлекательность получил рынок работы с физическими лицами, так как он менее рисковый и обладает достаточной емкостью.
В качестве предполагаемой ситуации постараемся смоделировать совместные и взаимодополняющие действия финансовых менеджеров и маркетологов банка, направленные на продвижение на рынок такого вида услуг как валютно-обменные операции. Сделаем это умышленно, чтобы показать взаимосвязь и неразрывность маркетинга и других направлений деятельности коммерческой организации на пути к достижению наилучших финансовых результатов.
Пункт обмена валюты (ПОВ) рассматривается банком через призму «вмененных издержек» как один из возможных способов размещения денежных средств. Поэтому главная задача банка в процессе принятия управленческого решения состоит в сравнении деятельности ПОВ с другими возможностями вложения капитала и оценке ее эффективности, а также в сопоставлении работы отдельных ПОВ в банковской структуре. Существующие нормативные документы, включающие формы отчетности, образуют адекватный механизм сбора информации. Остается лишь обработать её для принятия управленческого решения.
Рассмотрим одну наиболее часто применяемую методику анализа ситуации на данном сегменте рынка, позволяющую сделать заключение о целесообразности организации работы ПОВ банка и направленную на продвижение предлагаемой услуги.Она включает методы среднесрочного анализа, так как на первом этапе базируется на предпосылке определённой экономической среды, а затем на много-вариантности развития событий в среднесрочной перспективе.
Анализируются следующие составляющие деятельности ПОВ:
ьвнутренняя эффективность;
ьстабильность;
ьадаптация к изменению внешней экономической среды.
Цель данной методики не просто дать готовый свод правил по ведению учёта и анализа, а научить финансовых менеджеров при разработке управленческой политики мыслить в рамках определённых категорий, составляющих фундамент аналитической работы.
Существуют, в целом, два экономических субъекта, влияющих на деятельность ПОВ:
ь Инсайдер — банк, владеющий лицензией на проведение валютно-обменных операций, а также воздействующий на предложение финансовых ресурсов.
ь Аутсайдер — клиенты, воздействующие на формирование экономической среды, конкуренты, государство и т.д.
Вместе они называются стейкхолдерами .Различные стейкхолдеры рассматривают ПОВ как средство удовлетворения собственных интересов, интересов ПОВ как таковых не существует. Для банка — это максимизация прибыли на инвестированный капитал, для финансовых менеджеров — рост оборота, уменьшение издержек, уменьшение количества претензий со стороны клиентов, для клиента — выгодные курсы покупки-продажи валюты, минимальные комиссии и т. д.
В нашем случае будем исходить из того, что анализ проводится для банка-собственника ПОВ как для ключевого стейкхолдера, обладающего наибольшей силой при принятии решений.
Практически любое управленческое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия, и цель управленческой политики — найти такую количественную меру, когда разница между положительным и отрицательным решением была бы максимально позитивной для деятельности ПОВ.
Главным критерием управленческих мер в рассматриваемой области является их воздействие на производственную эффективность, то есть на прибыльность ПОВ. Увеличение прибыльности ПОВ достигается за счёт:
ьоптимизации используемых авансов;
ьоптимизации устанавливаемых в течение дня курсов покупки-продажи валюты.
Неспособность удовлетворить клиента вследствие недостаточного уровня авансов может означать потерю не только конкретного сегодняшнего заказа, но и будущих также. Значимость этого в условиях конкурентной борьбы постоянно возрастает. Оптимально выбранный аванс создаёт «границу безопасности», когда различные непредсказуемые обстоятельства не отражаются на динамике деятельности ПОВ и его доходах. Многие банки создают системы подготовки учётно-финансовой информации для внутреннего пользования руководства. Именно они известны как системы управленческого учёта, иногда их называют системами внутреннего распределения затрат.
Одной из главных особенностей данного учёта является то, что он подразделяет затраты на два основных типа: а) маржинальные, б) постоянные.
Маржинальные затраты — это затраты, которые при росте или падении объёма производства (для производящих компаний) и реализации услуг (для обслуживающих компаний, к каковым и относятся банки, обслуживающие капитал) соответственно увеличиваются или уменьшаются в сумме. Как правило, в управленческом учете достаточно точным будет предположение о том, что маржинальные затраты на единицу оказанной услуги одинаковы для каждой дополнительной единицы.
Графически валовые маржинальные затраты можно представить в виде прямой с разным углом наклона в зависимости от величины вала (рис.1)
Рис.1.Маржинальные затраты
Постоянные затраты — это неизменные затраты за данный период времени. С течением которого, однако, они увеличиваются. Например, арендная плата за помещения за два года вдвое больше арендной платы за год. Аналогичным образом износ, начисленный на техническое оснащение оборудованием, увеличивается по мере его старения. По этой причине постоянные затраты иногда называют периодическими, поскольку они постоянны относительно конкретного периода времени.
Графически постоянные затраты можно представить в виде прямых параллельных оси абсцисс (рис. 2).
Рис.2.Постоянные затраты
В анализе безубыточности предполагается, что все затраты можно классифицировать как постоянные и маржинальные (либо как их комбинацию).
Система управленческого учета носит вторичный характер по отношению к системе управленческого анализа. Иначе говоря, процесс сбора информации подчинён целям анализа этой информации и служит им. Обычно для того, чтобы определить необходимый объём и структуру собираемой информации (а это составляет содержание управленческого учёта) необходимо представлять механизм комплексной аналитической обработки информации в банке, а он, в свою очередь, представлен рядом методик. Анализ безубыточности как методика, так или иначе, присутствует во всех проводимых экономических исследованиях. Не будем подробно останавливаться на нём, но приведём типичную задачу, решаемую в данном разрезе.
Правление банка стоит перед выбором, какую из двух технологий развития ПОВ предпочесть.
Вариант А
Банк приобретает кассовый модуль класса защиты С-4 в Европе по цене 20000$ в комплекте с осветительной арматурой, кондиционером, передаточным лотком, переговорным устройством. Условия поставки таковы, что модуль поступит в банк только через месяц после оплаты. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение (оргтехника, табло, средства связи и т.п.) на сумму 6000$.
Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне с оплатой 12 кв. м земли по цене 200$ за квадратный метр в месяц. При этом, маркетологи банка сосчитали, что:
ьмесячный денежный оборот составит 500000$;
ьнеобходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;
ьнужно установить дополнительную охранную сигнализацию ценой 3000$;
ьинкассация займёт 45 часов в месяц;
ьнет смысла проводить операции по картам кредитных союзов;
ьмаржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемого доллара.
Вариант Б
Банк решает разместить ПОВ в центре города на охраняемой территории крупного универсального магазина. Накладные расходы по до оборудованию помещения 3000$. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение на сумму 7500$.
Рентные платежи арендодателю составляют 700$ за кв. м. площади в месяц; необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Маркетологи банка сосчитали, что:
ьмесячный денежный оборот составит 550000$;
ьнеобходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;
ьинкассация займёт 60 часов в месяц;
ьнужно проводить операции по картам кредитных союзов;
ьмаржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемого доллара.
Дополнительная информация к вариантам А и Б
ьЗаработная плата кассиров 250$.
ьИнкассация для удалённых районов стоит 90$ в час, для близлежащих — 100$ в час.
ьСрок службы оборудования 10 лет.
ьОценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ — 3% от оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.
Рассмотрим варианты с точки зрения анализа безубыточности:
|
Вариант А
|
Вариант Б |
|
Вложение |
29000.00$
|
10500.00 |
|
Постоянные расходы |
7191.66$
|
13837.50$ |
|
Маржинальные расходы |
500.00$
|
1100.00$ |
Теперь есть возможность построить зависимость прибыли от времени деятельности ПОВ. Ниже приведен условный временной график (рис. 3).
Рис.3.Анализ окупаемости
Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5 месяца, вариант А за 5 месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в течение 8,5 месяцев, но по окончании этого срока большую прибыль начинает приносить вариант А. Можно также рассмотреть безубыточность с точки зрения изменения денежного борота (рис. 4).
Рис.4.Анализ безубыточности
Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах, которые больше 250000$, вариант Б при оборотах, которые больше 420000$.
Для правильного построения системы учёта-анализа деятельности ПОВ необходимо:
1. Иметь представление о факторах, обуславливающих динамику интегральных показателей деятельности ПОВ.
2. Иметь представление о внутренней связи различных факторов.
Часть факторов будет относиться к категории ограничивающих. Их необходимо определять заранее при составлении финансового плана на год. Здесь рассмотрим один ограничивающий фактор — положение на рынке, а точнее спрос. Решение по нему относится скорее к обычным, нежели к специальным действиям. Но даже в этом случае при принятии управленческого решения появляется понятие «цена шанса». Может быть не один ограничивающий фактор, отличный от максимального спроса, однако сосредоточим внимание на однофакторной модели, так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследования операций, известных как линейное программирование, а это приведёт к излишнему удорожанию анализа, проводимого банками.
Общий подход можно определить в виде следующей схемы (рис. 5):
Рис.5.
По результатамкомплексного анализаможно выявить общее воздействие факторов на динамику дохода. Выявление же причин изменения самих факторов лежит в областиситуационного анализа.На основе проведённого маркетингового анализа финансовый менеджмент банка может сделать выводы о рыночной доле банка в проведении валютно-обменных операций и внести соответствующие коррективы в управленческую и финансовую политику.
3 Ситуационный анализ
Для того чтобы определить цели и задачи рыночной стратегии, надо, в первую очередь, ответить на вопросы «Где мы сейчас?» и «Как мы себя чувствуем?». Ситуационный анализ даёт процедуру выработки надёжной информации, касающейся:
а) изменений в экономической среде;
б) деятельности конкурентов;
в) услуг банка и его клиентов;
г) внутренней ситуации в банке и характеристик персонала.
Назначение этой информации и ее анализа — получить ясную картину сильных и слабых сторон банка на рынке валютно-обменных операций и отразить в стратегических целях.
Другими словами, ситуационный анализ переводит сегодняшнее положение банка в его перспективное состояние посредством оценки текущей рыночной позиции банка, ограничивающих факторов и, наконец, суммирует эту информацию в свете будущих проблем и возможностей.
Ситуационный анализ должен быть формальным, изложенным в письменной форме в виде отчётов маркетологов, так как все склонны к широким обобщениям, часто безосновательным, до тех пор, пока мысли и идеи не зафиксированы на бумаге. Сотрудники департамента маркетинга часто не бывают вовлечены во все стадии планирования и потому не могут вполне точно осознавать основу той или иной оценки положения банка, а отсюда могут вовсе не понимать финансового или рыночного плана. Ситуационный анализ, проводящийся в письменной форме, делает менее болезненным преодоление такого «провала безразличия» и, учитывая каждую деталь, служит эталоном для оценки тех компонентов процесса планирования, которые станут основой для рекомендаций при выработке самого финансового плана.
Известно столько же методов анализа текущей ситуации, сколько и самих финансовых структур. Это должно вести не к разочарованию, а к пониманию того, что каждый банк устанавливает свои собственные процедуры планирования, чтобы учесть требования конкретной ситуации и всеобъемлющие цели банка. Самая распространённая схема ситуационного анализа приводится ниже:
а) анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно-обменных операций;
б) анализ экономической обстановки и тенденций ее развития;
в) внутренний самоанализ банка.
Используя выделенное как ориентир, рассмотрим каждый раздел ситуационного анализа, требования к данным и некоторые методы подведения итогов применительно к Некоторому Банку.
3.1 Анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно-обменных операций
Анализ конкурентной среды фактически состоит из сравнения операционной статистики и услуг, предлагаемых Некоторым Банком, с операциями его конкурентов. Цель такого анализа — оценить деятельность банка на фоне работы конкурентов. Это поможет лучше понять как сильные, так и слабые стороны Некоторого Банка.
Надежный индикатор конкурентной силы — доля на рынке услуг — определённая часть доступного рынка банковских услуг, охватываемая операциями. Таким образом, важно всегда стремиться к использованию возможностей роста и повышению прибыльности.
При оценке конкурентной среды необходимо рассмотреть следующие факторы:
1. Существующие и вновь возникающие конкуренты.
2. Изменения в политике и услугах конкурентов, которые могут повлиять на долю занимаемого Некоторым Банком рынка: время обслуживания, курсы продажи-покупки валюты, процентные тарифы на услуги, другие нововведения и введение специального обслуживания.
3. Изменения в расстановке ключевых специалистов в банках-конкурентах, способные повлиять на потенциал Некоторого Банка.
4. Особенности антуража ПОВ: размещение, удобство подъезда, новизна зданий, привлекательность в целом.
5. Деятельность конкурентов в области рекламы и продвижения своих услуг на рынок.
Часть факторов можно определить, общаясь с клиентами конкурентов или с самими конкурентами, либо направлением служащих своего департамента маркетинга «купить» ту или иную услугу в банке-конкуренте.
По всем или только по выделенным конкурентам составляется карта сервисного шоппинга в виде одной или нескольких таблиц.
Таблица 1
|
Число банков, в ПОВ которых осуществляются операции
|
|
2003 год
|
Только вал. обмен |
Плюс карты |
Плюс чеки |
|
Январь |
10
|
5 |
8 |
|
Февраль |
40
|
20 |
10 |
|
Март |
45
|
24 |
12 |
|
Апрель |
80
|
31 |
17 |
|
Май |
112
|
37 |
21 |
|
Июнь |
115
|
37 |
28 |
|
Июль |
110
|
44 |
32 |
|
Август |
110
|
49 |
35 |
|
Сентябрь |
110
|
53 |
32 |
|
Октябрь |
100
|
53 |
32 |
|
Ноябрь |
102
|
56 |
33 |
|
Декабрь |
102
|
55 |
33 |
Итак, к декабрю 2003 года в данном секторе рынка конкурируют 190 банков. При этом только 33 банка предлагают полный комплекс Услуг.
Маркетологи выяснили, что среди данных банков за год новые формы услуг рекламировало только пять. Остановившись на данных пяти банках как на основных конкурентах, рассматриваем динамику тарифов и комиссий за услуги. Это можно сделать, составив таблицы, в которых отражены наименование банка конкурента и динамика тарифов по каждой услуге.
