3. Управленческо-проектная деятельность ориентирована на будущее.
Эффективная реализация проекта командой осуществляется за счет обеспечения ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками.
Этапы развития команды.
На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Несмотря на избыток энергии в началНа пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что ее хватит надолго.
Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и чреват рисками, однако он необходим для создания норм самоопределения команды.
Четкость намерений иЧеткость намерений и сплоченность команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, для этой фазы также характерны особые процессы.
Действия, необходимые для построения команды.
Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее сущест Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо совершить ряд действий:
1. отобрать подходящих сотрудников;
2. отрегулировать численность команды;
3. совместно определить цели и задачи;
4. объяснить , какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
5. договориться о групповых нормах;
6. помочь членам команды лучше узнать6. помочь членам команды лучше узнать друг друга;
7. обучить членов команды;
8. установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
9. обеспечить поддержание командного духа;
10. заменять членов команды которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами.
Далее мы рассмДалее мы рассмотрим подробнее некоторые действия из этого перечня.
Отбор подходящих сотрудников.
Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый из членов команды должен быть готов отдать свои способности и знания решению командной задачи, в противном Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый из членов команды должен быть готов отдать свои способности и знания решению командной задачи, в противном случае это пустая трата времени и сил.
Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует оПоэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.
Регулирование численности команды.
Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достатоКакова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую – с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Конечно, применяя это правило, необходимо действовать осторожно. Кроме того, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.
Проще всего работатПроще всего работать в команде состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.
С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий междуnчленами равноn**(n-1)/2.Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из 4 членов – только 6.
Если учесть что каждое взаимодействиЕсли учесть что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команда становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.
Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, достижение консенсуса между всеми членами команды зКоммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, достижение консенсуса между всеми членами команды затруднительно, поэтому в обсуждении иногда учитывается только мнение ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к целям команды.
Это особенно заметно в командах состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает Это особенно заметно в командах состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников.
Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
В противном случае это произойдет стихийно, однако едва ли будет споВ противном случае это произойдет стихийно, однако едва ли будет способствовать достижению командных целей, поскольку возникшие группы связывает в первую очередь взаимная симпатия и общность личных интересов, а не интересы дела. Поэтому процессом разделения большой группы на подгруппы, имея ввиду достижения командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.
Четкая постанЧеткая постановка целей и задач.
Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целей должно осуществляться самими учасФормирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне самой организации. Эти цели должны представлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоупФормирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне самой организации. Эти цели должны представлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления так же вносят существенный вклад в общий процесс постановки задачи и их решения в командах.
Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать так же о дилеммах, связанных с целями. Например, о тДля четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать так же о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать поддержку и предохранять от деморализации посВ то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможности развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно вынуждать организации к Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно вынуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требованиях заказчика так же могут стать источником неопределенности.
Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям. Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям. Технологические перемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организации изменяются или их меняют. Как говорил греческий философ Гераклит, «все течет», и скорость этого течения заметно увеличилась в конце ХХ столетия.
Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают направление долговременной работы для команды. Подцели помогают разделить цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом подцеди указывают пути осуществления стратегических целей.
Похожая проблема возникает в результате чаПохожая проблема возникает в результате частичного совпадения целей и из определения с детальным планированием деятельности команды и краткосрочных целей, необходимых для гарантированного выполнения задачи команды.
Таким образом, установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями.
СледуСледует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут в тайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут в тайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, испытывая нужду в деньгах для выплаты долгов или желая удовлетворить свои карьерные амбиции в организации.
Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными или личными целями. Лидеры и члены коПоэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными или личными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокПоэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными или личными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Другими словами, хотя цели команды и являются центральным моментом процесса постановки задач и определения методов работы (то есть технических вопросов), их установление не является чисто техническим делом.
Эффективность команды.
Невозможно придумать набор правилНевозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуютНевозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
К основным элементам эффективности работы команды относятся:
·oaiaeaoaiaiea eeiuo eioaania eaiia eiiaiau;
·oniaoiia acaeiiaaenoaea a eiiaiaa;
·aoaiea iinoaaeaiiuo iaaa eiiaiaie caaa.
Yoe yeaiaiou iaiu neeuii acaeiicaaeneiu. Iaieia, eeiia oaiaeaoaiaiea caaeneo ia oieuei io oniaoiiai aoaiey caaa, ii e io eaanoaa acaeiiioiioaiee a eiiaiaa, a oae a io iaeiouanoa eieeaeoeaiie oiiu auiieiaiey eiiaiaiie aaiou. Aecianiaiu-iaeiiee, niaoauea a iaiii eeoa e aeaaaeuoa e iaiaaaa, eeoaiu aiciiiinoe iaiaieYoe yeaiaiou iaiu neeuii acaeiicaaeneiu. Iaieia, eeiia oaiaeaoaiaiea caaeneo ia oieuei io oniaoiiai aoaiey caaa, ii e io eaanoaa acaeiiioiioaiee a eiiaiaa, a oae a io iaeiouanoa eieeaeoeaiie oiiu auiieiaiey eiiaiaiie aaiou. Aecianiaiu-iaeiiee, niaoauea a iaiii eeoa e aeaaaeuoa e iaiaaaa, eeoaiu aiciiiinoe iaiaieaaouny eaayie ni naieie eieeaaaie. aaioa a iaeiianoaa iiao ni aaiaiai nieceou iiecaiaeoaeuiinou eo ooaa.
Yooaeoeaiinou eiiaiau caaeneo oae a io neaaouaai oaaa – io oiai, oi iiecieaao, iinea ainoeaiey iinoaaeaiiuo oaeae. Iaaeaaiey ca aaioie eiiaia a iaaiecaoeyo iieacuaao, oi aieuoay anou yiaaee, Yooaeoeaiinou eiiaiau caaeneo oae a io neaaouaai oaaa – io oiai, oi iiecieaao, iinea ainoeaiey iinoaaeaiiuo oaeae. Iaaeaaiey ca aaioie eiiaia a iaaiecaoeyo iieacuaao, oi aieuoay anou yiaaee, anee ia any, iaiaaeyaony ia aoaiea aiaoiae caaae (ia oi, oi iaiaoiaeii iieoeou, eiaaa, n eaeeie naanoaaie e anonaie).
Anoanoaaiii, yoi aaii, ii iaeucy caauaaou i iioanna (eaeei iaacii eiiaiaa aoaao aaioaou) e i oii, oi ia eneeaiu eiioeeeou. Iaieia, aaa eiiaiaa ainoeaoay naieo oaeae, aaaa ee iiao neoaAnoanoaaiii, yoi aaii, ii iaeucy caauaaou i iioanna (eaeei iaacii eiiaiaa aoaao aaioaou) e i oii, oi ia eneeaiu eiioeeeou. Iaieia, aaa eiiaiaa ainoeaoay naieo oaeae, aaaa ee iiao neoaouny yooaeoeaiie, anee aa eaiu eiao iioeaiaeaua acaeyau e aciaiaaiiu a naiae iaaiecaoee ia noieuei, oi iaiaaiu eneaou aoao aaioo.
Iiyoiio a eaanoaa aiiieieoaeuiuo iieacaoaeae yooaeoeaiinoe eiiaiau iiii anniaoeaaou noaiaiu aioiaiinoe aa eaiia e auiieiaie iiauo caaa e iaeeea o ieo aeaiey Iiyoiio a eaanoaa aiiieieoaeuiuo iieacaoaeae yooaeoeaiinoe eiiaiau iiii anniaoeaaou noaiaiu aioiaiinoe aa eaiia e auiieiaie iiauo caaa e iaeeea o ieo aeaiey iiaieaou niaianoio aaioo.
Iiaaiay eoia neacaiiiio, iiii ioiaoeou, oi aeaaiaay oiioi iaaieciaaiiie aaioa eiiaiau iiaoo auou ainoeaioou neaaouea acoeuoaou:
·Aey eiiaiau e eiaeaeaoaeuiuo oanoieeia onoaiaaeeaaony aaeenoeiua, ainoeeiua oaee, iioiio oi oa, eoi yaeyony ioaaonoaaiiuie ca auiiei·Aey eiiaiau e eiaeaeaoaeuiuo oanoieeia onoaiaaeeaaony aaeenoeiua, ainoeeiua oaee, iioiio oi oa, eoi yaeyony ioaaonoaaiiuie ca auiieiaiea aaiou, niaaenoaoo eo iinoiaie.
·eaiu eiiaiau e eeaau noaiyony iiaaaaou aoa aoaa aey oiai, oiau naaeaou aaioo eiiaiau oniaoiie.
·eaiu eiiaiau iiieiao ieieoaou aoa aoaa e iiiiaao eee iiaaaeaao, eiaaa aicieeao ooaiinoe.
·Iauaiea ioeuoia. Ieaaonoaoony iiaua eaae, iiaua iaoia·Iauaiea ioeuoia. Ieaaonoaoony iiaua eaae, iiaua iaoiau oeooaiey aaiou, iinoaiiaea iiauo iiaeai e o.a.
·aoaiea iiaeai yaeyaony aieaa yooaeoeaiui, oae eae eniieucoaony iiuo anao eaiia eiiaiau.
·Ioaaa a aaioa aieaa ciaeoaeuia, oae eae eaiu eiiaiau iiieiao, aai io ieo aoo, e iiaoo naiinoiyoaeuii eiioieeiaaou nai aayoaeuiinou iiieii ieaaiee.
·Eiioeeeo iiieiaaony eae iiiaeuiia niauoea e anniaoeaaaony eae aiciiiinou aoeou iiaeaiu. Iiaeaiu, anee iie auianaiu ia ioeuoia ianoaaiea, iiaoo auou aoaiu ai oiai, eae noaioo acooeoaeuiuie.
·Iiaaaeaaaony aaeain iaao iiecaiaeoaeuiinou eiiaiau e oaiaeaoaiaieai iioaaiinoae ioaaeuiuo eaiia.
·Eiiaiaa a oaeii e eiaeaeaoaeuiua oanoieee iiiuyony ca auaaueany acoeuoaou e noaaiea.
·Ieaaonoaoaony, eiaaa oanoieee iiaoo naie aiciiiinoe e eaae. Yoi noaiiaeony caaceoaeuiui e noeioeeoao ioaaeuiuo eeiinoae e iiauoaie yooaeoeaiinoe.
·Oanoieee eiiaiau iniciao aaiinou aenoeieeieiaaiiie·Oanoieee eiiaiau iniciao aaiinou aenoeieeieiaaiiie aaiou e noaaony aanoe naay a niioaaonoaee ni noaiaaoaie eiiaiau.
·Iaoaiea yooaeoeaiie aaioa a eaanoaa eiiaiau a iaiie iaaiecaoee yaeyaony oiioae iiaaioiaeie aey eiiaiaiie aaiou n aoaeie iaaiecaoeyie. Yoi yaeyaony oiioae iiaaioiaeie e aey iiaaeaiey.
Oiiu oiaaeaiey eiiaiaie.
Oiia oiaaeaiey a eiiaiaa – iaii ec aaiaeoeo oneiaee yooaeoeaiinoe eiiaiau, e iia niaoeaeuii iaiaaeaaaony n eaaui eaiii eiiaiau ai iaaea aa ooieoeiieiaaiey.
Ieieiaaiay eiiaiaie oiia oiaaeaiey iiaaaeyao iniiao aunieiai oiaiy eniieieoaeuneie aenoeieeiu a aaioa eiiaiau.
Oiiu oiaaeaiey a eiiaiaa aOiiu oiaaeaiey a eiiaiaa ainoaoiii iiiaiiaaciu e niaoeoeiu. Iie caaenyo io oiai, ianeieuei naaeaineiaaiu neaaouea iieacaoaee:
·Niaoeoeea noau aayoaeuiinoe eiiaiau;
·Oneiaey iinoaaeaiiie iaaa eiiaiaie caaae;
·Oiaaiu naaioaiiinoe eiiaiau;
·Oiaaiu eiaeaeaoaeuiiai iioanneiiaeecia eaiia eiiaiau;
·Iaeeea eiinooeoeaiuo eeaaneeo eaanoa o oeiaiaeoaey eiiaiau;
·Oaaeoa iaeeiinoiuo ioiioaiee a eiiaiaa;
·aaiiciaiinou iioeaaoee anao eaiia eiiaiau;
·eneaiiinou eiiaiau;
·Ieaioeiaaiiinou iniiaiiai iauaia aaio ia eaiia eiiaiau, eiaueo iiaaaeaiio oceo niaoeaeecaoe.
Ec anaai iiiaiiaacey aaeaioia oiaaeaiey iiii auaaeeou oe iniiaiuo oiiu, iiaeoeeaoee eioiuo oeiei aniinoaiaiu ai anao noaao iiecaianoaaiiie e oaianeie aayoaeuiinoe eiiaia. 1. «Театр одного актера».1. «Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключ 1. «Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя 1. «Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя –лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Форма управления обычно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д. 2. «Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды 2. «Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды. Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров. 3.3. «Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения п 3. «Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на ве 3. «Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.
Заключение.
В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От квалификации, деловой активности, умения взаимодействоватВ современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйствования является корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы развития фирмы, учреждения, экономического района.
Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический аспект нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике психологический аспект нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
