РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Организация и деятельность акционерного общества. Реферат.

Разделы: Экономика и управление | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 5 из 5
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 






18) заключение сделок, предусмотренных главой 11 настоящего Феде-
рального закона;
19) иные вопросы, предусмотренные настоящим Федеральным законом и
уставом общества.
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции совета директо-
ров (наблюдательного совета) общества, не могут быть переданы на реше-
ние исполнительному органу общества.

- 43 -

Общее собрание акционеров (как очередное, так и внеочередное) со-
зывается нечасто. Совет директоров (наблюдательный совет) - орган по
своим функциям промежуточный между общим собранием и исполнительными
органами акционерного общества - имеет возможность более оперативно
решать наиболее важные организационные, имущественные и другие вопросы
деятельности общества.
К исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного
совета) п. 1 комментируемой статьи относит определение приоритетных
направлений деятельности общества. Эта запись исходит из того, что со-
вет директоров (наблюдательный совет) состоит из компетентных лиц,
способных наилучшим образом учесть интересы развития акционерного об-
щества. Вместе с тем определение приортетных направлений деятельности
общества глубоко затрагивает интересы всех акционеров, т.к. от пра-
вильности решения будет зависеть дальнейшая судьба акционерного об-
щества, его конкурентноспособность, прибыльность и т.д. Поэтому окон-
чательное решение по данному вопросу должно пчательное решение по данному вопросу должно принимать общее собрание
акционеров.
1. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется еди-
ноличным исполнительным органом общества (директором, генеральным ди-
ректором) или единоличным исполнительным органом общества (директором,
генеральны директором) и коллегиальным исполнительным органом общества
(правлением, дирекцией).
Уставом общества, предусматривающим наличие одновременно едино-
личного и коллегиального исполнительных органов, должна быть определе-
на компетенция каждого из них. В этом случае лицо, осуществляющее
функции единоличного исполнительного органа общества (директора, гене-
рального директора), осуществляет также функции председателя коллеги-
ального исполнительного органа общества (правления, дирекции).

- 44 -

По решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного
органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организа-
ции (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (уп-
равляющему). Условия заключаемого договора утверждаются советом дирек-
торов (наблюдательным советом) общества, если иное не предусмотрено
уставом общества.
2. К компетенции исполнительного органа общества относятся все
вопросы руководства текущей деятельностью общества. за исключением
вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания ак-
ционеров или совета директоров (наблюдательного совета) общества.
Исполнительный орган общества организует выполнение решений обще-
го собрания акционеров и совета директоров (наблюдательного совета)
общества.
Единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный
директор) без доверенности действует от имени общества, в том числе
представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверж-
дает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполне-
ния всеми работниками общества.
3. Образование исполнительных органов общества и досрочное прек-
ращение их полномочий осуществляются по решению общего собрания акцио-
неров, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к ком-
петенции совета директоров (наблюдательного совета) общества.
Права и обязанности единоличного исполнительного органа общества
(директора, генерального директора), членов коллегиального исполни-
тельного органа общества (правления, дирекции), управляющей организа-
ции или управляющего по осуществлению руководства текущей деятель-
ностью общества определяются настоящим Федеральным законом, иными пра-
вовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым каждым из

- 45 -

них обществом. Договор от имени общества подписывается председателем
совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполно-
моченным советом директоров (наблюдательным советом) общества.
На отношения между обществом и единоличным исполнительным органом
общества (директором, исполнительным директором) и (или) членами кол-
легиального исполнительного органа общества (правленилегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции)
действие законодательства Российской Федерации о труде распространяет-
ся в части, не противоречащей положениям настоящего Федерального зако-
на.
Совмещение лицом, осуществляющим функции единоличного исполни-
тельного органа общества (директором, генеральным директором), и чле-
нами коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирек-
ции) должностей в органах управления других организаций допускается
только с согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества.
4. Общее собрание акционеров вправе в любое время расторгнуть до-
говор с единоличным исполнительным органом общества (директором, гене-
ральным директором), членами коллегиального исполнительного органа об-
щества (правления, дирекции), управляющей организацией или управляю-
щим, если уставом общества решение этого вопроса не отнесено к компе-
тенции совета директоров (наблюдательного совета) общества.
1. Коллегиальный исполнительный орган общества (правление, дирек-
ция) действует на основании устава общества, а также утверждаемого со-
ветом директоров (наблюдательным советом) общества внутреннего доку-
мента общества (положения, регламента или иного документа), в котором
устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а
также порядок принятия решений.
2. На заседании коллегиального исполнительного органа общества
(правления, дирекции) ведется протокол. Протокол заседания коллегиаль-

- 46 -

ного исполнительного органа общества (правления, дирекции) представля-
ется членам совета директоров (наблюдательного совета) общества, реви-
зионной комиссии (ревизору) общества, аудитору общества по их требова-
нию.
Проведение заседаний коллегиального исполнительного органа об-
щества (правления, дирекции) организует лицо, осуществляющее функции
единоличного исполнительного органа общества (директор, генеральный
директор), который подписывает все документы от имени общества и про-
токолы заседания коллегиального исполнительного органа общества (прав-
лени, дирекции), действует без доверенности от имени общества в соот-
ветствии с решениями коллегиального исполнительного органа общества
(правления, дирекции), принятыми в пределах его компетенции.
Работа коллегиального исполнительного органа акционерного общест-
ва (правления, дирекции) организуется в соответствии с уставом общест-
ва, а также внутренним документом об исполнительном органе (положени-
ем, регламентом и т.п.).
В заседаниях коллегиального исполнительного органа ведется прото-
кол. Но к этому протоколу не предъявляются столь жестокие требования,
как к протоколу заседания совета директоров (наблюдательного совета).
Законом об АО не определяются и обязательные реквизиты протокола. Про-
токол заседания коллегиального исполнительного органа может быть ис-
полнен в произвольной форме, но за его содержание отвечает подписавший
протокол директор (генеральный директор), осуществляющий функции еди-
ноличного исполнительного органа.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:


1. Под общей редакцией Тихомирова М.Ю.
Комментарий к ФЗ об акционерных обществах.
Москва: Юринформцентр, 1996г.

2. Комментарий к части первой Гражданского кодекса РФ
Москва: редакция журнала "Хозяйство и право", фирма "Спарк",
1995г.

3. В.В. Акимов, А.С. Баталов
"Акционерное общество:мировой опыт и перспективы развития в
нашей стране"
Нижний Новгород, 1993г.

4. Гражданское право в 2хтомах. Том 1. Учебник.
Москва: издательство Бек, 1993г.

5. И.П. Баранов
"Новые формы организации предприятий"
Лениздат, 1991г.

6. Е.Ш. Джанашвили
"Индивидуальное и групповое сопротивление акционированию"
Москва, 1992г.

7. Ю. Твилдиани
"Акционерному движению - гарантии и защиту"
газета "Экономика и жизнь", номер 44. Москва.

– Сотрудников со средне -специальным и техническим 27,3% (83 чел.)
– Сотрудников со средним образованием 19,4 % (60 чел.)
Каждый центр – юридическое лицо, имеющее устав и печать.

Структура взаимосвязей Тюменского областного центра занятости населения





Министерство труда и социального развития РФ








Администрация Тюменской области








Департамент занятости населения по Ханты – Мансийскому автономному округу


Тюменский областной центр занятости населения


Департамент занятости населения по Ямало - Ненецкому автономному округу


Аппарат управления департамента - 1 ед.


Аппарат управления областного центра занятости - 1 ед.


Аппарат управления департамента - 1 ед.




Городские центры занятости - 17 ед.


Городской центр занятости - 3 ед.


Городские центры занятости - 8 ед.


Районные центры занятости - 7 ед.


Районные, сельские центры занятости - 21 ед.


Районные центры занятости - 6 ед.



Межрайонные центры занятости - 3 ед.




Рис. 3.1


3.2. Методика оценки персонала

Оценка персонала в организации - процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.
Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.
Предложенная методика исходит из того общепринятого предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.
Если же взять какую-либо. обычную конкретную организацию, то в ней благодаря подбору сотрудников демонстрируются результаты и способности, сдвинутые в лучшую сторону. Лучших работников вцелом больше, чем худших, показывающих результаты ниже среднего для организации.
Более наглядно это видно по результатам оценки проведенной в отделе трудоустройства (Прил.№ )
Из этого обстоятельства можно сделать вывод о том, что в нормально функционирующей организации при 5-ступенчатой шкале оценок большинство сотрудников должны расположиться на 3-й и 4-й ступенях.
Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:
nположительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;
nпланирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки вквалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
nпланирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
nпринятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.
В последнем случае наличие задокументированной информации о неудовлетворительном выполнении уволенным работником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в ситуации возможного судебного разбирательства.
Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.
Оценить – значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или в результате бесед, он может верно оценить. При этом от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.
В целом, высокая вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда, когда эксперт:
nпринимает высказывания третьих лиц, не проверив их;
nсобственные наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими наблюдениями и не оценивает их значимость для создания цельной картины представлений о сотруднике; – сделает поспешные заключения о личности на основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;
nнедостаточно учитывает условия жизни сотрудника или. необычные условия труда;
nнедостаточно дифференцирует сильные и слабые стороны сотрудника (вряд ли человек может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково плохим); - применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.
Правовой основой оценки персонала в Российской Федерации является Указ Президента РФ от 09/03/9б М~ 353 [3].
Настоящим указом Президент утвердил Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего и рекомендовал органам государственной власти субъектов Российской Федерации руководствоваться положениями Указа при проведении аттестации государственных служащих органов государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих органов местного самоуправления.
Положение определяет формальную сторону организации и проведения аттестации, а также правовые последствия результатов оценки для служащих. Однако оно не определяет сущности оценки, практически не раскрывает критерии, по которым делается вывод о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности.
Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.
Оценка деловых и личностных качеств является основой для подготовки отзыва о государственном служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной аттестации персонала.
В межаттестационный период (если после предыдущей оценки прошло более двух лет) оценкой является результат обоснованного принятия решений вситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д.
Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего ворганизации не менее одного года.
Не подлежат оценке беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, и служащие, достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности.
К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то, что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них.
Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в оценку.
Следует также обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки.

3.2.1. Основные принципы методики оценки персонала

В методике реализованы следующие принципы.
Во - первых, оценка работы сотрудников осуществляется двумя экспертами (для ведущих специалистов и специалистов 1 - й и 2 - й категории) или тремя экспертами (для главных специалистов и руководителей).


     Страница: 5 из 5
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка