Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменение требуют единовременного вложения очень больших капиталов (оборудование, обучение, покупку технологии и др.), изменения надо начинать готовить именно на стадии стабилизации.
Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, чтобы он прошел?
1). Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и правдоподобная история за определенный период прошлого с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.
2). Обоснование изменений.
3). Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление , поэтому надо мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.
Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:
- выделить лидеров коллектива;
- сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделов организации;
- сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей с высоким социальным статусом;
- организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
- представить проект сотрудникам организации.
Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:
- привлекать внимание к необходимости изменений;
- организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
- учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
- стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.
Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация и усвоение.Идентификация– люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования за проведенные изменения.Усвоение– когда люди переводят общие цели и принципы изменения в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентации на получение статуса, самореализация.
Промежуточный механизм –апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовывать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения.
5.1. Задачи организации в ситуации кризиса.
Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшить объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
- продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления;
- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.
И во втором, и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет профессионал организации и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем это кризисом роста.
Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков, готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый продукт, а, с другой, - превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти семейных отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» должны прийти «продавцы», то есть коммерсанты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития продавцов – это постоянная конкуренция, характерная для предпринимательской организационной культуры.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию , переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные на стадии интенсивного роста. А это означает, что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста – должны сменить «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии. Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно это кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшиеся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал будет нуждаться в особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала, или коммуникатора.
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.
Типология ситуаций кризиса:
Эмоциональная составляющая |
Инструментальная оснащенность |
|
Кадровый состав организации |
| Кадровый состав |
Обладает необходимыми профессиональными навыками |
Не обладает ими |
Не ориентирован на изменения
Ориентирован на изменения |
Ситуация 1
Ситуация 4 |
Ситуация 2
Ситуация 3 |
Ситуация 1.Работники не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных организациях обычно складываются очень сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники закрывают глаза на изменение внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.
Задача управляющего – повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он должен прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение – конфликт – подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.
Ситуация 2.Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.
Нередко эта ситуация рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов неадекватно завышена. Преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Они отторгают любую ориентацию «на клиента», любое изменение поведения рассматривается как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением.
Самый простой выход из кризиса такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной формы.
Ситуация 3.Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
Пример – корпорация «Крайслер» к тому времени, как президентом стал Ли Якокка, находилась в состоянии, близком к финансовой пропасти. Качество выпускаемых автомобилей было неудовлетворительным, заводы деградировали. Что касается персонала, люди были запуганы и подавлены. «Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. После того, как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой не был обучен» В компании был очень низкий уровень корпоративной культуры, потому что не было четко налаженных административных связей между подразделениями и службами. Тем не менее, новому президенту «Крайслера» удалось вывести ее из кризиса.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существенен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он будет сам способен работать по-новому. Для руководителя такая ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и его команда могли работать в режиме «инструктирования» и постоянного обучения.
Ситуация 4.Работники хотят работать в новых условиях и оснащены инструментарием.
Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними привычками. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличает высокая степень готовности к изменениями самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. К его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности.
5.2. Преодоление кризиса в организации с помощью персонала.
В ситуации кризиса в компании наступает «час Х», когда в игру вступает основной, по мнению многих руководителей, ресурс компании – человеческий. Именно сотрудники фирмы могут найти финансовые кредиты, отремонтировать оборудование, собрать и проанализировать информацию, необходимую для выработки стратегических решений по выживанию компании. По мнению Юлии Никитиной, генерального директора консультационной фирмы «Laum – B – I – Recruiting», персонал является тем единственным ресурсом, с помощью которого компания может найти пути выхода из кризиса. Эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимых для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать его на работу в интересах компании.
На стратегическом уровне итоги оценки сотрудников помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий, работая на благо своей организации.
Результаты оценки выполняют несколько функций – управленческую, административную, мотивационную и информационную. На практике по результатам оценки принимают административные решения, например, изменить размер зарплаты. При грамотном менеджменте результаты оценки используют для принятия управленческих решений.
Цели оценки могут быть разными – оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результаты труда. Любая система оценки должна выполнять 2 функции – мотивационную и информационную.
Мотивационная дает возможность персоналу получать своевременную обратную связь по итогам своей работы. Это важно, потому что очень редко человек может получать информацию о качестве своей работы. Также сотрудникам всех уровней важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат работы компании. Это и есть информационная функция.
Существует видение кадрового менеджмента, согласно которому оценка персонала – это функция отдела по работе с персоналом. В последнее время некоторые российские компании перенимают концепцию управления человеческими ресурсами, которой придерживаются специалисты по работе в персоналом в США и Западной Европе. В рамках такой концепции функции отдела персонала передаются линейным руководителям, оставляя за менеджерами по персоналу роль создания программ и систем, а также обучение линейных менеджеров. С такой точки зрения – разработка и внедрение системы оценки (формулирование целей, разработка процедуры, обучение тех, кто будет проводить оценку) – это функция менеджера по персоналу, а непосредственно оценка персонала является одной из целей работы линейных менеджеров, по результатам которой они должны ставить задачи своим подчиненным, исходя из выявленных сильных и слабых сторон каждого.
Одним из видов оценки является аттестация персонала – соответствие занимаемой должности, которая требует строгого соблюдения юридических процедур. В российском менталитете существует негативное отношение к слову «аттестация», которое ассоциируется с увольнением. Однако, по действующему КЗоТу, результаты аттестации не могут быть основанием для увольнения сотрудника. Поэтому при трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника рассматриваемой должности они рассматриваются в качестве только в совокупности с другими доказательствами, например, актами о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п. В зависимости от целей аттестации, особенностей деятельности компании, ее организационной культуры могут ставиться различные цели, предмет и критерии оценки, а также непосредственные исполнители – кто будет оценивать. Например, выработка решений по компенсационному пакету, по развитию организации, по текущей деятельности персонала – выявление проблем, улучшение деятельности.
VI. Кадровый менеджмент в процессе слияний и поглощений.
Компания, переживающая не лучшие времена, может быть перекуплена более крупной и успешной компанией. Поэтому процесс слияния – это тоже важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности.
Причиной неудач во время объединений компаний могут послужить многие причины, в числе которых:
- недоработки в планировании;
- недооценка различий между оргкультурами;
- недостаточность организационной структуры и системы управления;
- сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.
Можно условно выделить несколько стадий, которые проходят компании в процессе слияния.
Стадия предварительного планирования (100 дней до).
Задачи кадрового менеджмента:
1. организовать так называемый штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец, не ниже заместителя генерального. Его обязанность – разработка плана интеграции, отслеживание информации по каждому уровню работ.
2. Систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:
- общее или нет количество уровней управления, размеры управленческого аппарата;
- авторитарный или демократический стиль управления;
- суть существующих правил и процедур;
- существующие корпоративные ценности – что приветствуется - консерватизм / инновационность, предприимчивость или точность исполнения,
- системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;
- система поощрений и стимулов;
- кадровая политика;
- степень открытости организации.
О важности работы по сопоставлению оргструктур говорит пример альянса «Внуковские авиалинии» – «Сибирь», который распался под влиянием нескольких причин, одна из которых именно эта.
Еще один пример: Саймон Кнудсен из компании «Дженерал Моторз» был назначен на пост президента компании «Форд», но пробыл там всего 19 месяцев. Причиной послужила разница корпоративных культур компании «Форд», где решения принимались быстрее и не требовали долгих бюрократических процедур оформления, как в компании «Дженерал моторз». Кроме этого, Кнудсен не смог перетянуть людей из своей команды, поэтому его власть в корпорации «Форд» не имела под собой опоры. Он игнорировал существующую иерархию и принимал решения, не советуясь с другими топ-менеджерами.
3. Разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния. Речь идет об эффективном управлении общественным мнением, контроль со стороны акционеров, клиентов и персонала.
4. Разработка план реорганизации, то есть решение кадровых проблем, к которым относятся привлечение, перестановка и сокращение кадров.
Стадия переходного периода (сто дней после).
Особенность этой стадии состоит в том, что поглощаемая компания пассивна, так как боится сделать лишние шаги, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликтогенный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Как отметил директор одной фирмы «Мои работники 10% времени посвящают работе и 90% - предаются размышлениям о своей судьбе». Очевидно, что задачей руководства на этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации. Это решает система информационной поддержки интеграционного процесса – брифинги, выпуск информационных бюллетеней, организация «горячей линии» для сотрудников. Штаб слияния получит представление о доминирующих настроениях сотрудников, причинах сопротивления. Надо рассеивать страхи персонала и демонстрировать перспективу роста. На этой стадии решаются вопросы новых кадровых назначений и структурных реорганизаций: кто войдет в правление и подструктуры компании. Проблема состоит в том, что многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. Например, когда объединялись компания «Ренессанс Капитал» и банк «МФК», из «МФК» ушел начальник управления операций с ценными бумагами вместе со своей командой. А оставшийся персонал считал «делом чести» сопротивление новому управляющему. Получается ситуация, когда персонал «рядом, но не вместе». Пример из жизни: после 3 курса две группы нашего института пришлось переформировать, и часть группы Э-31 перешла в группу Э-42. Из-за того, что эти группы были слишком разными, можно сказать, что корпоративные оргкультуры очень отличались, поэтому нам (Э-31) не удалось интегрироваться в их коллектив: ситуация «рядом, но не вместе».
Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение представителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в сторонников преобразований, обращение к ним за советами, сохранение ценных специалистов. Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помощью специально составленных «профилей успеха», смысл которых в выделении набора управленческих навыков и умений, необходимых для решения комплекса задач. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.
Если возникает ситуация, когда человека необходимо уволить, надо его заранее проинформировать и согласовать сроки отставки. Не секрет, что сокращаемые создают рекламу компании и от политику руководства зависит, будет она добрая или нет. Часто при решении кадровых вопросов стороны настаивают на непримиримом торге по принципу «отступить – значить проиграть». Естественно, что это плохо, партнеры должны прислушиваться друг к другу и находить компромиссы. Не последнюю роль при размолвке альянсов «Менатеп», «Мост» и «Онексим» сыграли претензии лиц объединяющихся структур на главенство. В книге Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» много примеров того, как обходиться без конфликтов в деловой среде. Например, когда между Э. Карнеги и Д. Пульманом (владельцы двух сталелитейных компаний) шла борьба за первое место по производству спальных вагонов, Карнеги предложил слияние двух предприятий. Вначале Пульман был против, но когда узнал, что это объединение будет называться «Пульмановской компанией вагонов-люкс», согласился. Это соглашение сыграло большую роль в развитии железнодорожной промышленности.
Стадия выравнивания различий.
После того, как прошло примерно полгода после слияния центральная задача – обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Эффективно проведение тренингов по team – building (построение команды), то есть формирование установки на командное взаимодействие. Включает практические навыки распределения и согласования совместной работы и конструктивного разрешения конфликтов. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Сопротивление пропорционально радикальности нововведений и силе оргкультуры. Успешность внедрения характеризуется количеством сотрудников, отождествляющих себя с данной культурой. По итогам проведенной работы произойдет перенацеливание лояльности и формирование корпоративной идентичности. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.
И, наконец, последняя стадия –стадия зрелой интеграции.
Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития.
Заключение.
