РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Контроль, как функция управления. Реферат.

Разделы: Менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 2 из 3
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 






Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля отражается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.
Фирма широко использует различные формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования, административный.
Финансовый контроль осуществляется путём получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки предоставления отчётности могут быть различны. Более детальная отчётность представляется крупными дочерними Фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложиться в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.
Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведётся через аппарат контролёра. Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты на определённый истёкший период, отклонения от плановых показателей, и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причин отклонения. Поскольку система отчётности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.
Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволяют оперативно и точно передать по назначению информацию, производить её обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать решения в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.
Система централизованного контроля позволяет поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.
На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете, производиться сравнение фактических и планируемых продаж, анализируется изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называется оперативным контролем в отличие от управленческого. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время управленческий контроль требует централизации, в то время, как оперативный контроль - децентрализации.
Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Контроль качества продукции.
Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надёжность в эксплуатации) является одним из важных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определённого гарантийного срока после установки оборудования на предприятие заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.
Контроль качества в масштабах всей фирмы возложен на центральную службу контроля качества, в функцию которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий.
Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений на всех уровнях управления фирмой на соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.
Контроль является третьей и последней из основных стадий управления по результатам. В то же время на практике это основа планирования на новый отчётный период уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.
Рассмотрим процесс управления по результатам:

рис № 5

Устремления
Определение результатов

В чём состоит основная цель деятельности?
Выработка курса действий и коллективных идей
Каких результатов добивается организация?
Определение генеральных целей, стратегий, ключевых результатов и задач организации.
Каких результатов добиваюсь я как член организации.
Определение и включение в календарный план ключевых результатов и целей отдельных работников.


Напористость и творческий подход

Люди Дела Окружение.

Существенные внешние и внутренние ситуационные факторы.

Методы и техника управления

Стиль управления и влияния



Оценка результатов
Выводы

Какие коммерческие результаты достигнуты:
Меры:

по плану
для включения в повседневные календарные планы

случайно

Какие результаты способствующие коммерческой деятельности достигнуты:

по плану
для учёта годовых планов

случайно
для учёта в стратегических планах




Таб. № 1

Назначение и объекты контроля.
При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:
-Констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы.
-Констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствующие выводы.
- Констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы.
-Многогранная констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также соответствующие выводы.
-Формирование обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.
Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех
Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.
При управлении по результатам центр тяжести приходится на контроль за плановыми результатами.

Контроль и изменение результатов.
Контроль направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности. Ситуацию контроля наглядно показывает пример:



Планируемые
Полученные



Ключевой
Цель
Результат
Измеритель
Оценка и выводы

результат



1.Комерческой

деятельности

1.1. Рентабельность
плюс 2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал
Прибыль на весь капитал 15%;рост3%
Прибыль в процентах на весь капитал
Цель превзойдена, процент прибыли ещё недостаточно высок
1.2. Доля рынка
25% внутреннего рынка
33% внутреннего рынка
Доля в %
Доля на внутреннем рынке довольно высокая, обратить внимание на экспорт
1.3.Административные расходы
10%-ная экономия от нынешнего уровня
3%-ная экономия
Административные расходы в соответствии с бухгалтерской отчётностью
Цель не достигнута, разобраться в причинах и оказывающих влияние факторах
2.Результаты вспомогательной деятельности

2.1.Производительность труда
Увеличить на 20% число операций при той же численности персонала
Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3%
Число выполненных операций
Цель почти достигнута. Продолжить мероприятия по повышению эффективности.
2.2.Мотивация
Значительно более высокое желание работать, внутреннее стремление к перемещению
Заметное повышение желания работать, внутренние перемещения
Анализ по принципу "мне кажется", число переводов
Достигнута умеренная мотивация, закрепить её, особенно на руководящем уровне
2.3.Предсьавление о предприятии (имидж)
Популяризация имиджа на предприятии
Значительно оживившееся в печати представление о предприятии, подкреплённое информацией
Число газетных статей, анализ по принципу "мне кажется"
Наблюдается активизация. Продолжать а том же направлении, провести исследование имиджа предприятия



Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. В действительности дается оценка состоянию фактора воли, оказывающего влияние в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к простым объяснениям. Помимо четкого измерения полученного результата, при контроле по результатам очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы.
Многие результаты - особенно коммерческие- можно относительно просто измерить в марках и/или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период. Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и/или в марках, но во многих случаях анализ по принципу ”мне кажется ” является достаточным или единственно возможным измерителем. Существенным моментом представляется возможность четкой оценки направления развития по сравнению с исходным уровнем и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего.
Выводы создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а также для мероприятий, необходимых в настоящий момент. Следует провести группировку выводов в отношении каждого результата по их временному влиянию и значимости:
1. При постоянном ситуационном управлении
-мероприятия, которые необходимо осуществить немедленно,
-мероприятия, которые нужно осуществить после необходимо-
го дополнительного изучения.

2. На следующий отчетный период
-мероприятия, которые нужно осуществить,
-мероприятия, которые нужно осуществить после дополнительного изучения.

3. Сами по себе хорошие возможности для осуществления
мероприятий, которые до настоящего времени не планируются
к осуществлению и/или дополнительному изучению.

Оценка факторов, способствовавших или препятствовавших получению результатов и развитию деятельности.
Во время отчетного периода и по его завершении выявляются и оцениваются факторы, способствовавшие или препятствовавшие получению результатов коммерческой деятельности и деятельности по поддержке и развитию, а также делаются соответствующие выводы. Такая оценка называется оценкой результата и силового поля, поскольку при этом рассматриваются как полученные результаты, так и внутренние и внешние силы организации, повлиявших на их получение и зачастую остающиеся и в будущем. Оценка может выглядеть следующим образом.



Оценка отчётного периода с 01.01.82 по30.03.82 г.



1.1 Полученные результаты коммерческой деятельности

1.2.Полученные результаты деятельности по поддержке


2.получение результатов и развитие деятельности

2.1Способсвующие факторы
2.2.Препятствующие факторы

3.Выводы



Таб. № 3

Особенно четко ценятся ключевые результаты периода управления по результатам, независимо от того, получены ли они в результате управленческой деятельности или случайно. Оценку факторов, способствовавших или
Препятствовавших получению результатов и развитию деятельности, можно сделать более разносторонней путем разделения их на факторы
-существующие сами по себе/присущие данному управленческому поведению
и
-имеющиеся в других подразделениях организации.
Наиболее важными группами выводов представляются следующие: степень реализации планов, эффективность стиля управления и взаимовлияния, степень использования ситуационных факторов, эффективность методов и техники управления, а также творческий подход и напористость, т.е. факторы, оказывавшие влияние в процессе ситуационного управления.

Настойчивость при контроле.
Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа,


рис. № 6

На рисунке показано, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.
При управлении по результатам центр тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии.

2.3. Контроль ежегодных планов.

Цель данного контроля – удостоверится в том, что компания на самом деле достигает цели по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов – управление на основе целей. Здесь можно выделить четыре этапа:
Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. На незавершенном этапе предпринимают корректирующие шаги, сокращающие разрывы между разными и намеченными показателями.
Данная модель контроля применяется на различных уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает годовые цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам.
По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.
Для контроля за выполнением плана применяется пять видов анализа: сбыта доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем продаж, финансовый и оценочный.
Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются различные методы.
Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным сбытом. В процессе анализа распродаж рассматриваются различные товары, территории и т.д. – все то, что не смогло обеспечить нужный результат.
Анализ доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает конкурентов; если же снижается, то по сравнению с конкурентами компания работает хуже.
Однако, делая такие выводы, необходимо помнить следующее.

-Предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным.

-Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями других фирм, тоже может быть не верно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов.

-Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний.

-Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании.

-Доля рынка может меняться и по многим другим, менее важным, причинам.

Необходимо чётко определять причины изменения доли рынка. Это могут быть отдельные товары, группы покупателей, регионы и прочее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырёх позиций:

Общая
доля = П х Л х Р х Ц
рынка

где П – это процент всех потребителей, которые совершают покупки в
вашей компании;
Л – это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей
компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е.
доля лояльных потребителей;
Р – средний размер покупки в вашей компании, выраженный в
процентах от средней покупки в средней компании;
Ц – это средняя цена по вашей компании в процентах от средней
цены по всем компаниям.

Анализ соотношения затраты/объём продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).
Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем.

Финансовый анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи всё чаще пользуются финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные по сбыту, но и прибыльные.

Маркетинговый оценочный анализ. Приведённые выше методы контроля носят финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят скорее качественный характер, чем количественный.

Оценка по покупателям. Показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:
-количество новых покупателей.
-количество неудовлетворённых покупателей.
-потерянные покупатели.


     Страница: 2 из 3
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка