| Страница: 8 из 10 <-- предыдущая следующая --> |
Практически все коэффициенты незначительно изменялись. Снижение оборачиваемости средств в расчетах в 2003 году – неблагоприятная тенденция, поскольку теперь требуется больше денег.
Скорость погашения дебиторской задолженности незначительно уменьшилась в 2002 году и увеличилась в 2003 году.
Длительность финансового цикла постепенно снижалась – это положительная тенденция.
В целом исследуемое предприятие является финансово устойчивым, перспективным, динамично развивающимся. ОАО «Льговский маслозавод» находится на перспективном пути и ему не грозит банкротство.
Однако плохо то руководство, которое не стремится сделать предприятие еще лучше. Поэтому предприятию необходимо разрабатывать методы для укрепления финансовой базы и претворять их в жизнь.
1
1
3. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ УКРЕПЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ БАЗЫ ОАО «ЛЬГОВСКИЙ МАСЛОЗАВОД»
3.1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПРИБЫЛИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
На каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли. В общем плане эти мероприятия могут быть следующего характера:
ьувеличение выпуска продукции;
ьулучшение качества продукции;
ьпродажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду;
ьснижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени;
ьдиверсификация производства;
ьрасширение рынка продаж и др.
Факторы, влияющие на размер прибыли от реализации продукции представлены на рис. 2.
| Анализируемые факторы | Сила операционного рычага по фактору | Процентное изменение прибыли при изменении анализируемого фактора на: |
| | --20% | --15% | --10% | --5% | ++5% | ++10% | ++15% | ++20% |
| Объем реализации | 2,1 | -0,42 | -0,32 | -0,21 | -0,11 | +0,11 | +0,21 | +0,32 | +0,42 |
| Цена | 5 | -1,00 | -0,75 | -0,50 | -0,25 | +0,25 | +0,50 | +0,75 | +1,00 |
| Переменные затраты | 2,9 | -0,58 | -0,44 | -0,29 | -0,15 | +0,15 | +0,29 | +0,44 | +0,58 |
| Постоянные затраты | 1,1 | -0,22 | -0,17 | -0,11 | -0,06 | +0,06 | +0,11 | +0,17 | +0,22 |
Определив силу операционных рычагов по каждому фактору, мы можем проранжировать каждый фактор по степени влияния на прибыль при его изменении. Оказалось, что изменение цены всегда в наибольшей мере влияет на изменение прибыли по сравнению с другими факторами, второе место по степени влияния на прибыль имеет фактор переменные затраты, третье место – объем реализации и четвертое место – постоянные затраты.
Менеджеры предприятия при создавшейся ситуации могут действовать следующим образом: если операционный рычаг по цене самый большой, то естественно возникает желание использовать именно его, т.е. повысить цену на выпускаемую продукцию, ориентируясь при этом на улучшение качества выпускаемой продукции, второй путь это - стремиться к минимизации переменных затрат, третий по приоритетности путь – увеличивать объем производства в натуральном выражении и четвертый путь – это снижать постоянные затраты.. Все эти пути по отдельности, а лучше в комплексе в результате должны привести бы к улучшению основных финансовых показателей: увеличению выручки, валовой маржи и прибыли при росте рентабельности и соответственно нормы чистой прибыли на дивиденды, что является основной целью финансового менеджмента, кроме самого возрастания рыночной стоимости предприятия.
3.2. ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ОАО «ЛЬГОВСКИЙ МАСЛОЗАВОД»
Совершенствование теории и практики управления в настоящее время базируется на всё более полном и последовательном применении системного анализа, под которым понимается методологический подход к целенаправленному решению проблем предприятия. Одной из таких проблем является проблема роста производительности труда.
В полном виде последовательность процесса системного анализа включает в себя девять этапов:
1. Формулировка проблемы.
2. Структуризация исследования (построение «типового» дерева целей).
3. Составление модели объекта управления.
4. Прогнозирование будущего состояния объекта управления; оценка «риска».
5. Диагностирование системы и формирования альтернатив развития управляемой системы.
6. Отбор альтернатив.
7. Реализация программы предприятий.
8. Разработка информационно-логической схемы системы управления.
9. Проектирование и внедрение в систему управления процедур автоматизированной информационной системы.
Реализация первых семи этапов процесса системного анализа позволяет принимать решение на верхнем уровне руководства вне зависимости от того, функционирует ли на предприятии автоматизированная система управления производством (АСУП). Реализация двух последних этапов позволяет автоматизировать сбор и переработку информации для принятия стандартных решений руководителями среднего звена.
Раскроем сущность отдельных этапов системного анализа проблемы роста производительности труда на ОАО «Льговский маслозавод».
Цели, задачи и проблемы деятельности предприятия являются основополагающими понятиями любого системного исследования. Цель – это ожидаемый результат общественно необходимых и направленных действий, выраженный комплексом технико-экономических параметров. Понятие «цель» занимает центральное место в целевом подходе к управлению. В основе целей, выдвигаемых человеком, лежат потребности. Поэтому цель проявляется как осознанная потребность. Цели функционирования и развития организационно-производственной системы предприятия достигаются в процессе решения задач. Отличительной чертой большинства задач, стоящих перед предприятием, является их программная предопределённость. Таким образом, задача – это разновидность вопроса, имеющего конкретно поставленную цель и реальный путь (или несколько путей) её достижения. Целевая задача формулируется до начала исследования. Если у руководителей предприятия нет опыта и (или) средств решения целевой задачи или её не удаётся решить традиционными методами, которыми они владеют, задача переводится в ранг проблемы, т. е. разновидности вопроса, имеющего конкретно поставленную цель, пути достижения которой в момент её постановки нельзя определить достаточно строго. Наличие проблемы указывает на необходимость изменения существующей структуры системы [9, c.101].
Структуризация исследования (построение типового «дерева целей»).Для решения сформулированной проблемы, стоящей перед организационно-производственной системой (предприятия), необходимо комплексное исследование многих вопросов, соприкасающихся с проблемным. Но каждый вопрос, в свою очередь, имеет отношение к тому или иному элементу системы. Таким образом, на этом этапе в самом общем виде выявляется совокупность факторов, которые предположительно могут влиять на изучаемую проблему. Причём одна группа факторов будет иметь отношение к внешней среде, другая – к компетенции руководителей изучаемого предприятия. В итоге необходимо отчётливо определить круг вопросов, которые следует включить в исследование. При этом необходимо помнить, что большая часть факторов, влияющих на эффективность работы исследуемого предприятия, во времени не меняется, хотя сила их взаимного влияния друг на друга может измениться. Именно поэтому на данном этапе можно привлекать стандартную схему исследования, задаваемую «типовым» деревом целей. В дереве целей (направлений развития) каждая цель более высокого иерархического уровня представлена совокупностью подцелей более низкого уровня. Как показали прикладные исследования, фигуру типа «дерева» для реальных социально-экономических проблем высокой сложности построить невозможно, поэтому далее употребляется термин «граф целей».
Для формализации процесса формирования целей некоторыми отечественными специалистами предлагается использовать правила построения древовидного или прогнозного графа. Возможно также построение операционного графа целей, в котором рёбра характеризуют цели, а вершины – отношения между целями двух соседних уровней. Граф может быть построен с использованием методов эвристического прогнозирования, в частности, метода Дельфи.
Граф целей деятельности предприятия, представленный в приложении В, разработан на основе классификации факторов роста производительности труда; большое внимание в нём уделено группе социальных факторов. При создании графа целей его целесообразно конструировать методом редукции целевого показателя, т.е. методом его дробления «сверху вниз». Все элементы графа целей представляют собой названия подпроблем, задач или факторов, причём последние размещаются на самом нижнем уровне. Появление подпроблем на промежуточных уровнях графа требует проведения дополнительных исследований, и так до тех пор, пока все элементы нижнего уровня в окончательном варианте графа целей не окажутся элементарными событиями. В итоге проблема формулируется в том виде, в каком она может быть решена при наличных ресурсах в требуемые сроки.
В приложении 4 отражены следующие показатели графа целей предприятия:
1 уровень: 1. Повысить уровень рентабельности предприятия.
2 уровень: 2. Увеличить балансовую прибыль. 3. Довести стоимости основных фондов и оборотных средств до оптимальных размеров.
3 уровень: 4. Увеличить прибыль от прочей реализации. 5. Увеличить прибыль от реализации товарной продукции. 6. Увеличить внереализационные доходы. 7. Уменьшить сроки оборачиваемости оборотных средств. 8. Повысить фондоотдачу.
4 уровень: 9. Увеличить реализацию сверхнормативных и излишних материальных ценностей. 10. Улучшить работу подсобных хозяйств. 11. Увеличить объём реализованной продукции. 12. Снизить полную себестоимость товарной продукции. 13. Улучшить работу жилищных и коммунальных хозяйств. 14. Уменьшить размеры штрафов, пени и неустоек предприятия. 16. Уменьшить размер фактического незавершённого производства. 17. Ускорить отгрузку готовой продукции. 18. Повысить экстенсивность функционирования основных фондов. 19. Повысить интенсивность функционирования работы оборудования. 20. Уменьшить потери времени из-за поломок активной части основных фондов. 21. Улучшить использование производственных площадей [14, c.68].
5 уровень: 22. Увеличить объём прочей реализации. 23. Увеличить объём реализации товарной продукции и услуг. 24. Снизить общезаводскую производственную себестоимость. 25. Снизить внепроизводственные расходы. 26. Уменьшить отклонение фактического расхода материального ресурса от планового. 27. Повысить периодичность потребления материального ресурса. 28. Оптимизировать величину партии поставок материального ресурса. 29. Повысить степень гарантированности складского снабжения. 30. Повысить ритмичность потребления производства материального ресурса. 31. Повысить надёжность поставок материального ресурса. 32. Уменьшить сроки транспортировки на предприятие материального ресурса. 33. Уменьшить величину отклонения норматива незавершённого производства. 34. Сократить длительность производственного цикла. 35. Уменьшить время межцехового пролеживания готовой продукции. 36. Применять при необходимости штрафные санкции к транспортным организациям. 37. Механизировать процессы упаковки и отгрузки готовой продукции. 38. Уменьшить интервал времени между поступлением и вводом в действие нового оборудования. 39. Повысить коэффициент сменности. 40. Повысить удельный вес более производительного оборудования. 41. Повысить мощность ответственных узлов оборудования. 42. Повысить квалификацию и сознательное отношение работников, эксплуатирующих основные фонды. 43. Повысить качество и надёжность работы основных фондов. 44. Внедрить систему планово-предупредительных ремонтов.
6 уровень: 45. Увеличить объём реализации услуг. 46. Уменьшить период реализации продукции. 47. Увеличить объём реализации продукции (в плановом периоде). 48. Снизить общезаводские расходы. 49. Снизить цеховую себестоимость. 50. Снизить затраты на сбыт продукции. 51. Снизить прочие внепроизводственные расходы [14, c.69].
7 уровень: 52. Повысить качество расчётов с потребителями. 53. Увеличить объём выпущенной и отгруженной продукции (в плановом периоде).
8 уровень: 54. Повысить ритмичность отгрузки продукции. 55. Повысить производительность труда работающих на предприятии.
9 уровень: 56. Повысить технический уровень производства. 57. Повысить уровень организации производства и труда. 58. Оптимизировать структуру производимой продукции. 59. Мобилизировать социальные факторы.
10 уровень: 60. Повысить уровень механизации и автоматизации производственных процессов, внедрить передовую технологию. 61. Модернизировать установленное ранее оборудование. 62. Повысить технологичность выпускаемой продукции. 63. Улучшить использование сырья, материалов, топлива и энергии. 64. Использовать более эффективные виды сырья, материалов, энергии. 65. Обеспечить производственный процесс работниками необходимых профессий и квалификаций и в необходимом количестве. 66. Сократить потери рабочего времени (целодневные и внутрисменный). 67. Повысить уровень специализации производства. 68. Сократить потери от брака и увеличить выпуск годной продукции. 69. Совершенствовать научную организацию и формы разделения труда. 70. Уменьшить численность рабочих, не выполняющих нормы выработки. 71. Повысить ритмичность производства. 72. Оптимизировать удельные веса отдельных видов продукции предприятия, приведя их одновременно в соответствие с потребностями национальной экономики. 73. Привести в соответствие оптимальным весам отдельных видов продукции предприятия веса покупных полуфабрикатов и кооперативных поставок. 74. Повысить технику безопасности и охрану труда работников. 75. Улучшить условия труда работников. 76. Повысить квалификацию. 77. Повысить численность работников, владеющих смежными профессиями. 78. Повысить творческую активность работников (способствовать внедрению рационализаторских предложений и авторских изобретений). 79. Повысить удовлетворённость работников трудом. 80. Ускорить адаптацию молодых работников. 82. Повысить трудовую активность работников. 83. Улучшить жилищные и бытовые условия жизни работников. 84. Улучшить медицинское обслуживание работников непосредственно на предприятии. 85. Улучшить работу транспорта при передвижении работников на предприятие и к месту проживания. 86. Произвести общеобразовательный и культурный уровень работников в соответствие с уровнем производства и технологии. 87. Уменьшить случаи антиобщественных проявлений среди работников. 88. Улучшить культурно-бытовое обслуживание работников. 89. Улучшить условия отдыха работников. 90. Повысить общественную активность работников.
Разработанные на третьем этапе модели используются при прогнозах важнейших экономических показателей работы предприятия. Наиболее часто на уровне предприятий используются прогнозные оценки, получаемые с помощью трендов, регрессий и производственных функций степенного вида. Желательно, чтобы интервал прогнозирования не превышал одной трети интервала, обеспечиваемого отчетными данными. При прогнозировании желательно также учитывать ожидаемые качественные изменения факторов, включаемых в модель.
Важной частью прогнозных расчётов является определение вероятности их исполнения. Один из возможных подходов в оценке риска заключается в представлении закономерности изменения изучаемого объекта в виде марковской случайной функции [9, c.103].
Диагностирование системы и формирование альтернатив развитияуправляемой системы(выявление направлений совершенствования производственной деятельности и пути их реализации). Диагностирование состояния производства и управления – ответственный этап системного анализа проблемы повышения производительности труда.Диагнозпозволяет выявить характер зависимостей между параметрами организационно-производственной системы и уточнить факторы достижения целей, оценить общую величину резервов в разных сферах деятельности предприятия и благодаря этому – достижимость целей. В ходе диагноза вскрываются «узкие места» в системе управления и производства, характеризуется «организационно-технический уровень».
Для диагноза, помимо отчетных и статистических данных, используются также результаты прямых интервью с руководителями разных уровней и рядовыми функционерами и рабочими, результаты анкетирования.
В ряде случаев целесообразно привлекать статистические сведения по родственным предприятиям. Для уточнения факторов достижения целей и оценки организационно-технического уровня привлекаются формализованные методы и методы экспертных оценок. Известны подходы, когда факторы уточняются с помощью выделения в направлениях управленческой деятельности «областей ключевых результатов». В том случае, когда на предприятии уже функционирует АСУП, и ведутся работы по её дальнейшему развитию (см. этапы 8 и 9 системного анализа), на этапе диагноза изучаются также методы принятия управленцами (менеджерами) решений.
Диагностирование – трудоёмкий этап. Согласно действовавшему до недавнего времени стандарту, на диагностирование (обследование) предприятия и оформление материалов отводилось 3108 часов [9, c.104].
| Страница: 8 из 10 <-- предыдущая следующая --> |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |