Страны	Фирмы	Изделия
Удовлетворительная Хорошая Отличная	5 6-8 9-12	5 6-12 13-20	15-20 21-45 46-100

Таблица 1
Таким образом, оценку конкурентоспособности можно считать удовлетворительной при сравнении нашего товара не менее чем с 15 товарами -образцами, принадлежащими не менее пяти фирмам из пяти стран.
Как правило, основным источником информации об изделиях являются каталоги. Кроме того, могут быть использованы товаросопроводительная документация, отчеты об испытаниях зарубежных изделий, отчеты специалистов о зарубежных командировках и т.д.
При отборе источников информации следует обратить особое внимание на полноту и сопоставимость приведенных показателей и характеризующих их данных, исключая из рассмотрения те изделия, у которых отсутствует более 50% значений показателей.
Полученную информацию о характеристиках изделий-конкурентов можно использовать как для непосредственных прямых сравнений, так и для комплексного сравнения нашего товара с гипотетической моделью некоего изделия. Такую модель можно представить в виде многогранника в п - мерном евклидовом пространстве, вершины которого соответствуют наивысшим показателям отобранных товаров-конкурентов.
При разработке нового товара метод моделирования гипотетического изделия - конкурента на базе, прежде всего прогнозных данных, строго говоря, вообще является единственно правильным. Ведь если оценивать конкурентоспособность проектируемого изделия по сегодняшним каталогам, то к моменту его выхода на рынок (обычно через два-три года) можно в большинстве случаев не сомневаться в полной утрате конкурентных позиций. Главной причиной быстрого устаревания товаров является сокращение под влиянием НТР их жизненного цикла.
Жизненный цикл товара(ЖЦТ) —это период жизни товара на рынке от момента его появления до момента его вытеснения более совершенным товаром, то есть фактически до его полного морального износа(см. рис. 3).

V

время
внедрение рост зрелость старение

Рис. 3. Кривая жизненного цикла товара

В своей жизни товар переживает несколько этапов, как правило, плавно переходящих один в другой. Во-первых, это этапвнедрения,когда товар является новинкой и требуются определенное время и значительные денежные затраты (особенно на рекламу), чтобы убедить потребителя в его коммерческих достоинствах. Во-вторых, этапроста,когда признание товара на рынке сопровождается быстрым увеличением спроса на него. В-третьих, этапзрелости,когда объем продаж товара, достигнув своего максимального значения, начинает постепенно снижаться. И, наконец, в-четвертых,этап старения,когда спрос на товар на рынке неуклонно падает.
Учет ЖЦТ позволяет оценивать конкурентоспособность товара в динамике, что особенно важно при разработке товаров-аналогов и принципиально новых товаров.
Если предполагается начать разработку того или иного экспортного товара, необходимо, прежде всего, выяснить, в какой стадии ЖЦТ находятся его аналога, уже представленные на рынке. Включаясь в производство товара, вступившего в стадию зрелости, вы рискуете оказаться на рынке в том момент, когда начнется стадия старения и спрос стремительно упадет. С другой стороны, неправильно определив стадию роста товара - аналога, приняв ее, например, за наступление зрелости, можно упустить возможность увеличения объема ваших продаж. Таких подводных камней немало, и необходимо научиться их обходить, правильно учитывая динамику и продолжительность ЖЦТ.
Не менее серьезной ошибкой является игнорирование жизненного цикла товара при разработке стратегии обновления экспортного ассортимента предприятия. Нельзя допускать, чтобы объемы продаж, следуя геометрии кривой ЖЦТ, значительно снижались. Это означает потерю рентабельности.
Необходимо поддерживать объем продаж на определенном довольно стабильном уровне. Для этого следует обеспечить внедрение и рост модифицированного или нового товара, разработанного до наступления старения исходного товара.
Чтобы достичь стабильности в продажах, разработку нового товара целесообразно, начинать еще, до того момента, когда предыдущий товар вступает в стадию зрелости. В противном случае будет безвозвратно упущено время и снижен потенциал конкурентоспособности.
3.3 Пути и методы повышения конкурентоспособности товара.
Центральным пунктом производственно-сбытовой стратегии экспортера, нацеленной на улучшение его позиций на рынке (как правило, в форме увеличения контролируемой им рыночной доли), является повышение конкурентоспособности экспортного товара. Как уже известно, это достигается путем приближения потребительских и стоимостных характеристик товара к существующим, а также прогнозируемым запросам покупателей в режиме постоянного учета жизненного цикла товара.
Следует помнить, что определение направлений совершенствования продукции и реализация соответствующих мероприятий еще на стадии создания товара являются важнейшими условиями обеспечения конкурентных преимуществ. Работа в этой области должна проводиться регулярно, с периодичностью, задаваемой длительностью ЖЦТ, необходимостью обновления ассортимента, изменениями спроса.
Процедура отбора приоритетных направлений совершенствования продукции может осуществляться в пять этапов.
На первом этапегруппа специалистов из 5-10 человек (как правило, из числа сотрудников маркетинговой службы, конъюнктурного отдела, отдела качества и т.п.) методом "мозговой атаки" (продолжительностью в целом от четырех до шести часов) формулирует все возможные направления улучшения продукции.На втором этапегруппа экспертов, вооруженных рыночной информацией и богатым опытом работы на рынке, отбирает из этих направлений те, которые в большей мере соответствуют запросам потребителей.На третьем этапеобследуются предполагаемые направления совершенствования продукций у конкурентов и выделяются те из них, вероятность успешной реализации которых сравнительно велика, а условия соперничества особенно жесткие. Эти направления лучше оставить за конкурентами, концентрируя внимание на зонах слабой конкуренции. (Так, к примеру, обычно поступают японские фирмы, известные своей стратегией "лазерного луча".)На четвертом этапена основе полученных ранее данных формулируются целевые установки улучшения характеристик товара. И, наконец,на пятом этапестроятся таблицы, показывающие соответствие приоритетных направлений совершенствования продукции реализующим их технологиям, а далее с учетом факторов издержек и технологических ограничений определяются наиболее эффективные экономические варианты работы.
Осуществление этой процедуры может занять от 4 до 12 недель. Эффект, состоящий в определении верного направления повышения конкурентоспособности продукции, позволит, как минимум избежать возможных убытков, связанных с выпуском неконкурентоспособной продукции.
Аналогичные аналитико-поисковые процедуры могут быть проведены по более широкому фронту параметров работы предприятия, и в первую очередь по всем ключевым факторам рыночного успеха. Это могут быть финансовое положение предприятия, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными производственными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию, наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков, состояние технического обслуживания, возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе с помощью государственных организаций), действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность основных покупателей. Многие из отмеченных факторов относятся к числу так называемых организационно-коммерческих (обеспечивающих скорейшее продвижение товара от производителя к потребителю), значение которых в последние годы стремительно растет.
Анализ отобранных факторов заключается в выявлении среди них сильных и слабых сторон, как своей фирмы, так и по возможности конкурента (лучше в форме таблицы), с тем чтобы, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции и, с другой — использовать слабости "противника". Использование собственных сильных сторон и укрепление (или сокрытие) слабых — основа производственно-сбытовой стратегии экспорта.
Отметим, что составление перечня ключевых, факторов успеха фирмы-конкурента должно базироваться на максимуме доступной информации, получение которой не требует нарушения каких-либо установленных правил и норм делового поведения.
Источником информации для принятия стратегических решений по итогам сравнительного анализа должны служить сведения о рынке (его размере, темпах роста и т.д.) и особенностях представленного на нем товара (структура издержек, ценовая чувствительность, возможности стандартизации и т.п.). Полученные в итоге рекомендации позволяют сформулировать развернутую программу целенаправленного воздействия на позиции предприятия в конкурентной борьбе.
4. МЕТОДЫ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ.
Диапазон методов, который может быть использован конкурирующими сторонами, достаточно широк. К примеру, в условиях домонополистического капитализма преобладающими были экономические методы борьбы: дифференциация цен и качества товара, экономия на издержках производства (эти методы характерны для большинства российских предприятий сегодня, в период экономического кризиса).
Теперь за рубежом равновесие на рынке достигается не только благодаря прямому государственному вмешательству, действию системы законодательных актов, регулирующих конкуренцию, но и вследствие разнообразия, участников производства — от гигантских концернов до мелких и мельчайших предприятий промышленности и сельского хозяйства и т.д.
Методы конкуренции можно разделить на две основные группы.
Первая группа — экономические формы конкуренции. Часть из них существовала и ранее, другая возникла вследствие появления качественно новых объектов производства (акционерные общества, товарищества, ассоциации и т.д.), которые будут развиваться по мере становления рынка.
Вторая группа — методы, связанные с сохранением искусственного монополизма и командно-административных структур, которые, однако, постепенно теряют свое значение с переходом от внешнего принуждения производителей к экономическим рычагам и стимулам.
Существуют также рыночные формы конкурентной борьбы. В хозяйственной деятельности многих западных стран нередко применяется метод дифференциации качества товаров при одной и той же цене (или незначительном ее колебании). У нас этот метод конкуренции и ряд прочих приобрел при отсутствии развитых рыночных связей характер приемов торговли.
Широко распространен такой метод конкуренции, как продажа в рассрочку, позволяющий избежать затоваривания. Продавец, ищущий рынок сбыта, предоставляет кредиты — от готовых завтраков до загородных коттеджей, тур поездок, дорогих автомашин и т.п.
Для повышения конкурентоспособности своей продукции многие фирмы продлевают сроки гарантийного обслуживания, особенно когда технология отработана и брака практически нет.
Немалое значение для ряда предприятий имеет контроль за ноу-хау и патентами по выпуску определенного рода продукции. На этой основе появляется возможность создавать все новые и новые образцы изделий, придерживаясь какой-то одной базовой модели.
Важную роль в конкурентной борьбе играют также товары-заменители, позволяющие получать высокие прибыли.
Как уже отмечалось ранее, существуют два основных метода конкуренции: ценовой и неценовой. Среди неценовых методов можно выделить рыночные и внерыночные формы конкурентной борьбы. Наиболее характерны для ценовой конкуренции лизинг, кредиты, продление сроков гарантийного обслуживания, дифференциация качества товаров при одной и той цене. Через ценовую конкуренцию предприниматели влияют на спрос главным образом посредством изменений в цене. Неценовая конкуренция минимизирует цену как фактор потребительского спроса. Если предложенная продукция является уникальной, то у производителя больше свободы в установлении более высоких цен, чем на конкурирующие товары.
При стратегии ценообразования, основанной на конкуренции, цены могут быть ниже рыночных, на уровне рыночных или выше их — в зависимости от спроса потребителей, предоставленного сервиса, реальных и предлагаемых различий между товарами и конкурентной средой. Такой тип ценообразования используется предпринимателями, которые сталкиваются с конкурентами, продающими аналогичную продукцию.
Важное условие в конкурентной борьбе — сокращение производственных и непроизводственных расходов. Чтобы выстоять в конкуренции производителей на рынке, чтобы гарантировать своему предприятию финансовых успех, необходимо сокращать издержки производства, прежде всего переменные издержки, лидерство в которых обеспечивает высокое преимущество в ценовой политике фирмы. Ценовая конкуренция производителей в условиях массового производства выступает главной формой конкурентной борьбы.
В условиях конкуренции предприниматели гораздо больше времени должны уделять таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов. Предприниматель, если он стремится к преуспеванию на рынке, должен следовать правилу: делать, прежде всего, ставку на увеличение доходов, а не на снижение издержек (хотя это и взаимосвязано).
Увеличить же доходы за счет расширения рынка сбыта можно, если есть знания и понимание современных методов изучения рынка, потребителей продуктов, конкурентов, которые вращаются на одной и той же или близкой с вашей «рыночной орбите».
Главное в рыночных условиях — способность производителя дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то особыми свойствами, притом за ту же цену, при тех же издержках производства. Связь же цены и качества — это конкуренция, согласно которой потребители часто полагают, что высокие цены означают высокое качество, и наоборот. При установлении цен это особенно важно для ситуации, когда о качестве можно судить только по цене; потребители полагают, что « качество отдельных видов продукции существенно различается, высокие цены исключают массовый рынок. Важно, чтобы цены должным образом отражали качество. В российской же практике, когда качество продукции отечественных фирм явно уступает качеству товаров западных компаний, монопольные цены на энергоресурсы и транспортные тарифы, а также уничтожающая производство налоговая система поставили предприятия в тяжелые условия.
Все это требует принципиально новых подходов к конкуренции, которые позволили бы успешно решать, казалось бы, взаимоисключающие проблемы: повышать гибкость производства, быстро менять ассортимент продукции в соответствии с запросами потребителей; оперативно внедрять новую технику и технологию в производство, гибкие производственные системы (иногда разработанные на том предприятии, где они устанавливаются) и одновременно иметь минимум запасов комплектующих узлов, деталей и готовой продукции, повышать качество при постоянном снижении издержек производства.
На сложившихся рынках главный итог конкуренции для потребителя—не столько прямые ценовые эффекты, сколько возможность более широкого выбора товаров с учетом сопутствующих услуг, льготных условий покупки.
Предприниматель не может рассчитывать на успех в конкуренции, если не знает потенциала своих соперников и характерных для него способов реагирования на изменение рыночной ситуации.
4.1. Стратегии конкуренции.
По оценкам Ф. Котлера, существуют четыре роли в конкурентной борьбе, определяемые долей фирмы на рынке:
• лидер (доля на рынке — 40%);
• претендент на лидерство (30%);
• последователи (ведомые — доля до 20%);
• «окопавшиеся в рыночных нишах» (доля до 10%).
В зависимости от позиции на рынке и предъявляемых в этой связи претензий существуют различные стратегии ведения конкурентной борьбы:
Наступательная стратегия характеризует предпринимателей, которые выпускают товары на рынок с принципиально новыми потребительскими свойствами.
Оборонительная стратегия — удержание позиций на имеющихся рынках. Главная функция — оптимизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. (Одна и та же фирма может использовать и наступательную, и оборонительную стратегию).
Имитационная стратегия используется многими предпринимателями, которые не являются первыми в выпуске на рынок нововведений. Обычно имитационная стратегия присутствует в условиях коммерческой неопределенности.
Лидирующая стратегия используется предпринимателями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Лидерам не приходится прилагать много усилий, чтобы убедить потребителя в целесообразности новшества.
Лидера пытаются догнать и атаковать многие, поэтому он, хотя и чувствует себя увереннее других (исследования, проведенные ведущими компаниями мира, показывают, что лидеры патологически боятся конкурентов), часто первым изменяет цены, вводит на рынок новую продукцию, стимулирует спрос. Защищая свои позиции, лидер может придерживаться различных стратегий: «оборона позиции» — создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и других) по основным возможным зонам атак извне; но такая оборона должна быть мобильной и не превращаться в самоцель.
Для роли «ведомого» характерно то, что ему приходится следовать за лидером на «почтительном расстоянии», экономя средства и силы за счет того, что путь прокладывает лидер.
Для поиска «рыночной» ниши (с этой стратегии обычно начинают новички), которая должна быть достаточных размеров и прибыльности, иметь потенциал роста, не вызывать интереса конкурентов, по крайней мере крупных — залог успеха специализация предприятия: технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, сервисная и т.п., а также индивидуализация потребительского спроса.
Стратегию основных конкурентов изучают теми же методами, которыми исследуют рынки. Обычно для выбора стратегии отвечают на следующие вопросы:
• Какую долю на рынке занимают конкуренты?
• Каков объем товарооборота конкурентов?
• Каковы главные факторы конкурентоспособности чужих товаров?
• Насколько широка известность продукции конкурентов?
• Какова практика фирм-конкурентов в рекламе и стимулировании сбыта?
• Какова политика цен конкурента (скидки и т.п.)?
• На что делают упор в коммерческой политике конкуренты — на цену или на качество?
• Какова практика фирм-конкурентов в отношении наименований (торговых марок) товаров?
• Каковы условия и сроки поставки у конкурента?
• В чем заключаются привлекательные стороны упаковки товаров конкурентов?
• Какой уровень сервиса предлагают конкуренты в гарантийный и послегарантийный периоды?
• Используют ли конкуренты для сбыта местную торговую сеть или создают собственную?
• Какова платежеспособность конкурентов?
• Какова практика товародвижения фирм-конкурентов (вид транспорта, объем заказов, размещение складов)?
Эти факторы можно выявить лишь в сравнении
своего товара с товарами конкурентов:
• Какие запросы покупателей удовлетворяет наш товар?
• Насколько по сравнению с товарами-конкурентами наш товар выполняет свои функции?
• Как будет покупатель использовать наш товар? Во всех ли случаях товар подходит для этой цели?
• Каковы специфические требования рынка (надежность, долговечность, точность, упаковка) и насколько хорошо товар им отвечает?
• Должен ли товар продаваться в комплекте с другими?
• Какой метод продажи является наиболее эффективным на данном рынке?
• Имеются ли узкие места на пути товара, где и какие?
• Что следует предпринять для того, чтобы устранить задержки?
Исходя из этого, определяется экономическая целесообразность выхода со своим товаром на тот или иной рынок.
В итоге мы получаем информацию, позволяющую сделать выводы о том, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, об ассортименте товаров и политике цен, а также можем рассчитать сбытовые издержки и т.д.
Каждый конкурент рассматривается по отдельности, а затем составляется сводка, из которой можно определить ключевые факторы успеха каждого соперника и влиять на их слабые стороны, без знания которых невозможно завоевать определенную долю рынка.
Итак, в условиях, когда рынок является базой, фундаментом экономики, государственное или монопольное регулирование может видоизменить направление или силу конкуренции, но полностью управлять или регулировать ее не в состоянии.
4.2. Выбор конкурентной стратегии.
Конкурентная стратегия фирмы представляет собой активную позицию для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества.
Выбор конкурентной стратегии на основе анализа исследований, проведенных М. Портером, определяет два главных момента.
Первый момент — структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разный отраслях различается, так как вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова.
Второй — позиция, которую фирма занимает внутри отрасли. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества.
Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли в процессе ее изменения.
В любой отрасли экономики суть стратегии конкуренции определяется пятью силами:
• угрозой появления новых конкурентов;
• угрозой появления товаров - или услуг-заменителей;
• способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;
• способностью покупателей торговаться;
• соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется в каждой из фирм (отрасли) и предопределяет прибыльность фирмы. В фирмах, где действие этих сил сказывается благоприятно, конкуренты могут получать высокую прибыль от вложенного капитала и, наоборот; в фирмах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Фирмы должны не только реагировать на изменение структуры отрасли, но и выбирать позицию внутри отрасли.
Позиция в отрасли — подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого она рассчитана, определяет конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество включает более низкие издержки и дифференциацию товаров. Низкие издержки помогают фирмам разрабатывать, выпускать и реализовывать продукцию с меньшими затратами, чем конкуренты, и получать больше прибыли.
Дифференциация продукции — это способность обеспечить покупателя большей уникальной ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Она позволяет фирме диктовать высокие цены и увеличить прибыль по сравнению с конкурентами.
Вышеперечисленные силы конкуренции влияют на прибыльность конкуренции отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Появление новых конкурентов снижает прибыльность фирм, так как они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта. Покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли.
Соперничество между конкурентами было и остается умеренным и больше всего зависит не от снижения цен, а от других факторов и, прежде всего от инновации, которая способствует увеличению объема производства.
При выборе конкурентной стратегии фирмы должны уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества или хотя бы строго придерживаться одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товара конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме. Поэтому фирма должна решать для себя, сколько разновидностей продукции она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать в каких отраслях она будет конкурировать с учетом сегментации рынка. В разных секторах рынка требуются разные стратегии и разные способности.
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой она достигается, можно объединить в понятие типовой стратегии. Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру представлена на рис. 4.

Страница: 3 из 4      <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу: скачать реферат | 1 2 3 4

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка