3.Сложность внешней среды(заключается в том, что число и разнообразие факторов значительным образом влияющих на организацию – велико).
Общая характеристика функций управления:
Менеджмент– это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимого для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Планирование– предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Организовать– значит создать некую структуру.
Мотивация– это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность.
Контроль– сравнение достигнутого с запланированным.
1.Планирование и прогнозирование.
2.Организация.
3.Координация.
4.Регулирование.
5.Мотивация.
6.Контроль.
7.Учёт и анализ.
Особенность функций заключается в их взаимном проникновении.
Планирование и прогнозирование.
Планирование– это разработка мероприятий сроков их исполнения для достижения целей.
Прогнозирование и планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы.
Планирование и прогнозирование– это активный , постоянно управленческий процесс:
1. Усиливает темпы развития производства.
2. Способствует восприятию положительных ресурсов, материальных источников.
3. Снижает риск принятия неправильных решений.
4. Создаёт единство целей внутри организации.
Планирование предусматривает:
1.Цели.
2.Задачи.
3.Пути и средства.
4.Ресурсы, необходимые для выполнения задачи.
Замечания:
1.Цели задачи должны увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.
2.Планирование устанавливает связь плановой работы с конечной целью (контроль).
Способы планирования:
1.От достигнутого управления.
2.Оптимальное.
3.Адаптированное.
1.От достигнутого управления– самый простой способ, не требует усилий, значений.
2.Оптимальное планирование– заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе.
3.Адаптированное планирование– это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).
Требования к планированию:
Должно бытькомплексным– т.е. учитывает результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.
Прогнозирование:
Прогнозирование– это предвидение хода развития на предстоящий период для конкретной организации.
Виды прогнозирования:
1.Краткосрочное (от 3 месяцев до 1 года).
2.Среднесрочное (от 1 года до 3 лет) - используется для планирования производства и т.п.
3.Долгосрочный (3 года и более).
Прогнозирование => моделирование => программирование
v v v
определяется вероятность описание будущего обоснование реализации
поступления ресурсов, состояния внутренней решений по выявляемым
наступление положительных и внешней среды. прогнозам и моделям.
и негативных ситуаций
во внешней и внутренней среде.
Средства планирования:
1.Концепция– это идея обоснования метода и условия её реализации.
2.Прогноз– это научное предвидение.
3.Программа– законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.
Виды планирования:
1.В зависимости от содержания.
1.1.Планирование научно – исследовательских работ.
1.2.Планирование производства сбыта.
1.3.Планирование материально-технических снабжений.
1.4.Финансовое планирование.
2.В зависимости от организационной структуры. Планы подразделений.
3.В зависимости от направленности и характера задач организации.
3.1.Стратегическое планирование (перспективное планирование)– это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)
3.2.Среднесрочное планирование– это срочный план (3-4- года, планирование и источники прогнозирования).
3.3.Практическое планирование (текущее)– в рамках одного года – это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).
Процесс стратегического планирования:
Анализ внешней и
внутренней среды
Миссия(политика)
Цели организации
Оценка внешней и
внутренней среды
организации с целью
выявления сильных
и слабых сторон
Этап управления сильными
и слабыми организациями
Анализ стратегических альтернатив
Выбор стратегии Тактика Правила
Реализация стратегий оценка стратегий оценка прибыльности
Бюджет и т.д. оценка структуры
Управление по целям
Технология планирования:
1.Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов;
б. переподготовкой трудовых ресурсов.
2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (прим.: Составление календарного плана).
3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой операции.
5. Определение ресурсов (составление бюджета).
6. Проверка сроков и коррекция планов действия.
Функции управления:“Организация”.
Организация– это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.
Организация– это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.
Задачи:
1.Сформировать управляющую и управляемую подсистему.
2.Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).
Результат организации структура управления (организации).
Структура управления- это соподчинённость управленческих связей (подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.
Структура организации как фирмы– это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.
Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:
1.Одноуровневые.
2.Многоуровневые.
Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.
Низший уровень управления – 10-12 объектов;
Средний уровень управления – 7-9 объектов;
Высший уровень управления – 5-6 объектов.
Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.
Принципы формирования организационных структур:
1.Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).
2.Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).
3.Структура должна отражать особенности внешней среды.
4.Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды структур управления фирмой:
1.Линейная структура управления фирмой.
1.1.Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.
1.2.Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.
1.3.Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.
1.4.Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества:
1.Единство и чёткость распоряжений.
2.Согласованность действий исполнителей.
3.Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.
4.Быстрая реакция в ответ на прямые указания.
5.Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:
1.Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).
2.Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).
3.Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
2.Линейно-штабная структура.
Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.
Достоинства:
1.Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.
2.Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.
3.Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).
Недостатки:
1.Размытая ответственность за реализацию решений.
2.Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).
3.Сохранение высоких требований к менеджеру.
3. Функциональная структура.
Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.
Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.
Преимущества:
1.Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.
Недостатки:
1.Длительно принимаются решения.
2.Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.
3.Отсутствие взаимопонимания и единства действий.
4.Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.
5.Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.
4. Линейно-функциональная структура.
Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.
Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.
Достоинства:
2.Эффективное разделение труда.
3.Соблюдение принципа единоначалья.
Недостатки:
1.Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
2.Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.
Применяется в большинстве организаций.
5. Матричная структура.
(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).
Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).
Преимущества:
1.Эффективное текущее управление.
2.Возможность снижения расходов и увеличения качества.
3.Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.
4.Гибкость, оперативность использования ресурсов.
5.Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.
6.Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.
Недостатки:
1.Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.
2.Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.
3.Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.
4.Трудности коллективной работы.
5.Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.
Требования к построению структур управления:
1.Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
2.Надёжность.
3.Оптимальность.
4.Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.
Сформировать структуру– значит закрепить конкретные функции за подразделениями.
Технология формирования структуры:
1.Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
2.Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
3.Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.
Президент
Производственный отдел коммерческий отдел бухгалтерия отдел кадров
Склад 1 Склад 2 юридический отдел
отдел договоров
отдел рекламы
Функции управления: “Мотивация”.
Мотивация– это процесс стимулирования самого себя для достижения цели.
1.Энтон Мейо – теория
2.Абрахам Маслоу.
Высшие потребности
Потребности (снизу вверх):
5.Самовыражение
4.Успех, карьера.
3.Социальные потребности.
2. Потребность в безопасности.
1. Физиологические потребности.
Количество потребностей Низшие потребности
1 и 2 – первичные потребности.
3, 4 и 5 – вторичные потребности.
Потребности индивидуальны + у каждого человека свои жизненные ценности (которые определяют его потребности), что приводит к разноочерёдности.
3. Дэвид Маклелланд.
Потребности:власть, успех, причастность (без установленной очерёдности).
4.Федор Герцберг.
Потребности:
1.Гигиенические факторы (условия труда)
2.Сама мотивация (мотив– это потребности человека, которые он должен удовлетворить +основное– успех, продвижения по службе, признание, одобрение в работе).
Теории 2,3 и 4 – схожи по направлению и рассматривают «один процесс», но с разных сторон.
Теории, где мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний.
1.Теория ожиданий– основана на том, что каждая конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Рассматриваемый процесс: затраты труда; результаты; вознаграждение; удовлетворённость ими.
2.Теория справедливости– основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу.
3.Модель Портера Лоурелра- затраченные усилия > восприятие >полученные результаты > вознаграждение > степень удовольствия. “К удовлетворению ведёт результативный труд”.
Задачи мотивации:
1.Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.
2.Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.
3.Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.
4.Применение различных форм признания заслуг.
5.Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.
6.Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.
Формы и средства мотивации:
1.Материальное возмещение (компенсация) труда.
2.Денежное вознаграждение (премия).
3.Общественное признание.
3.1.Продвижение по службе.
3.2.Отдельный кабинет.
3.3.Ценные подарки.
3.4.Поездки на отдых и т.п.
4.Общественное признание деятельности группы.
4.1.Коллективные поездки.
4.2.Вручение сувениров всем членам коллектива.
4.3.Обед с руководителем.
5.Личное признание руководителя.
5.1.Благодарность.
5.2.Письмо.
5.3.Личное поздравление.
Стимулирование.
Стимулирование– это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы.
