4.4.Технология работы станции и подъездных путей.
Суточная вагонооборотом подъездного пути определяется как сумма прибывших и убывших груженых и порожних вагонов:
Впп = (N пp cyт + N от сут ) груж + (N пp cyr + N от сут) пор
Результаты расчетов сводятся в таблицу.
Вагонооборот подъездных путей
№ подъемного пути |
Nпрcyт, ваг/ сут |
Nотсут, ваг/ сут |
Впп, ваг/ сут |
1 |
2 |
3 |
4 |
ПП 1 |
0/ 13 |
13/0 |
26 |
ПП2 |
10/9 |
9/5 |
33 |
Железнодорожные подъездные пути предназначены для обслуживания отдельных предприятий. Они связаны с общей сетью железных дорого РФ непрерывной рельсовой колеёй и принадлежат:
·П предприятиям, организациям, учреждениям, именуемым в дальнейшем ветве владельцами:
·D железным дорогам.
Устав железных дорог РФ определяет , что взаимоотношение дороги с Предприятием регулирует договор на эксплуатацию подъездного пути.
Договор на эксплуатацию подъездного пути определяет порядок подачи и уборки вагонов, сроки оборота вагонов и контейнеров и другие условия работы на подъездных путях ветвевладельцев. Ветвевладельцы и железные дороги могут в целях сокращения простоя в целом по станции устанавливать в договоре единую норму простоя вагонов для станции и подъездного пути. За единую норму простоя вагонов принимается норма простоя местного вагона для данной станции.
Подача вагонов на подъездных пути производится по уведомлениям , через установленные интервалы времени и по расписанию. Порядок и сроки передачи уведомлений должны предусматриваться договором.
При обслуживании подъездных путей локомотивом станции сдача и прием вагонов производится в местах погрузки и выгрузки, а при обслуживании локомотивом ветвевладельца - па приёме - сдаточных
местах.
Передача груженных вагонов на подъездные пути удостоверяется распиской работников сдающих и принимающей сторон в памятке приёмосдатчика или в ведомости подачи и уборки вагонов.
Время простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой при обслуживании подъездного пути локомотивом станции (ПП -1) исчисляется с момента фактической подачи вагонов к месту погрузки или выгрузки до момента получения станцией от предприятия уведомление о готовности вагонов к уборке, обслуживаемого локомотивом ветвевдладельца - с момента передачи вагонов на выставочных путях (ПП-2). „
Время нахождения вагонов на подъездных путях учитывается:
·по номерному способу : при среднесуточном вагонообороте менее 50 вагонов;
·по безномерному способу: при среднесуточном вагонообороте 50 вагонов и более .
Ведомости подачи и уборки вагонов на станциях с большим объемом грузовой работы (по списку установленному дорогой), а также ведомости безномерного учета составляются в товарной конторе на основании памяток весовщика, натуральных листов и уведомлений предприятий, организаций, учреждений.
4.5.Основные показатели работы станции
На основе суточного плана графика определяется основные показатели работы станции.
Основным качественным показателем, характеризующим работы станции и подъездных путей, является средний простой местного вагона
t срм = 2В / П + У,
где В - сумма вагоно-часов простоя за сутки, ваг.;
П - количество поданных вагонов, ваг;
У - количество убранных вагонов, ваг;
Величины В, П, У определяются с помощью таблицы ВАГОНО - ЧАСЫ ПРОСТОЯ
| Часовые интервалы |
Прибыло, ваг. |
Убыло, ваг. |
Вагоно-часы простоя, час |
1 |
2 |
3 |
4 |
18-19 |
32 |
- |
32 |
19-20 |
- |
- |
32 |
20-21 |
- |
- |
32 |
21-22 |
- |
- |
32 |
22-23 |
- |
- |
32 |
23-24 |
- |
- |
32 |
24-1 |
- |
- |
32 |
1-2 |
- |
- |
32 |
2-3 |
- |
- |
32 |
3-4 |
- |
- |
32 |
4-5 |
- |
- |
32 |
5-6 |
32 |
- |
64 |
6-7 |
- |
32 |
32 |
7-8 |
- |
- |
32 |
8-9 |
- |
- |
32 |
9-10 |
- |
- |
32 |
10-11 |
- |
- |
32 |
11-12 |
- |
- |
32 |
12-13 |
- |
- |
32 |
13-14 |
- |
- |
32 |
14-15 |
- |
- |
32 |
15-16 |
- |
- |
32 |
16-17 |
- |
32 |
- |
17-18 |
- |
- |
- |
Всего |
64 |
64 |
736 |
ср
t м =2В / п + у
где :
В - сумма вагоно-часов простоя за сутки, ваг.-ч.
п-количество поданных вагонов, ваг.
у - количество убранных вагонов, ваг.
tсрм=( 2 х 736 ) / (64 + 64) =11,5 час.
tсрм=tсрм/Kcp
tсрм= 11,5/ 1,64 =7 час.
ВЫВОД.
В курсовом проекте на основе предоставленных данных произведён выбор типа подвижного состава, определены объёмы грузовой работы, объёмы распределения между грузовыми пунктами (составлен баланс подвижного состава). В работе сделаны необходимые расчёты и определено количество передаточных поездов (2 шт.)
В проекте приведены схемы грузовой станции и грузового двора, сделан выбор и расчёт погрузочно-разгрузочных механизмов и запроектированы склады для грузов грузового района с приведением необходимых рисунков. В работе приведена технология работы грузовой станции, произведен расчет времени на выполнение грузовых операций, приведена технология приёма и выдачи груза, определены методы расчёта простоя вагонов на подъездных путях.
В проекте определены основные качественные показатели, характеризующие работу станции и подъездных путей.
2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как конкретный организационный повод обсуждения по заранее заданной схеме всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и сложностей в выполнении, критериев оценки и направлений делового и личностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует систему работ.
3. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в организации вышестоящему руководству, дает основания оценивать с этой позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и пути совершенствования.
4. Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию руководителей и росту управленческой культуры в организации в целом, что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.
5. Наиболее сложными н новыми моментами системы собеседования являются анализ работы и выбор критериев ее оценки. Методическое руководство этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей организации осуществляется службой персонала. Это одна из ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую подготовку.
6. Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с очень распространенной в нашей стране иллюзией - надеждой на то, что когда-либо будет создана "научная", "строго объективная", лишенная недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни [28]. Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций, определенная узость, некомплектность позитивистского подхода, оторванность от жизни.
7. Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный ограничиваются лишь "штатными" встречами, посвященными оценке работ, т. е. один раз в квартал (полгода). Это превращает систему собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение [40]. Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути совершенствования и реализации способностей можно свести в одну схематическую таблицу (Приложение № 3).
Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным, не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем.
Опыт показывает, что "строго научные" методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе
2.3. Методы аттестации персонала
2.3.1. Сравнительные методы персонала
Разновидностью аттестации сотрудников являются сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжированиируководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределениивсе сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.
| 10% лучших сотрудников |
А. Толстикова
0. Зайцев |
20% хороших работников |
С.Воронцов
И. Володько
Е, Шишкина
В. Ядов |
40% средних работников |
Ю. Антипов
И. Беляева
И. Грач
М, Щербакова
И. Калина
В. Островский
К. Седых
Н. Иванова |
20% отстающих работников |
И. Гамалей
Н. Друзина
М. Лешан
С. Потоцкий |
10% худших работников |
В. Гречко
Е. Тарасова |
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие круководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено [5].
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника (часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации) является метод Управления посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
° конкретными, т.е. предметными и специфическими;
° измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
° достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
° значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в цепом;
° ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения [6].
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. [29].
2.3.2 Нетрадиционные методы аттестации
Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
° сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
° основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненные, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
° ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника [5].
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например некоторые компании, широкоиспользующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников и повышает их заработную плату на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы [37].
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360 АТТЕСТАЦИЯ".
При "360 аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующиезаполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки, сотрудника [26].
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала [22].
2.4. Анализ существующих методик оценки персонала
