Пожалуй, наиболее известным вариантом содержательной концепции мотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп и расположить в виде строгой иерархической структуры, графически изображённой в форме пирамиды, а точнее
- 12 -
треугольника. Сначала поведения человека мотивируется удовлетворением самого низшего уровня потребностей, а затем, по мере их насыщения, в действие вступают потребности более высокого уровня.
К низшей, первой группе потребностей Маслоу отнёс физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание (пища, жильё, отдых и т. п.). Для их удовлетворения необходимо обеспечить работнику минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второй группе Маслоу причислил потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, что позволяет приобрести страховой полис, делать необходимые взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надёжной фирме, предоставляющей сотруднику определённые социальные гарантии.
Первая и вторая группа потребностей в совокупности образуют первичные потребности (а остальные три - вторичные). Без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
В третью группу Маслоу включил социальные потребности, прежде всего в принадлежности, признании, поддержке. Для их удовлетворения необходимо участие человека в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителей, ощущение поддержки товарищей. Принято, что в удовлетворении такого рода потребностей приказы и деньги практически никакой роли не играют.
Четвёртую группу образуют потребности в уважении и самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путём завоевания известности, почёта, публичного вознаграждения.
Наконец, в пятую группу Маслоу включил потребности в самовыражении, в реализации своих потенциальных возможностей, росте себя как личности, причём относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения людям необходимо предоставлять максимум свободы в работе и творчестве.
Графически консультация Маслоу изображается в виде треугольника, и это далеко не случайно, по Графически консультация Маслоу изображается в виде треугольника, и это далеко не случайно, поскольку потребности более высокого уровня, по сравнению с предыдущими, имеет гораздо меньшее число людей.
По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно
- 13 -
полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо воздействуют, либо действуют в качестве мотивов недостаточно сильно. Таким образом, возможность параллельного воздействия потребностей различных уровней не исключается. (следовательно, уровень не дискретны, а плавно переходят друг в друга), "... Маслоу отмечал : "...На самом деле иерархия не такая жёсткая..." * В основном предполагается последовательный переход от низшего уровня потребностей к высшему, что, правда, подвергается сомнению большинством учёных.
Теорией, раскрывающей содержательную концепцию мотивации, является близкая к предыдущей модель приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда, в котором по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, однако без иерархичности. Мак-Клелланд выделяет три вида потребностей : в успехе ; во власти (как ради неё самой, так и ради достижения общих целей) ; в причастности. Но потребности Мак-Клелланд толкует более широко, чем Маслоу, например, власть он не сводит только к административной, а рассматривает её, скорее, как лидерство, инициативные действия по обеспечению членов коллектива всем необходимым для их успешной работы, помощь в формировании уверенности в собственных силах и компетенции.
Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х гг. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами, не зависимыми друг от друга, а поэтому факторы, воздействующие на один процесс, совершенно необязательно должны воздействовать на другой.
Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов : мотивационный, связанный с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и "гигиенических", связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).
Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезнет. Отсутствие же этих
(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 368, абз. 1
- 14 -
факторов не вызывает значительной неудовлетворённости людей, и поэтому не становится демотивирующим моментом. Отсутствие или недостаточное развитие "гиг факторов не вызывает значительной неудовлетворённости людей, и поэтому не становится демотивирующим моментом. Отсутствие или недостаточное развитие "гигиенических факторов", наоборот, вызывают у людей значительную неудовлетворённость работой и резко снижают стимулы к активной деятельности, однако присутствие не означает ещё появления удовлетворённости, поскольку они создают лишь предпосылки для неё.
Таким образом, согласно Герцбергу, "гигиенические" факторы не мотивируют работников ; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё и мотивационные факторы.
В то же время, Герцберг и внёс важный вклад в понимание мотивации, он не учитывал многих обстоятельств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь поведенческих аспектов и параметров окружающей среды.
Прежде всего, это теория ожиданий В. Вурма, основывающаяся на том, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение его усилий. В соответствии с ней ожидания рассматриваются как оценка данной личностью вероятности наступления того или иного события.
Мотивационная модель В. Вурма, выглядит следующим образом. Приступая к выполнению той или иной работы, человек с определённой степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознаграждён. Наконец, у работника существует определённая степень ожидания того, что полученное вознаграждение его удовлетворит (или не удовлетворит), называемая валентностью. "... Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (З-Р) ... Ожидание в отношении результатов - вознаграждение (Р-В) есть результат вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов ... Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения ... " * В результате общая мотивация человека к выполнению данной работы определяется совместным действием перечисленных факторов. Для расчёта её величины предлагается перемножить значения вероятностей того, что усилия дадут желаемый результат ; последний повлечёт за
(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 376
- 15 -
собой справедливое вознаграждение и ценность его будет удовлетворять субъекта.
Соотношение этих факторов выражается формулой :
Мотивация = З-Р х Р-В х Валентность
Если значение любого из этих мотивационных факторов (их вероятность) будет мало, мотивация окажется слабой, а результат труда в конечном итоге низкой, и наоборот. Для обеспечения успеха мотивации необходимо установить обоснованн Если значение любого из этих мотивационных факторов (их вероятность) будет мало, мотивация окажется слабой, а результат труда в конечном итоге низкой, и наоборот. Для обеспечения успеха мотивации необходимо установить обоснованное соотношение между возможностями людей, ожидаемыми результатами и степенью ценностей для них вознаграждения.
Своё толкование того, каким образом можно стимулировать людей на достижение целей, даёт теория справедливости. В соответствии с ней люди субъективно определяют соотношения вознаграждения и затраченных усилий, а потом сравнивают полученный результат с вознаграждением других, выполнявших аналогичную работу.
Индивидуальные доходы Доходы других
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------=---------------------------------------------------------------------------------------
Индивидуальные затраты Затраты других
Если нарушений нет, то мотивирующие факторы работают нормально ; если же сравнение выявляет дисбаланс, несправедливость, тем более имеющий характер, происходит демотивация деятельности.
У человека возникает психологическое напряжение, которое негативно сказывается на выполняемой работе и её результатах, поскольку, чтобы восстановить справедливость, он начинает трудится менее эффективно. В то же время, если людям переплачивают, они менее склонны менять своё поведение.
Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающихся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Это, правда, не всегда спасает от различного рода коллизий, возникающих вследствие несовпадения оценок, но помогает их существенно смягчить. Кроме того, как показывает практика передовых фирм, важную позитивную роль может сыграть возможность открыто обсудить все спорные вопросы, связанные с вознаграждением, и исключение каких бы ни было
- 16 -
тайн по отношению к его конкретной величине для каждого из сотрудников.
Модель Портера Лоулера.
"... Это комплексная теория, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости ..." *
Ценность Вознаграждение
вознаграж- воспринимаемое,
дения как справедливое
Способности
и характер Внешнее
вознаграждение
Результаты
Усилия (выполненная Удовлетворение
работа)
Внутреннее
вознаграждение
Оценка вероятности Оценка
связи усилия роли
с вознаграждением работника
Усилия, приложенные в работе, зависят от ряда факторов :
- от ценности вознаграждения ;
- от оценки вероятности связи усилия с вознаграждением ;
- от способности и характера ;
- от оценки роли работника.
Результаты работы достигаются под влиянием этих факторов. За выполненную работу мозг получает 2 вида вознаграждения : внутреннее и внешнее, воспринимаемое как справедливое. В итоге возникает удовлетворение, которое возвращается и становится пятым фактором, действующим на прилагаемые усилия.
(*) - Мескон, Основы менеджмента, М., 1992 г., стр. 381, абз. 4
- 17 -
Способы мотивации условно могут быть разделены на две группы, одну из которых составляют экономические, а другую - неэкономические , последние, в свою очередь делятся на организационные и моральные. На практике они тесно переплетаются, взаимообуславливают друг друга и часто переходят один в другой.
Экономические способы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например в некоторой сумме денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее подрабатывать в другом месте). Едва ли не основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы. Обычно она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие как спрос и предложение на рынке труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы ( например, в США минимальная оплата труда, как и почасовые ставки регулируются законодательством.
Существуют две формы оплаты труда - повременная и сдельная. Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставки или оклада. Применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному измерению и учету, либо не требуют его вовсе. В зависимости от способа начисления она бывает почасовой, поденной, помесячной.
Мотивирующими элементами при повременной оплате труда является ее величина и наличие в необхо Мотивирующими элементами при повременной оплате труда является ее величина и наличие в необходимых случаях премий. Ее эффективное применение требует соблюдения ряда условий, в частности : точного учета фактически отработанного времени; наличия обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания; правильного распределения работы между исполнителями, принимающего во внимание их квалификацию, опыт, профессию.
Сдельная форма заработной платы применяется в основном в отношении рабочих, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы и их рост необходимо стимулировать, а выработка продукции является решающим результатом работы.
- 18 -
Применение сдельной оплаты требует также наличия научно обоснованных норм( выработки, затрат и т.п.) и надежность учета результатов.
Сдельная форма оплаты подразделяется на системы по таким критериям, как способы определения сдельной расценки, расчета с работниками (индивидуально или коллективно), материального поощрения.
В отличие от повременной заработной платы, имеющей только две системы (простую и премиальную), у сдельной их значительно больше.
При прямой ( индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работы по единой расценке за единицу продукции.
Индивидуальная сдельная оплата труда применяется там, где люди работают либо самостоятельно, либо совместно и выполняют одинаковую по характеру и квалификации работу. Коллективная сдельная используется в том случае, если исполнители разной квалификации и специальности трудятся
самостоятельно или совместно над комплексным объектом, будучи связанными конечным результатом.
Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная или коллективная) применяется в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по сдельной. Обычно используется в отношении тех видов исполнителей, от которых мало что зависит.
При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым сдельным расценкам , а сверх нее - по повышенным. Степень увеличения расценок определяется с помощью специальной шкалы.
Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией и качественные результаты деятельности (рост производительности , снижение затрат на освоение новой техники и технологии).
При аккордной системе заработок определяется сразу на весь объем выполненной работы.
Стимулирующая функция коллективной оплаты труда (а также премирования) во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обогащенную количественную оценку вклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда,
- 19 -
сложность и качество работы, помощь другисложность и качество работы, помощь других, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышаться , а в обратном случае - снижаться.
Помимо основной заработной платы, можно говорить о дополнительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.
Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует ряд льгот, которые на практике значительно увеличивают доходы субъекта.
Уровень оплаты труда дает формальную оценку трудовому вкладу работников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации.
Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономической мотивации - системой премирования.
Рабочие обычно премируются по итогам достижения 1-2 показателей ; служащие и специалисты - 2 - 3 показателей. Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, прежде всего в сфере деятельности, не имеющей прямого отношения к данному сотруднику, различного рода научные достижения, рационализаторские предложения, успешное проведение мероприятий по предупреждению проблем, исключительные заслуги. Для того чтобы премии играли роль действенного стимулирующего фактора, они, как в своё время показал ещё Ф. Тейлор, должны составлять не менее 30 % основного заработка.
Предпосылками успешного премирования можно считать :
правильные выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, стоящих перед фирмой ;
дифференциацию показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей ;
ориентацию показателей премирования на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, учёт общефирменных достижений ;
конкретность, понятность, гибкость, справедливость критериев оценки достижений.
- 20 -
Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограниченность его величины и своевременность выплаты.
В то же время критерии и нормативы, по которым происходит премирование, должны регулярно пересматриваться в соответствии с изменением условий деятельности фирмы, её целей, экономического положения и т.п.
Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идёт об акцентирующих и нивелирующих выплатах ; при акцентировании они растут быстрее увеличения результата, а при нивелировании - медленнее. На практике здес Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идёт об акцентирующих и нивелирующих выплатах ; при акцентировании они растут быстрее увеличения результата, а при нивелировании - медленнее. На практике здесь могут иметь место самые различные комбинации.
Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются отстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет подтянуть первых до необходимого уровня, но слабо заинтересовывает вторых в росте производительности. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в ещё большей степени вырываться вперёд по сравнению с остальными.
В целом система денежных выплат должна обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворённость материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.
Кроме премий и заработной платы, существует ещё один вид денежных вознаграждений, обладающий определённым мотивационным эффектом : участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75 % которой может доставаться сотрудникам. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же с давних пор регулярно практикуются бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1 - 2 раза в год.
Косвенная экономическая мотивация - это мотивация свободным
- 21 -
временем. Её конкретными формами являются : сокращённый рабочий день или увеличенный отпуск, призванные
компенсировать повышение затрат труда (например, в сфере науки, образования) ; скользящий или гибкий графики работы, делающие режим более удобным для человека, что позволяет ему без ущерба для неё заниматься другими делами ; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной практике распространения не получило.
К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делах фирмы.
Большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.
Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера) ; вовлечение их в процесс коллективного творчества ; консультирование с ними по специальным вопросам ; реальное делегирование им прав и ответственности.
Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность ос Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, которое в нашей стране распространения ещё не получило, состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляются ему, получают право подписи ответственных документов, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.
Публичное признание нам знакомо лучше ; оно предполагает информацию о достижениях работников в многотиражках, на специальных стендах, "досках почёта", награждение особо отличившихся людей почётными знаками, грамотами, внесение их имён в специальные книги фирмы. Часто публичное признание сопровождает такие мероприятия "экономического" характера, как награждение премиями, турпоездками, стажировками.
- 22 -
Специфической формой морального стимулирования являются похвала и критика.
Похвала должна следовать за любыми действиями подчинённых, пусть самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит её регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определённые перерывы, ибо при слишком частом её повторении она перестаёт быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, демотивирует, как и незаслуженная позвала с "двойным дном", поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.
За негативные действия подчинённые, впрочем как и руководители, могут подвергаться критике, то есть отрицательному осуждению о чём-то со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.
Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в самых различных формах : безлично (не называя имён и фамилий) ; с упрёком в том, что человек подвёл других ; с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемого лица ; сопровождаться сожалением, сопереживанием ему ; содержать в себе удивление, иронию, намёк, предупреждение, опасение, требование, вызов. Но самое главное требование - конструк-тивность.
