Отличием данной системы от других научных дисциплин являлось отсутствие термина, обозначающего ее название.
С точки зрения легкости н удобства образования новых научных терминов, для решения поставленной задачи наиболее пригодными представлялись древнегреческий и латинский языки. Вместе с тем, учитывая, что термин должен обозначать межотраслевую науку, желательно, чтобы он был достаточно понятен широким кругам специалистов. Это означает, что при его построении нужно брать такие латинские и древнегреческие языковые корни, которые были бы достаточно привычны в научном и техническом обиходе.
С учетом перечисленных требований, эту область науки было предложено назвать «квалиметрией, от латинского корня «квали» (образующего слова qualitas - качество, свойство, характер, и qualis - какой, какого качества) и древнегреческого слова «метрео» - мерить, измерять.
Корень «метрео» стал общеупотребительным в международном научном лексиконе. Что же касается корня «квали», то производные от него как в русском языке (квалификация, квалифицировать и т. д.), так и в языках большинства стран мира означают «качество». Например, в английском - quality («кволити»), в испанском- cualidad («квадидад:»), во французском - qualite («калите»), в итальянском - qualita («квалита»), в голландском - kwaliteit («квалитайт»), в немецком - qualitat («квалитет»).
Таким образом, термин «квалиметрия» очень удобен: он лаконичен и достаточно точно передает содержание понятия «измерение качества»; составные части его понятны для людей, говорящих на разных языках; характер термина позволяет легко образовывать любые нужные производные слова: например, ученый, исследователь. занимающийся квалиметрией, - квалиметролог, подход к изучению какого-то предмета с точки зрения измерения его, качества - квалиметрический подход и т. д. Кроме этого, термин входит составной частью в логически связанную систему понятий и терминов - например, наука о качестве - квалиномия; смежная с ней дисциплина, занимающаяся измерением и оценкой качества, - квалиметрия. (Здесь существует аналогия с некоторыми другими науками: экономика - эконометрия; биология- биометрия; психология - психометрия).
В квалиметрии употребляются два термина - измерение и оценка. Если в метрологии измерение рассматривается как частный случай оценок, то в квалиметрии они характеризуют два не соподчиненных понятия. Под количественной оценкой в квалиметрии понимается некоторая функция отношения (выраженная чаще всего в процентах) показателя качества рассматриваемой продукции к показателю качества продукции, принятой за эталон.
Рассмотрим простейший пример, характеризующий различие между измерением и оценкой. Контрольный образец бетона при испытании показал прочность на сжатие - 250 кг/см2. В данном случае число 250 - это результат измерения качества, т. е. показатель качества. Но, чтобы оценить качество бетона или, иначе говоря, получить представление - хорош бетон или плох, нужно показатель качества сравнить с базовым. Предположим, проектная прочность бетона должна равняться 300 кг/см2. Тогда оценка будет равна 250/300 = 0,83. Если проектная прочность должна равняться только 200 кг/см2, оценка качества будет значительно выше: 250/200 = 1,25.
Таким образом, приняв, что измерение есть определение величины мерой, можно сказать, что и 0,83 и 1,25 - результаты измерения значения с использованием различных мер (300 - в первом случае и 200 - во втором). Однако подобное толкование внесет путаницу, так как под измерением будет пониматься как количественное выражение показателя качества в масштабе какой-то физической шкалы, так и результаты сравнения этих значений. Поэтому для удобства термин измерение желательно трактовать, как это сделано в проекте государственного стандарта «Метрология. Термины и определения»: «Измерение - нахождение значения физической величины опытным путем с помощью специальных технических средств».
Какими же оценками оперирует квалиметрия? Особенно серьезную роль играют комплексные оценки, т. е. оценки показателей качества продукции, относящиеся к совокупности ее свойств. Вероятно, важность комплексных оценок и то внимание, которое уделяют им исследователи, привели к распространению мнения, что квалиметрия оперирует только комплексными безразмерными оценками, полученными в результате вычисления тем или иным способом. Это, безусловно, сужает границы квалиметрии, так как исключает из сферы квалиметрии дифференциальные методы оценки качества (т. е. оценки отдельных, единичных показателей свойств качества). Между тем, само название квалиметрия показывает, что ее аппаратом являются все виды оценок любой размерности, полученные различными способами.
Дифференциальные оценки не только являются инструментом квалиметрии, но без них невозможно получить комплексную оценку. В самом деле, оценки отдельных показателей, на которых базируются комплексные оценки, есть не что иное как дифференциальные оценки.
Следовательно, задача квалиметрии - разработка и развитие всех методов оценки качества (как комплексных, так и дифференциальных). Тем более, что комплексная оценка качества и не всегда необходима. В некоторых случаях достаточно иметь только дифференциальную оценку одного из свойств качества (например, в ситуации когда при сравнении двух образцов с целью выбора лучшего из них все остальные свойства одного образца оказываются равными соответствующим свойствам другого)
За последние несколько лет в области оценки качества проделана большая работа: сформулирован предмет науки о качестве продукции, вышел государственный стандарт на основные термины в области качества продукции, подготовлено несколько терминологических стандартов по качеству, разработаны «Методические указания по определению уровня качества промышленной продукции серийного производства», опубликовано множество статей по оценке качества конкретных видов продукции и т. д.
Сфера применения квалиметрии
Вначале квалиметрия определялась как наука об измерении и оценке качества продукции. И это было вполне естественно, потому что проблема качества народнохозяйственной продукции – одна из важнейших проблем.
Где в настоящее время применяется квалиметрия? Расширилась ли сфера ее приложения?
Во второй половине XX в. основные научные категории, относящиеся не только техническим, но н к естественным и даже гуманитарным наукам, все в большей степени начинают подвергаться сначала формализации, а затем - и количественному выражению (квантификации).
В настоящее время комплексные количественные оценки качества все больше и больше внедряются в различные сферы человеческой деятельности. В отечественной и зарубежной научно-технической, научно-популярной н даже общественно-политической литературе все чаще затрагиваются проблемы комплексной оценки качества разного рода объектов, не являющихся продуктами труда, или оценки качества протекания различных процессов.
Существующие сейчас методики оценки качества (несмотря ил то, что объект оценки у них самый разнородный) характеризуются внутренним единством. Оно заключается в том, что эти методики базируются на общих принципах квалиметрии. Следовательно, с точки зрения теоретической квалиметрии, эти методики однородны и могут быть описаны одним алгоритмом.
Таким образом, можно считать, что:
- методы комплексной количественной оценки качества захватывают все новые области, зачастую далеко отстоящие от первоначальной сферы их приложения - только к продуктам труда;
- алгоритм этих методов и принципы, на которых они базируются, практически не отличаются от тех, которые приняты в теоретической квалиметрии;
- сферы приложения многих из этих методов, например оценка качества специалистов, чрезвычайно важны.
Поэтому целесообразно поставить вопрос о едином фронте работ исследователей, занимающихся проблемой оценки качества в самых различных областях народного хозяйства, что, несомненно, будет способствовать повышению научного уровня таких исследований. Кроме того, расширение сферы квалиметрии поможет подвести научную базу под целый комплекс методов решения задач по оценке качества различных процессов и предметов, не являющихся продуктами труда, что, безусловно, будет иметь большое народнохозяйственное значение.
Следовательно, есть основания утверждать, что в настоящее время квалиметрия начинает объединять не только методы оценки качества различных видов продукции, но и методы оценки качества предметов, не являющихся продукцией, и также различных процессов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение необходимо отметить, несмотря на это, сегодня еще рано утверждать, что сложилась стройная теория квалиметрия. Слишком небольшой срок прошел с момента ее зарождения, слишком серьезен объект исследования. Однако правомерно и необходимо говорить уже теперь об ориентации данного научного направления, о принципах и подходах к оценке качества, о главных, узловых проблемах, на решение которых должны быть направлены усилия специалистов.
В настоящее время квалиметрия достигла такой стадии развития, когда внутри нее явственно начинают выделяться две ветви: теоретическая и прикладная.
Теоретическая квалиметрия абстрагируется от конкретных объектов (предметов или процессов) и изучает только общие закономерности и математические модели, связанные с оценкой качества. Объектом теоретической квалиметрии являются философские и методологические проблемы количественной оценки качества. Задача прикладной квалиметрии - разработка конкретных методик и математических моделей для оценки качества конкретных объектов разного вида и назначения.
1
- разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
- разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
- внедрение корпоративных символов и обрядов.
Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы. Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяют определить следующие показатели:
Толщина – количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;
Разделяемость – количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы корпоративной культуры;
Ясность приоритетов – определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.
3.3. Управление персоналом в условиях быстрого роста на примере некоторых американских фирм 3 .
Компании «Дейта Свитч», производящей системы коммуникации управления для ЭВМ, в 1981 году было всего 4 года, когда ее объем сбыта резко возрос почти в 3 раза. В то время компания использовала неформализованную и децентрализованную процедуру найма работников – набор, собеседование и отбор проводили начальники отделов. В компании не было отдела кадров. Ее первая реакция на неожиданный бум заключалась в том, чтобы продолжать поступать так, как она действовала раньше.
Когда появились деньги, увеличился штат коммерсантов. По мере возрастания числа заказов увеличивалась численность производственников, и, наконец, компания стала создавать инфраструктуру для управления своим ростом. Лишь в апреле 1982 года, когда потребность в новых служащих приобрела критический характер (численность служащих в течение следующих восьми месяцев возросла со 139 до 250 человек) компания наняла начальника отдела кадров.
Поиск достаточного количества людей оказался одной из наименее сложных проблем нового начальника, так как компания росла большими темпами. Наиболее трудной проблемой для «Дейта Свитч» оказалась адаптация невероятного числа новых лиц в компании. «Я думаю, - говорит Давид Гольдштейн, начальник отдела кадров компании, - что нам удалось справиться с этой проблемой с помощью новых программ профориентации и информации. Хорошая информация - это ключ, то, что связывает людей воедино в период взрывного роста. Это не следует выпускать из вида».
Компания изложила на бумаге свои устные принципы организации и формализовала процедуру найма. Руководители отделов передают свои заявки в отдел кадров, который и проводит предварительную работу с кандидатами. Окончательный отбор проводится начальником заинтересованного отдела. Компания наняла высококвалифицированных директора по производству, материально-техническому снабжению и обеспечению качества.
Другая компания, «Майком Системз», занятая в производстве оборудования для передачи данных, столкнулась с трудностями в привлечении и сохранении хороших сотрудников. Она решила справиться с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентную заработную плату и дополнительные льготы. Предложила программу льгот, действующую с самого первого дня поступления на работу – немедленное медицинское страхование, стоматологическая помощь и подарки к Рождеству стоимостью в 100 – 400 долл., база отдыха, занятия аэробикой, гитарой и английским языком для испанских и вьетнамских рабочих. Кроме того, некоторые работники административно-управленческого состава получали пособия для переезда и компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни.
Компания также реализовала ряд мероприятий по организации общения в коллективе, например, часто проводятся встречи различных слоев служащих, издаются два внутренних периодических издания для служащих.
Компания «Интерграф Корпорейшн» выявила проблему, характерную для многих быстроразвивающихся коллег: как повысить квалификацию управленческого состава в условиях увеличения численности подчиненных. Данная компания справилась с таким положением, разработав солидную программу подготовки кадров.
Компания «Шопсмит Инк.», производитель инструмента, допустила ошибку, прибегнув к большому набору сотрудников, чтобы справиться с возрастающим объемом сбыта, который удваивался каждый год, а также с возросшим объемом переписки, возникшей при переходе от системы сбыта через оптовиков на прямые продажи. Компания не имела особых трудностей при наборе людей, она была сильным работодателем в экономически неразвитом районе, но зачастую нанимала не лучших людей или не слишком много. Через некоторое время годовая текучесть кадров составила 20%.
Таким образом, видим, что на стадии интенсивного роста какой-либо компании главная роль принадлежит набору, собеседованиям, отбору и обучению кадров.
4.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации.
Стадию стабилизации достигают не все организации, вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.
Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательно снижение затрат на сырье, технологию, и особенно персонал. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификации производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии.
Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В стадии стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала.
Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.
Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии – выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт/ направление деятельности).
Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому после принятия стратегического решения – готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс можно, только преодолевая сопротивление изменением.
4.2. Преодоление сопротивления изменениям.
Менеджеру по персоналу следует определить уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:
- гибкость организационной структуры– наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних звеньев управления;
- принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса развития , ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение к организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурента.
- принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики,- непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности, оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призови премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
- аналитичность сознания– способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
- диалогичность сознания– способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.
Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить 2 движущие силы изменений: философия контракта (соглашение между группой акционеров и группой работников об обмене труда на плату) и философия общей судьбы (уверенность в существовании взаимосвязи между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров).
Степень изменения, которая может быть достигнута , во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. (см. рис. 1)
большие
организационное (групповое) поведение
Трудности индивидуальное поведение
отношения
малые знания
короткое длительное время
Рис.1 Уровни изменений.
Можно выделить 4 основных уровня изменений.
1). Изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным.
2). Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.
3). Изменение в индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе – человек должен получить положительный опыт нового поведения.
4). Изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существующих ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыления новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющее поведение коллектив может только лидеру, или «дурачку». Самая большая проблема – создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно.
