Если в издании печатаются редакционные конкурсы, специальные предложения и спонсорские страницы:
ШСначала начните переговоры с редактором. Он направит вас к нужному человеку. Это может быть человек из отдела сбыта, и это может быть сопряжено с затратами.
ШНередко есть связь между рекламной и редакционной командой, имеющая отношение к спонсорству.
ШДоговоритесь о хорошем брендинге для своего товара, т. е.
— В название конкурса можно включить название вашей торговой марки.
— Изображение товара в углу страницы с объявлением о конкурсе и на обложке.
— Анонс с изображением товара на странице с содержанием и первой странице обложки.
Некоторые журналы для потребителей учреждают награду «Письмо недели/месяца», причем приз предоставляется редакции компанией в обмен на упоминание торговой марки.
Если издание согласно, чтобы вы предоставили приз для соревнования или конкурса писем и т. д., установите обоснованные правила. Многие издания настаивают, чтобы вы не вмешивались в процесс судейства. Поймите, ваша роль заключается только в том, чтобы предоставить приз.
Некоторые издания передают спонсорам конкурсов имена и адреса всех участников, обеспечивая их совершенно новым рассылочным списком потенциальных клиентов. Другие возможности
Как только вышла статья о вашем продукте или услуге, поддерживайте жизнь истории, стимулируя и создавая дебаты вокруг нее или ее сектора, рынка, конкурентов или пользователей. Вы можете:
Отправить письмо редактору или журналисту, указав на какие-то части истории, которые они недооценили, или устранив какое-то недоразумение. Открыв дискуссию, вы сможете поддерживать осведомленность населения о товаре на высоком уровне, предложить редакционный материал, например обзор мнений или исследования частных случаев, если знаете, что издание их использует. Не увлекайтесь торговой рекламой и гиперболами. Закажите независимому журналисту написать для вас статью, и более вероятно, что она будет выдержана в нужном стиле и формате. Помните, что журналист говорит с вашими конкурентами, клиентами и партнерами. Он, вероятно, рассказал вам, что планируют ваши конкуренты, а им — что планируете вы. Сплетни — это хлеб журналистов: будьте с ними осторожны, но используйте их. Если журналисту нужны дополнительные данные
Если журналист связывается с вами, получив пресс-релиз, после интервью или пресс-конференции, едва ли он звонит, чтобы поболтать.
Выясните цель электронного письма или звонка журналиста (он может звонить, чтобы проверить номер телефона или написание имени).
Убедитесь, что можете выполнить его требования до того, как пообещать.
Попытайтесь расширить беседу до других областей: «Знаете ли вы о наших других товарах?»/«Не хотите ли поговорить с нашими клиентами?»
Спросите, работает ли он над чем-нибудь еще и можете ли вы ему помочь в этом.
Создайте эффективную систему для работы с запросами прессы.
ШИспользуйте список контрольных вопросов для подготовки интервью, чтобы убедиться, что вы получили от журналиста все необходимые вам подробности, например его имя, должность, срок сдачи материала и название издания.
ШУбедитесь, что отчет передан всем имеющим отношение к делу менеджерам, в особенности сотрудникам отдела маркетинга иPR.
ШСоздайте систему для проверки того, получает ли журналист после интервью все, что ему нужно, а также все действующие дополнительные данные.
Сразу откликайтесь на любой контакт журналиста, даже если он попросил, чтобы вы передали его просьбу кому-нибудь еще. Позже проверьте, сразу ли ответил другой сотрудник. Резюме главы
Прессе нужно сообщать, что вы можете комментировать. » Не предпринимайте дополнительных действий, пока у вас не будет истории или точки зрения, которую вы можете отстоять.
Эта история (или точка зрения) должна быть настоящей и стоящей внимания.
Не звоните только для того, чтобы выяснить, получен ли пресс-релиз.
Контролируйте исполнение списка статей.
Убедитесь, что вы готовы, что у вас есть твердое мнение и замечательные факты.
Если позвонит журналист, вы должны ответить как можно быстрее, даже если срок сдачи материала не близок. Если вы этого не
сделаете, то обнаружите, что ваши конкуренты воспользовались этой возможностью. Заключение
Отношения между журналистами и /^-специалистами часто напряженны и полны вражды. Многие журналисты:
ШАктивно неприязненны к специалистам поPR.
ШВозмущены уже тем, что профессионалы паблик рилейшнз им необходимы.
ШСчитаютPR-специалистов полными невеждами, виновниками искажений и вообще раздражающими.
Однако хорошие отношения между человеком PR и журналистамикрайне ценны и продуктивны и:
ШПомогают журналистам получить лучшие истории.
ШПомогают журналистам получить лучшие цитаты.
Хорошие специалисты поPRзнают два главных правила:
ШНе тратить напрасно время журналистов.
ШНе говорить им неправду.
Лучшие специалисты поPRпытаются установить хорошие рабочие отношения с журналистами, развлекают их и звонят, только если у них есть что-то действительно интересное. Они знают, что отношения — двусторонние и предполагают симбиоз.
Специалисты поPRне в силах отказаться от гипербол или «мягких» продаж. Они считают своей обязанностью усилить информацию, пытаясь «продать» ее прессе. Но они не осознают, что это отталкивает журналистов и блокирует развитие хороших, длительных, взаимовыгодных отношений.
Плохие специалисты noPR:
ШНередко грешат гиперболами.
ШПытаются торговаться с журналистами.
ШВиновники тяжелого, ежедневного давления.
ШПытаются развернуть пропаганду.
ШВызывают противодействие и отвращение у журналистов.
ШСлишком фамильярны.
ШСчитают частью своей работы непомерно раздутые преувеличения о компании, товаре или людях, которых они представляют. Такие напыщенные заявления непродуктивны.
Специалисты поPRдолжны уважать профессиональную дистанцию между ними и представителями масс-медиа. Клиент профессионала вPR —человек, который ему платит; клиент журналиста — аудитория, для которой он пишет.
ШНе думайте, что вы с журналистом лучшие приятели, только потому, что один раз встречались или беседовали.
ШЖурналисты все время встречаются с огромным количеством людей.
ШКогда звоните по телефону, никогда не представляйтесь только по имени, называйте фамилию тоже.
ШЖурналисты не становятся вашими друзьями на всю жизнь, если вы встречались с ними один или два раза.
ШВам, вашим клиентам, журналистам и их читателям важно сохранять профессиональную дистанцию. Модель У. Оучи . У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку.
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на. карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения".
ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования, 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то. что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее. Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать. Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется«агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:
1) добиться от людей в организации принятия новых
верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3);
2) включение и социализация новых людей в организации и
увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).
Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.
Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) Необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.
Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.
Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.
