Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологического процесса. Они разрабатываются отделом главного технолога, согласовываются с ОТК и фиксируются в технологических картах.
1.2. Предпосылки рыночной экономики к необходимости формирования нового типа хозяйственного руководителя.
Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников. Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя (вместо технологического).
Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования.
Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это определяет необходимость:
·производить только то, что будет безусловно куплено;
·иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и вкусы;
·организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;
·постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения потребителей и конкурентов;
·отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.
Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: “Мы управляем не заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей”. Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый, однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.
В завершение характеристики особенностей современной системы управления промышленными предприятиями нужно отметить безусловно полезный и актуальный для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как “пожарное” мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого развития предприятия.
В американских компаниях сложилась определенная система управления реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет, более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются жизнеспособными.
В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:
предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов управления;
составление специальной целевой программы по перестройке;
создание структуры руководства этой программы;
формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.
Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:
конфликт между подразделениями;
недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;
слабая поддержка руководства;
противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;
наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.
Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны руководителей компании.
2.Структура управления предприятием и производственным объединением.
Под структурой аппарата управления предприятия(объединения) понимается совокупность всех линейных и функциональных органов управления, а так же система их связей и взаимодействия.
Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.
Структура управления предприятием должна удовлетворять следующим основным требованиям:
- соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием;
- иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;
- обеспечить постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;
- обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления;
Кроме этих требований, на конкретный вид структура управления предприятием оказывает влияние и так называемый масштаб управляемости. Экспертным путем установлено, что возможны три варианта количественного состава сотрудников (рабочих) подчиненных одному руководителю:
5-7 (когда подчиненные выполняют разные функции);
8-20 (когда подчиненные выполняют сходные функции);
21-50 (когда подчиненные выполняют одинаковые функции).
Подробный анализ функций управления по содержанию предопределяет контуры структуры аппарата, а конкретное разделение его на отделы и службы осуществляется с учетом объема работ по каждой функции.
Норматив численности служащих устанавливается по каждой из выделяемых при анализе функций управления. Обычно он исчисляется по формуле:
Н=k · xa·yb·, ··· , pc,
Где Н- норматив численности по функциям управления;
k- постоянный коэффициент, выражающий связь норматива с численным значением факторов;
x, y, ..., p- численное значение учитываемых факторов, влияющих на объем функций управления;
a, b, …, c- показатели степени при численных значениях факторов.
В состав основных подразделений аппарата управления промышленным предприятием и производственным объединением входят следующие отделы: ОТиЗ, плановый отдел, производственный отдел, технологический отдел, конструкторский отдел, ОТК, материально-технического снабжения и сбыта, финансовый и ряд других.
2.1. Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием.
Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.
Основу деятельности каждого предприятия составляет производственный процесс. в соответствии с особенностями производственного процесса строится и производственная структура предприятия, которая может состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха, токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но скооперированный по виду продукции.
Основным структурным подразделением современного крупного промышленного предприятия является цех, который состоит из производств и участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом управления.
Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова. Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.
Производственная структура служит основой для построения структуры управления.
В связи с централизацией исполнения отдельных функций управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов аппарата управления называется службой или сектором служб.
Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на техническом совете и утверждается директором предприятия.
Действенность и соответствие указанных положений задачам управления , их влияние на повышение эффективности управления в целом зависят от того , насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности.
При разработке положений о структурных подразделениях центрального аппарата управления предприятием (производственным объединением) предусматривается их ориентация на конкретные условия и характерные особенности, связанные с типом, масштабами и социальными характеристиками предприятия, наличием кадров, соответствующей квалификации, техническим обеспечением управленческого труда и целым рядом других факторов.
Положения о подразделениях аппарата управления находят свое развитие и полную конкретизацию в должностных инструкциях, которые разрабатываются в непосредственно подразделениях на основе общезаводских или общеотраслевых типовых инструкций. Должностные инструкции утверждаются руководителем органа или вышестоящим прямым начальником. Пример разработанной должностной инструкции показан в приложении 1.
2.2. Организационная структура управления на примере Закрытого акционерного общества ЗАО "Кубанькровля"(г.Краснодар).
Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Закрытое акционерное общество "Кубанькровля" (далее по тексту ЗАО "Кубанькровля").
ЗАО "Кубанькровля" было создано в 1956г. и называлось Завод железобетонных изделий. Основным видом деятельности был выпуск плит для межэтажных соединений, параллельно в это время проходило строительство картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли.
С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных материалов №1 (КСМ №1). Именно с этого года наладился выпуск картона и мягкой кровли. Позже, в 1961г. стали выпускать асбестоцементные трубы разных размеров.
В 1982 году КСМ в следствии пожара лишился производственных мощностей по производству мягкой кровли.
В настоящее время комбинат восстановил производственные мощности по производству рубероида.
Предприятие "Кубанькровля" является закрытым акционерным обществом, зарегистрированным на основании Постановления Главы Администрации Прикубанского района г.Краснодара № 469/1 от 06.07.1992г.
Местонахождение общества:
350039, Россия, г.Краснодар, Прикубанский административный округ, Калинина, 1.
Основной целью деятельности акционерного общества является получение прибыли.
Основными видами деятельности акционерного общества являются:
·производство строительных материалов, товаров народного потребления и других видов продукции;
·производство проектных, конструкторских , строительно-монтажных работ;
·оказание платных услуг населению, предприятиям, предпринимателям;
·сбытовая, торговая, торгово-закупочная, заготовительная, посредническая деятельность;
·организация торговли нефтью и нефтепродуктами, производственно-коммерческая деятельность по переработке нефти и нефтепродуктов;
·внешнеэкономическая деятельность.
Общество "Кубанькровля" осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательством России в соответствии с целью своей деятельности.
Одной из основных существенных проблем, осложняющих деятельность предприятия является проблема обеспечения производства сырьем, энергией и слабая организация сбыта продукции.
В связи с развалом СССР предприятие потеряло как основные рынки сбыта- Украина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков сырья- страны средней Азии ( тряпье и макулатура).
В следствии этого один из крупнейших производителей мягкой кровли в России, имеющий сформированную производственную базу, укомплектованную квалифицированным персоналом вынужден простаивать из-за нехватки денежных средств для приобретения сырья. Основные поставщики тряпья и макулатуры, необходимых для производства картона (основы для мягкой кровли) отказываются снабжать комбинат на условиях бартерных сделок, а поставщики нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный комбинат, Лук-Ойл, и т.д.) вообще предпочитают реализовывать битум заграницу , чем поддерживать отечественного производителя.
В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее качественной и следовательно более дешевой продукции.
Основные технико-экономические показатели функционирования ЗАО "Кубанькровля" приводятся в табл. 1
В состав структурных подразделений ЗАО "Кубанькровля" входят:
Три цеха основного производства
·Картоноделательный цех
·Цех мягкой кровли
·Асбестоцементный цех
И вспомогательные цеха и участки
·Ремонтно-механический цех
·Электроцех
·Паросиловой цех
·Транспортный цех
·Участок по ремонту зданий и сооружений
·Участок контроля измерительных приборов и автоматики
·Цех очистки сточных вод
·Санитарно-промышленная лаборатория
·Участок по ремонту автомобилей
·Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.
Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел., служащие-167чел.
Табл.1
Производство продукции
|
Ед.
изм. |
Установл.мощность |
Факт. произвед. |
Коэф.
исп. мощнос |
1999 в %% к : |
| | | | | | 1998г. |
1997г. |
|
1
|
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1.Производство |
|
| | | | |
1.1.Картон кровельный
|
Тыс.тн
| 34,8
|
6,607 |
0,19 |
106,3 |
98,4
|
Мягкая кровля
Асботрубы |
Тыс.м2
Укм |
67000,0
2240,0 |
16453,0
480,0 |
0,25
0,21 |
97,5
122,0 |
93,9
105,5 |
Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном выражении 95065 тыс.руб.
Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.
ЗАО "Кубанькровля" пережило период “развала советской экономики”, занимает сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России, имея огромный потенциал для развития в будущем .
Что же обеспечивает данные возможности?
Это в первую очередь:
·монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких кровельных материалов;
·поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции;
·месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;
·значительная имущественная база (в том числе земля);
·наличие высококвалифицированных кадров.
Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.
В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.
Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:
·линейно-функциональная;
·матричная;
·проектная.
С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.
Определим следующие три типа руководства:
· Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.
· Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.
· Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.
После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО “Кубанькровля”?
Итак должностные инструкции:
·определяют статус руководителя и сотрудника;
·закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;
·определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;
·распределение полномочий внутри структуры;
·порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;
·“горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;
·требования к персоналу фирмы;
·качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.
В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. Пример такой инструкции приведен в приложении 1
2.3. Типовые структуры управления для предприятий промышленности мягких кровельных и гидроизоляционных материалов.
Типовые структуры управления разработаны для предприятий промышленности мягких кровельных и гидроизоляционных материалов в зависимости от объемов производства, которые конкретизируют состав и подчиненность производственных и функциональных подразделений.
Нормативы предназначены для определения необходимой численности инженерно-технических работников и служащих, учитываемых в составе промышленно-производственного персонала предприятия.
Нормативы численности ИТР и служащих содержат таблицы для определения нормативной численности инженерно-технических работников и служащих заводоуправления и цехов, учитываемых в составе промышленно-производственного персонала.
Таблицы рассчитаны на базе основных факторов, существенно влияющих на численность инженерно-технических работников и служащих по каждой функции управления.
Весь состав инженерно-технических работников и служащих заводоуправления и цехов представляет собой аппарат управления предприятия. Этот аппарат осуществляет функции управления всеми сторонами производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
