Государственный комитет по высшему и среднему образованию Российской Федерации.
Саратовский государственный технический университет.
Кафедра экономики энергетики и приборостроения.
Реферат:
«Нормирование труда управленческого персонала».
Выполнил: студент ФЭТиП, группы ЭПУ-53
Пузанков Ю. В.
Проверил: доцент
Ефимов А. Н.
Саратов. 1998г.
СОДЕРЖАНИЕ.
1.Рабочее время и его основные элементы.
|
3 стр
|
|
2.Диагностика рабочего времени.
|
4 стр
|
|
3. Нормирование времени исполнителей.
|
7 стр
|
|
4. Планирование времени руководителей и специалистов.
|
9 стр
|
|
5. Пути повышения эффективности использования рабочего
времени.
|
12 стр
|
|
6. Список используемой литературы |
15 стр
|
§ 1 . Рабочее вр емя и его основны е э лементы.
Под рабочим временем понимается продолжительность участия человека в организованном трудовом проц ессе, в теч ени е которого он должен выполнять свои производственны е или служ ебные обязанности. Оно измеряется длительностью рабочего дня, рабочей недели, рабочего месяца, рабочего года и обычно регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величину за календарный период, каковым чаще всего является неделя. Время, затраченное сверх нормальной величины, считаетсясверхурочным и должно оплачиваться по повышенным расценкам.
В зависимости от возраста и условий труда для отдельных категорий работников законодательно устанавливается сокращенное рабочее время. В первую очередь это относится к молодежи, не достигшей 18 лет, лицам, занятым на тяжелой и вредной работе, и пр.
Если характер производственных процессов позволяет, рабочее время может быть неполным, гибким или скользящим и реализоваться в соответствующем подходе к организации рабочего дня или недели.
Так,неполный день(неделя) охватывает лишь часть рабочего дня (недели) нормальной продолжительности с соответствующим понижением их отплаты. Оставшуюся часть времени при этом может быть занят другой человек. Гибкий график работы вместо точнойфиксации момента ее начала и конца предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых она может начинаться и заканчиваться, а также период, когда сотрудники обязательно должны присутствовать на рабочем месте. Скользящий график предполагает возможность сдвигать момент его начала и окончания по сравнению с принятыми в организации стандартами, что обычно имеет местоприполуторасменной работе.
Неполный день, гибкий и скользящий графики работы, разделение ее среди нескольких сотрудников, частичное выполнение ими обязанностей на дому и пр., то есть гибкий режим труда, становятся возможными в условиях появления новейших средств связи:пейджинговой, факсимильной, подключению к компьютерным сетям.
Само рабочее время состоит из времени работы и времени перерывов. В первое включается основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное время и время обслуживания рабочего места. Второе состоит из времени технологических и времени организационных перерывов.
В течениеосновного времени достигается непосредственная цель данного трудового процесса, например, создается документ, происходит выступление на собрании и т.п.Вспомогательное время охватывает выполнение действий, связанных с обеспечением основной работы, и вместе с основным составляет оперативное время. В приведенных примерах в рамках вспомогательного времени может осуществляться сбор необходимых материалов для подготовки доклада или документа.
Времяобслуживания рабочего местатратится на поддержание его в надлежащем состоянии. Оно, в свою очередь, может делиться, хотя далеко не всегда, на организационное и технологическое. В его рамках осуществляется уборка, наведение порядка, сортировка материалов, подготовка к работе оборудования.
Наконец, некоторые виды трудовых операций требуют расходованияподготовительно-заключительного времени.Например, врачу перед осмотром каждого больного и после его завершения необходимо мыть руки.
Перерывы также неоднородны. Прежде всего, необходимо говорить отехнологических перерывах,когда основной процесс либо на время прекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либо продолжается без участия человека.Организационные перерывы обусловлены естественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а также различного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, так и независимо от них.
Как показывают обследования, только 8% руководителей полагают, что у них нет проблем со временем, хотя на самом деле таких людей наберется не более 1%. Остальные же находятся в цейтноте и не возражали бы дополнительно получить от 10 до 100% рабочей недели, причем три четверти из них претендовали бы более чем на ее половину.
Но время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особенно руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее.
§ 2. Диагностика рабочего врем ени.
Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационального использования рабочего времени является его "инвентаризация", осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.
Подхронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом являются оперативное или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчет средней продолжительности той или иной операции по формуле:
Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.
Фотографированиерабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трехнедель как в форме само фотографирования, так и при участии специальных людей — нормировщиков, мастеров и т.п.
В результате проделанной работы составляются две таблицы, в одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй — потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.
Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные должны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.
В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности:
где:
ПЗ — подготовительно-заключительное время;
ОП — оперативное время;
ОМ — время обслуживания рабочего места;
ОЛН — нормативное время на отдых иличные надобности;ПР — перерывы, зависящие от работника;
ПН — потери рабочего времени, не зависящие от работников.
На основе знания данных показателей определяется коэффициентКППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:
Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.
Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других, называетсядиагностикой времени.Для облегчения диагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:
иобдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;
ируководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);
ипрогнозирование и планирование деятельности на перспективу;
иподготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;иконтроль за деятельностью подчиненных;
иосуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, 1 обмене опытом, конференциях).
После группировки работ им дается оценка на предмет ихнеобходимости, целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени.
В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми "дорогостоящими": визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации, и обуздать наиболее злостных его "расхитителей".
Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась — значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами — в организации плохо поставлено планирование.
Исследования свидетельствуют, что 20 — 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15—20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних — на 40% больше, чем требуется.
Основнымипричинами потерьвремени являются:
инечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;
инеудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;
ислабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократномупеределыванию одной и той же работы;
иотсутствие необходимой информации для принятия решений, в
результате чего их приходится постоянно откладывать;
инерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.
§ 3. Нормирование времени ис полнителей.
Там, где режим работы задается технологией, основой более рационального использования времени и преодоления его потерь является нормирование, то есть определение норм и нормативов его расходования. Поднормой времени понимается его регламентируемая величина, необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения той или иной работы одним или группой исполнителей соответствующей квалификации в определенных организационно-технических и природно-климатических условиях.
Устанавливается норма в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает следующие элементы: норму подготовительно заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.
Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.
При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутсянормативы времени,то есть его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для обычных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями соответствующей квалификации, современного оборудования.
Помимо норм и нормативов времени на производство, определяются нормы затрат временина отдых, находящиеся в зависимости от степени утомляемости работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному времени. В частности, целесообразно использовать для компенсации затрат вследствие:
иизлишних физических усилий — до 1—9% оперативного
времени;
иповышенного нервного напряжения с учетом сложности и опасности работы — до 1—5%;
иусилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим положением — до 1—4%;
иповышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью
операций — до 1—3%;
исверх нормального уровня температуры и влажности, загрязненности, характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе — до15%;
иповышенного шума, вибрации — до 1—4%;
инедостаточной освещенности —до 2% оперативного времени.
Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в основе расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации как коэффициент улучшения условий трудаКУут:Тоф Тон
где:
Тоф — фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;
Тон — нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улучшению условий труда;
Топф — фактические затраты оперативного времени;
Топн — оперативные затраты оперативного времени.
Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение" которых не поддается нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в основе иные принципы.
§ 4. Планирование времени руководителей и специалистов.
Планированиевремени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как показывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени — в 3,5 раза меньше, чем их американские коллеги, зато на оперативную работу — по всем меркам менее важную — тратят на треть больше.
Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел и возможных препятствий, на преодоление которых уйдет определенное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется,обновляется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.
Как считает один из крупнейших западных специалистов в области менеджментаПитерДрукер,менеджер должен планировать свое время укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людьми, а также о выполнении чисто интеллектуальных функций, дробление не приводит к положительным результатам. Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбиватьна менее значительные и сложные, с более точным определением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возможность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не более 25% лимита времени.
Планирование времени позволяет руководителям испециалистам прежде всего критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем.
Далее, планирование дает возможность руководителю сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных. В основе этого оценка каждой работы с точки зрения необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности их снижения, реальной отдачи.
Наконец, планирование времени дает возможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.
Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем, осуществляется с учетом ихрациональной очередности.То есть сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы.
Если предстоящий объем работы в заданные сроки может быть не выполнен, в плане предусматриваются возможности их перенесения на более поздний период.
Планом должно охватываться не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышение квалификации. Непредвиденные проблемы возникают обычно в связи с неожиданными посетителями, телефонными звонками, необходимостью исправить ранее допущенные ошибки. Создание резервов времени значительно повышает гибкость планов и облегчает корректировку.
Предпосылкой планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления онем, лучше распределять осуществление тех или иных работ, а также согласовывать свои действия в области планирования времени с подчиненными и коллегами.
На практике существует несколько типов планов использования времени. Прежде всего, этодолгосрочные,с помощью которых распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получения образования, продвижения до определенной должностиво служебной лестнице и т.п. Ксреднесрочнымпланам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач, прежде всего производственного характера.
Ккраткосрочнымпланам использования рабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий. Для их составления необходимо определить центральную, наиболее трудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи, к решению которых нужно приступить, и трудности, которые в связи с этим могут возникнуть.
В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.
Но самый важный план — дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не "перескакивать" с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.
Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста. Исследования показали, что за первые восемь часов рабочего дня руководитель в среднем принимает 9,3 решения в час; в течение девятого часа —2,5 решения; в течение десятого — 0,9 решения.
При составлении дневных планов использования времени обязательно учитываютсяособенности индивидуальных биоритмовс таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на "пик" работоспособности. У так называемых "жаворонков" он приходится на утренние часы; "голуби" обычно активны в середине рабочего дня; а "совы" — под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва.
Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.
Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.
Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту; не планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.
