Культура организации. Реферат.

Страница: 5 из 5
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:
1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полнмочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большенства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура организации". Используемая модель, разработанная и определенная Роджером Харрисоном, различающая четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации. Удалось выяснить, что на процесс формирования культуры организации определяющее значение оказывают шесть факторов: история и собственность; размер; технология; цели и задачи; окружение; люди. С помощью анкеты определена доминирующая культура в рассматриваемой организации - ролевая культура. Также были выделены проблемы формирования организационной культуры и пути их решения. Были рассмотрены принципы организационной культуры на основе существующих известных фирм (IBM,“МакДоналдс”); при анализе структуры организационной культуры, были выделены три ее уровня, а также другие ее компоненты и характеристики. При ознакомлении с главой о влияния культуры на организационную деятельность были рассмотрены различные ее модели (В. Сате, Т. Питерса — Р. Уотермана, Модель Т. Парсонса), а также основные факторы, влияющие на культуру организации.
В заключении был найден ответ на вопрос «Как можно "вживить" эффективные элементы одной культуры в другую?» при помощи моделей Г. Хофштеде и У. Оучи; и выявлены методы изменения организационной культуры.
Однако, необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных группах существует своя особая культура.
Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.
Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.
Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко «Культура организации»: Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996г.
2. А.Н.Занковский «Организационная культура» - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/
3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5
4. А.М.Смолкин «Менеджмент:основы организации.» Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001г.
5. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995г.
6. Ресурсы Интернет:
§http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm
§http://www.romic.ru/referats/inf/
§http://projects.databyte.ru/referats
§http://www.ou.ru/prog/ou/book
§http://student.militarist.ru

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:
1. Расстановка целей (Что вы хотите?).
2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе мы проводим стандартный тренинг с и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.
Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)
На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:
1. Список возможностей (Что нужно сделать?).
2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

Рис. 6. Коучинг - модель тренинга.

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения (в соотнествии с теорией обучения по Колбу), последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помочь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.
Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом.

• появляется более четкое осознание целей и задач;
• обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;
• обеспечивается более точный анализ ситуации;
• появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;
• люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;
• улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;
• точнее исполняются выработанные решения;
• находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Кроме того, одна из основных задач любого обучения - не только научить чему-то, но прежде всего научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в то бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные знания. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить надуманные, не относящиеся к практике работы примеры и т. п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием «запретных» тем, типичных ошибок и связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса.

4.4 КОГДА НУЖЕН КОУЧ-ТРЕНИНГ.

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей организации

Кроме описанного, коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:

• получить согласованное видение командой будущего организации;
• разработать программу его достижения;
• включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;
• уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;
• повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем.
• расширить круг перспектив и возможностей.

4.5 РЕЗЮМЕ.

Так, становится очевидно, что развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития и обучения персонала. Каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.

ДОСТОИНСТВА КОУЧИНГА.

Данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения .
Хотелось бы выделяет следующие достоинства применения коучинга.
Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.
Лучшее обучение персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие к чему другие методы даже и не стремится.
Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы. Многократно возрастают личная эффективность человека и скорость его продвижения к цели. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

В коуч-тренинге обучение сочетается с анализом реально существующих проблем компании и собственного рабочего опыта участников по тематике тренинга. При таком обучении помимо освоения теоретического материала, особенно эффективно усваиваемого в силу очевидности его применимости, участники в результате тренинга получают решение актуальной управленческой задачи. Отличие такого тренинга от обычного, направленного на усвоение известного, состоит в ярко выраженном инновационном характере, влияющем на результативность всей деятельности. В таком тренинге не возникнет вопроса «куда девать полученные знания». Коуч-тренинг отличается тем, что клиент строит работу, исходя из своей цели, из всей ситуации в целом, нарабатывая те навыки и умения, которые необходимы только ему для решения собственной, имеющей личную значимость задачи.
Этот тип тренингов оптимальным образом сочетает теоретические знания и применимость их на практике, вплоть до получения в результате тренинга проектных предложений по совершенствованию реально существующей деятельности, составлению плана действий, выявления ответственных за его выполнение и необходимых мотивационных мероприятий для успешного внедрения инноваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Для прикладных технологий развития и обучения персонала, рассмотренных в работе, довольно трудно составить общее резюме. Наверное, было бы преждевременным завершать работу существенными выводами типа - изучив некоторое количество материалов по коучингу, и проанализировав некий опыт, сказать: – «Я научились коучингу, я понял, чем в действительности является коучинг, для чего он может быть использован в работе с персоналом, когда и в какой мере он может применяться и кто может использовать его эффективно а кто нет».
В сущности, такая то задача, научиться коучингу, в принципе и не ставилась.
Но все-таки я прекрасно понял известное высказывание, «Сколько подводных камней таит даже знакомый фарватер» - я попытался составить некое представление о работы с технологиями обучения и коучинга. И это малая часть того, что необходимо знать при работе с персоналом. Важен ведь только жизненный опыт, собственная мотивация и собственное стремление человека.
Поэтому закончу работу только одной рекомендацией, пригодной, возможно, для большинства случаев жизни: «Нет универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений - все определяется ситуацией конкретного предприятия, конкретного человека и в конкретный период времени. Найти свой собственный вариант, изучив опыт специалистов, но не копируя его слепо, а переживая его на собственном опыте - вот главная задача в обучении и развитии».

Список литературы .

1. А. Огнев, "Организационное консультирование в стиле коучинг", // С-Пб.: Речь, 2003.
2. А. Савкин, М. Данилова, "Коучинг по-русски: смелость желать", // С-Пб.: Речь, 2003.
3. В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, // С-Пб.: Речь, 2004.
4. Г. Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов, и др., "Новые технологии управления персоналом", // С-Пб.: Речь, 2003.
5. Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", // С-Пб.: Речь, 2003.
6. Дж. К. Смарт. "Коучинг." // Издательский дом "Нева", 2004.
7. Джон Уитмор, “Новый стиль менеджмента и управления персоналом”, //М.: Финансы и статистика, 2001.
8. И. Вагин, А. Глущай, "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", // М.:АСТРЕЛ, 2004.
9. “Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей”, // С-Пб.: Речь, 2003.
10. Н. Самоукина, Н. Туркулец. “Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса”, // С-Пб.: Питер, 2004.
11. С. А. Рогачев. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2003.
12. С.Троп, Дж.Клиффорд, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", // С-Пб.: Питер, 2004.
13. Эрик Парслоу, Моника Рэй. "Коучинг в обучении. Практические методы и техники", // С-Пб.: Питер, 2003.

CD материалы и мультимедийные сборники:

1. “Принятие решений, Инструмент руководителя”, // М.: “Равновесие-медиа”. 2002.
2. Психология Бизнеса, Серия - “Познавательная энциклопедия”.
3. Психология успеха, “Бизнес-тренинги по искусству продаж”,// М.: “Равновесие-медиа”, 2000.
4. Психология успеха, “Практическая психология”.
5. Управление персоналом, Версия 2.0, // М.: LDL 2002.
6. Управление персоналом, Инструмент руководителя, // М.: “Равновесие-медиа”, 2003.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества .
Таблица 1

Метод

Цель

Ситуация использования

Существующие
ограничения.

Тренинг

Приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношения к работе.

Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков.

Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Часто (но не всегда) индивидуализированный подход.

Профессианаль-ное консультиров-ание

Решение задачи через «покупку» этого решения.

Когда проблема находится в определенной «экспертной области» и не может быть эффективно решено внутри организации (отсутствуют время,знания и выгоднее купить решение «на стороне»).

Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять.
Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы.

Наставничество

Решение задачи через обмен опытом.

Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов.
Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам.

В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив.

Коучинг

Решение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника.

Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.

Требует специальных навыков у «коуча».
Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.

Страница: 5 из 5
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

Метод	Цель	Ситуация использования	Существующие ограничения.
Тренинг	Приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношения к работе.	Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков.	Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Часто (но не всегда) индивидуализированный подход.
Профессианаль-ное консультиров-ание	Решение задачи через «покупку» этого решения.	Когда проблема находится в определенной «экспертной области» и не может быть эффективно решено внутри организации (отсутствуют время,знания и выгоднее купить решение «на стороне»).	Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять. Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы.
Наставничество	Решение задачи через обмен опытом.	Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам.	В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив.
Коучинг	Решение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника.	Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.	Требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.