РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Организация брокерской деятельности на рынке недвижимости г. Тюмени. Реферат.

Разделы: Экономика недвижимости | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 5 из 16
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 






В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров – установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности. Процедура оценки положительно воспринимается работниками, поскольку дает возможность проявить себя.
Единственным источником информации о всех способностях человека может быть только человек, постоянно оценивающий себя и других. Основная проблема в показаниях этого источника – субъективизм. Чтобы уменьшить влияние субъективных смещений на результаты оценивания работника, часто стремятся увеличить число опрошенных экспертов. Но поскольку обычно не многие люди в полной мере знают конкретного оцениваемого, наращивание числа «опытов» не дает требуемого результата.
Прогноз поведения и способностей с помощью психологического тестирования удобен при приеме на работу, когда отсутствует прямая информация о кандидате на должность, но при решении задачи оптимального соотношения работников и рабочих мест необходимо владеть кибернетической методологией; к чему ни наши психологи, ни наши социологи пока не готовы в силу своей плановости и общей неготовности воспринимать математические методы, выходящие за рамки простого расчета [21]. Тестирование эффективно как средство уточнения личностного потенциала при перемещении и выдвижении на более высокую должность. Но для оценки работающих лучшим тестом, является сама работа.
Подавляющаяся часть методик оценки персонала как в России, так и за рубежом, ориентирована на использование экспертных данных. Оценка производится экспертами трех уровней: «сверху» - руководитель, «сбоку» - коллеги, «снизу» - подчиненные. Общее число экспертов от 3 до 5 число вопросов (оцениваемых качеств) от 15 до 70. Шкалы оценки отдельных качеств от 3 до 10 баллов. Бальные оценки суммируются, усредняются и используются без дополнительной обработки.
В дальнейшем выяснилось, что:
- Подчиненные часто не в состоянии оценивать руководителя, так как не взаимодействуют с ним по работе.
- При оценке «сбоку» знакомство эксперта с коллегой может быть неполным.
- Ввиду несводимости оценок «сверху», «снизу» и «сбоку» возникает проблема, какие оценки использовать.
- У хорошего работника все качества оказываются завышенными, у плохого – заниженными.
- Простое суммирование баллов по выбранным качествам вызывает сомнения, тот ли набор качеств взят и насколько эти качества равноценны для конкретной должности.
Появился ряд усовершенствований, направленных на то, чтобы смягчить негативные эффекты методики. М. Д. Розембаум предложил сначала проводить социометрическое обследование, выявлять неформальных лидеров коллективов, а затем использовать их в качестве экспертов. Особое внимание при этом обращалось на психологические и этические аспекты деятельности. Любопытны результаты: в академических институтах 50 – 75% руководителей соответствуют своей должности; в отраслевых – 37 – 49%. Отмечено, что чем выше интеллект работника, тем скромнее его самооценка [22].
При аттестации руководителей и специалистов важная роль отводится производственной характеристике, с учетом ее принимается решение о степени соответствии аттестуемого занимаемой должности. В разработанной В. К. Тарасовым системе автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) для получения производственных характеристик использованы элементы технологии групповой оценки личности (ГОЛ): эксперты трех должностных уровней должны указывать подходящие предложения из шкалированных формулировок отдельных качеств; наиболее согласованные формулировки синтезируются с помощью ЭВМ в характеристику. Принципиальная новизна технологии СААРС (персонал - технологии) в сравнении с ГОЛ заключалась в том что вместо назначения баллов эксперт должен выбирать предложение, наиболее точно характеризующее аттестуемого. А выбор, сравнение, как правило, точнее прямого измерения, особенно если учесть, что у каждого эксперта – свое понятие оптимального состояния качества; многие из экспертов могут снисходительно относится к привычным, распространенным недостаткам в работе коллег. Изложенная в ярких работах В. К. Тарасова технология оказала сильное влияние на отечественную школу управления персоналом. Однако недостаток внимания к развитию информационного обеспечения системы привел к тому, что СААРС и ее модификации постепенно сошли со сцены [21,28].
Оценки должны рационально сочетаться, дополняя и обогащая друг друга. По каждому оцениваемому показателю выставляется соответствующая оценка. Экспертным методом оцениваются не сами действия, а их результат.
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при исключении следующих проблем:
- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит);
- предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;
- обсуждение результатов оценки с работником.
Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:
- универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников – высших руководителей, руководителей среднего звена специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях [39].
- Установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей.
- Выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком – «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками [33].
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.
Изменения в системе трудовых отношений, повышение роли служб, связанных с управлением персоналом, требует новых подходов к оценке и аттестации кадров. Вместо уравниловки под лозунгом социальной справедливости должны быть отработаны гибкие системы стимулирования эффективного труда. Вместо шаблонных и формальных характеристик с обтекаемыми фразами необходимы объективные, взвешенные оценки соответствия работника требованиям его должности, профессии, рабочего места, учитывающие квалификационный потенциал, его развитие, качество труда, личностные особенности – все, что важно для успешной деятельности. Полноценно выполнить такую задачу можно только с использованием современных компьютеризированных технологий управления персоналом. Гуманная сущность, побуждение к труду и развитию на основе ясных форм. Главное содержание обеспечивать реализацию современных принципов кадрового менеджмента, находит применение как в производствах различного типа (в том числе – сложных и опасных), так и в органах государственного управления. Естественна активная поддержка внедрения системы руководителями, осознававшими насущную необходимость обращения к главному резерву и капиталу предприятия – человеческому, и негативная реакция руководителей, которые видят в системе средство ограничения их всевластия.
Дальнейшее развитие систем оценки направляется на совместный анализ всей информация о персонале, выработку тактичных и взвешенных рекомендаций каждому работнику по повышению эффективности труда и профессионального долголетия [23].
Ниже предложен метод который позволяет осуществлять прием, подбор и расстановку кадров на основании результатов тестирования и собеседования; передвижение по службе по результатам аттестации, оценку эффективности деятельности отделов центров и деятельности районных, городских центров занятости, а также методику собеседования с персоналом.
Оценка эффективности позволяет отследить реализацию структурными подразделениями возложенных на них функций, а наблюдение за динамикой результативности их работы – своевременно корректировать деятельность.
Внедрение, достаточно формализованной, процедуры – собеседования позволяет – определить приоритеты на будущий период, ставить конкретные задачи для их выполнения, оценить деловые и личностные качества специалиста, определить потребность в обучении, выявить проблемы, которые мешают плодотворной деятельности.
Нововведения призваны повысить:
- инициативность в решении проблем,
- готовность к сотрудничеству,
- качество выполняемых поручений,
- качество взаимодействий,
- степень выполнения подразделением своей роли в службе занятости.
- улучшить стиль работы отделов и центров.

1

1

1



3. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТНОЙ СЛУЖБЫ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ.

3.1. Общая характеристика Тюменской областной службы занятости населения

Первые бюро труда стали образовываться в России в десятых годах нашего столетия. Они выполняли заявки хозяев частных предприятий различного профиля, нуждающихся в рабочий силе. В Тюмени тоже функционировало такое бюро. В начале становления Советской эпохи, закончившаяся война, разруха, ликвидация предприятий привели к тому, что положение в сфере занятости приобрело катастрофический характер. В этих условиях декретом Всероссийского съезда советов в 1918 годы был образован Наркомат труда для разработки трудового законодательства, регулирования условий труда и рынка труда, борьбы с безработицей.
Первая биржа труда в нашей области была создана в 1919 году и «продержалась» почти 15 лет. За годы Советской власти неоднократно проходила реорганизация органов труда и трудоустройства.
Политические события, происшедшие в стране, нашли отражение и в экономике. С распадом Союза прервались традиционные хозяйственные связи между регионами, что вело к свертыванию производства. Так появились лишние люди: поэтому в июле 1991 года на базе областного центра по трудоустройству, переобучению и профориентации населения создан Тюменский областной центр занятости населения в соответствии с Законом РФ «О занятости населения в Российской Федерации». В своей деятельности руководствуется указанным законом и подзаконными актами, цели и задачи поставлены на его выполнение.
Центр подотчетен Министерству труда и социального развития РФ и администрации Тюменской области.
На территории Тюменской области, имеются два субъекта Федерации Ямало – Ненецкий и Ханты – Мансийский автономные округа, департаменты по занятости которых подотчетны в своей деятельности вышеуказанному Министерству.(Рис.3.1)

Тюменский областной центр занятости населения состоит из:
4 – руководителей;
10 – отделов аппарата управления;
3 – городских центров занятости;
21 – районного (сельского) центра занятости;
3 – межрайонных центров (региональных бюро) занятости населения.
Численность основного персонала 304 чел.
Уровень специалистов по степени образования составляет (Прил.№ )
– Сотрудников с высшим образованием 53.3 % (162 чел.).
– Сотрудников со средне -специальным и техническим 27,3% (83 чел.)
– Сотрудников со средним образованием 19,4 % (60 чел.)
Каждый центр – юридическое лицо, имеющее устав и печать.

Структура взаимосвязей Тюменского областного центра занятости населения





Министерство труда и социального развития РФ








Администрация Тюменской области








Департамент занятости населения по Ханты – Мансийскому автономному округу


Тюменский областной центр занятости населения


Департамент занятости населения по Ямало - Ненецкому автономному округу


Аппарат управления департамента - 1 ед.


Аппарат управления областного центра занятости - 1 ед.


Аппарат управления департамента - 1 ед.




Городские центры занятости - 17 ед.


Городской центр занятости - 3 ед.


Городские центры занятости - 8 ед.


Районные центры занятости - 7 ед.


Районные, сельские центры занятости - 21 ед.


Районные центры занятости - 6 ед.



Межрайонные центры занятости - 3 ед.




Рис. 3.1


3.2. Методика оценки персонала

Оценка персонала в организации - процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.
Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.
Предложенная методика исходит из того общепринятого предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.
Если же взять какую-либо. обычную конкретную организацию, то в ней благодаря подбору сотрудников демонстрируются результаты и способности, сдвинутые в лучшую сторону. Лучших работников вцелом больше, чем худших, показывающих результаты ниже среднего для организации.
Более наглядно это видно по результатам оценки проведенной в отделе трудоустройства (Прил.№ )
Из этого обстоятельства можно сделать вывод о том, что в нормально функционирующей организации при 5-ступенчатой шкале оценок большинство сотрудников должны расположиться на 3-й и 4-й ступенях.
Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:
nположительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;
nпланирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки вквалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
nпланирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
nпринятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.
В последнем случае наличие задокументированной информации о неудовлетворительном выполнении уволенным работником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в ситуации возможного судебного разбирательства.
Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.
Оценить – значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или в результате бесед, он может верно оценить. При этом от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.
В целом, высокая вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда, когда эксперт:
nпринимает высказывания третьих лиц, не проверив их;
nсобственные наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими наблюдениями и не оценивает их значимость для создания цельной картины представлений о сотруднике; – сделает поспешные заключения о личности на основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;
nнедостаточно учитывает условия жизни сотрудника или. необычные условия труда;
nнедостаточно дифференцирует сильные и слабые стороны сотрудника (вряд ли человек может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.
Правовой основой оценки персонала в Российской Федерации является Указ Президента РФ от 09/03/9б М~ 353 [3].
Настоящим указом Президент утвердил Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего и рекомендовал органам государственной власти субъектов Российской Федерации руководствоваться положениями Указа при проведении аттестации государственных служащих органов государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих органов местного самоуправления.
Положение определяет формальную сторону организации и проведения аттестации, а также правовые последствия результатов оценки для служащих. Однако оно не определяет сущности оценки, практически не раскрывает критерии, по которым делается вывод о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности.
Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.
Оценка деловых и личностных качеств является основой для подготовки отзыва о государственном служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной аттестации персонала.
В межаттестационный период (если после предыдущей оценки прошло более двух лет) оценкой является результат обоснованного принятия решений вситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д.
Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего ворганизации не менее одного года.
Не подлежат оценке беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, и служащие, достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности.
К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то, что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них.
Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в оценку.
Следует также обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки.

3.2.1. Основные принципы методики оценки персонала

В методике реализованы следующие принципы.
Во - первых, оценка работы сотрудников осуществляется двумя экспертами (для ведущих специалистов и специалистов 1 - й и 2 - й категории) или тремя экспертами (для главных специалистов и руководителей).


     Страница: 5 из 16
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка