9) Общий пробег всего парка автомобилей за год.
10) пробег с грузом всего парка автомобиля за год.
11) производительность одной автоколонны грузоподъемности автомобиля за год в тоннах
12) производительность одной автоколонны грузоподъемности автомобиля за год в тонно-километрах
где g– динамический коэффициент использования грузоподъемности автомобиля (принимаем g= с)
13) объем перевозок грузов авто потока за год
14) грузооборот автопарка за год
Производственная программа по эксплуатация автомобилей рассчитывается используя таблицу №2
2.4. Планирование основных показателей деятельности авто предприятия на планируемый год
Планирование показателей работы авто предприятия осуществляется на основе объема перевозок груза и грузооборота. Порядок расчета показателей деятельности авто предприятия следующие:
1) Выручка (валовые доходы) от перевозок грузов, работ и услуг.
Впр=Двпр=Qпр*Lегd1ткм
ГдеQпр– объем перевозок грузов за прогнозируемый периуд
Lег– средняя длина ездок с грузом
d1ткм– средняя доходная ставка 1ткм требуемой работы, сум/1ткм
Впр=
2) Налог на добавленную стоимость
Где 0,1666 – коэффициент учитывающий ставку налога на добавленную стоимость (ставка на НДС – 20%)
3) Доход авто предприятия за вычетом НДСДппр= Впр– НДС
4) Балансовая прибыльПбпр= Дппр*( Сэпр-0,1666*Мзпр)-0,032*Дппр
5) Налог на прибыль
Сгбпр= Пб* Нгб* 0,01 =
Нгб–норматив налога на прибыль (Нгб= 37%от балансовой прибыли)
6) Налог на транспортные средства
Степр= Асс* Нлс* Nлс
ГдеАсс-средне списанное количество автомобилей
Nлс–мощность двигателя автомобиля
Нлс–норматив налога на 1л-с мощности двигателя
Степр=
7) Налог на имущество авто предприятия
Симпр= т.сум –принимаем, как фактические данные за отчетный периуд.
8) Расчетная прибыль
Прпр= Пбпр– (Сгбпр+ Степр+ Симпр+ Сземпр+ Сводпр+ Сутпр) =
9) Отчисление в вышестоящую организацию
Овпр= Дппр* Нв* 0,01
Нв–норматив отчислений в вышестоящую организацию
Овпр=
10) Хозрасчетная прибыль авто предприятия
Пхрпр= Ппрпр-Овпр=
11) Отчисление в фонд дивиденте
Фд= 0,4 * Ппрпр=
12) Хозрасчетная прибыль подлежащая к распределению
Ппрх= Ппрпр– Фд=
13) Сумма фонда материального поощрения
Сфмп= 0,524 * Пхр=
14) Сумма фонда социального развития коллектива
Сфмппр= 0,279 * Пхр` * 0,95 =
15) Сумма фонда развития производства, науки и техники
Сфрпнит= 0,197 * Пхр` * 0,95 =
16) Резервный фонда авто предприятия
Срезпр= 0,05 - Пхр` (0,279 + 0,197) =
17) Рентабельность перевозок
Рппр= (Пбпр* 100%)/Сэпр=
Выводы и рекомендации
Если проанализировать технико-экономические показатели (приведенные таблице №1,2) использования подвижного состава и технико-экономические нормативы (таблица №3) и разработанные мероприятия в курсовом проектировании можно сделать выводы:
1. Необходимо стратегическое планирование на любом предприятие, а в настоящее время многие авто предприятия не уделяют должного внимания стратегическом планированию и тактике управления. Перспективные и текущие планы по основной деятельности разрабатывается необоснованно.
2. В курсовом проекте дано общая характеристика стратегического планирования, а также выбор стратегической альтернативы на авто предприятие.
3. Даны модели и методы прогнозирования объема спроса на грузовые перевозки, разработаны и выбраны соответствующая модель линии по методу МНК и на основе его определены прогнозные значения объема спроса на грузовые перевозки за 2001-2005гг
4. Экономический эффект использования разработанной модели при стратегическом планировании дает возможность получить валовые доход (Впр= 1336562,76 тыс.сум), расчетную прибыль Ппрпр= 83754,77 тыс.сум, резервный фонд Срезпр= 1391920 сум.
5. Описаны тактика, политика, процедура и правила управления на авто предприятий.
6. Определен объем предложения и спроса по объему перевозок грузов с целью обеспечения баланса предположения и спроса, разработаны мероприятия по повышению времени использования автомобилей в наряде.
7. Дана методика расчета производственной программы по эксплуатации подвижного состава.
8. Определены уровни основных показателей деятельности авто предприятия на планируемый год.
Список используемой литературы
1. Конспект лекции «Бизнес-план». доц. Сарвирова Н.С. и ст.преп. Миронова Р.Р ТАДИ 2000г.
2. Конспект лекции «Стратегическое планирование, развития предприятий транспорта» Косимов Т.М., Нарзиев Ж.П.
3. Конспект лекции «Менеджмент» доц Махмудов Х.А.
4. «Основы менеджмента». Мескон, М. 1995г
5. «Основы менеджмента». Радугин А.А., «Центр».: М. 1998г.
Миссия фирмы
Цели фирмы
Управление обследованием внутри сильных и слабых сторон фирмы
Анализ внешней среды
Выбор стратегических фирмы
Изучение стратегических альтернатив
Реализация стратегии
Тактика
Политика
Процедура
Правила
Оценка стратегии
Управление и планирование, реализация и контроль реализации стратегического плана
Бюджет
Управления по целям
Цель компании «Моторола» - служить нуждам общества, обеспечивая потребителей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене.
В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующихцелейизадач. Цели – это широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи — это конкретные краткосрочные ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы. Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется планом. Цели и планы подразделяются несколько взаимосвязанных уровней.
Уровни целей
Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти цели должны охватывать 8 основных областей: рынок, нововведения, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль. Менеджеры среднего звена устанавливают тактические цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и описывают результаты, необходимые для достижения стратегических целей организации. Менеджеры нижнего уровня устанавливают оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации,
Следует помнить, что цели сами по себе — это еще не результат, а только средства для его достижения: то есть, даже если вы полностью осуществили намеченные вами цели, важно, поможет ли это вышестоящему руководству осуществить его собственные цели. Достижение оперативных целей способствует достижению тактических целей, а это, в свою очередь, способствует достижению стратегических целей.
Уровни планов
Ставя перед организацией цели, менеджеры создают поле деятельности, необходимое для их реализации. Без планирования этой деятельности вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей.
Стратегические планы — это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы обычно являются долгосрочными и определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена. Тактические планы — это действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержку стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству. Оперативные планы — это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов. Оперативные планы обычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менеджерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров среднего звена.
Организационная функция
Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Организационная работа (организация) — это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, — от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, — а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.
Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, — это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.
Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда — это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды — мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех "безличностных" корпораций (фирм, основанных на командном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка.
Обычно на высшем уровне управления определяется организационная структура предприятия в целом и комплектуются штаты высшего уровня. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как найм и обучение новых рабочих.
Организационный процесс сложен, поскольку эта область постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование. требует замены действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а возможно, и расширение производства. Каждый месяц (возможно, даже каждую неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные задачи руководства никогда не могут быть исчерпаны.
Функция руководства
В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности — руководством. Руководство — сложная функция, цель которой — побудить людей работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняя функцию руководства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.
Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно включает в себя мотивацию, то есть создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя наставничество, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду. Здесь мы остановимся подробно на втором аспекте функции руководства.
Черты руководителя
На начальных этапах изучения фактора руководства исследователи пытались проследить специфические черты характера илиличные качества,свойственные хорошим руководителям, но так и не смогли установить какую-либо связь между специфическим набором личных качеств и способностями к руководящей работе. Практика показала, что успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от ситуации, в которой он действует. Тем не менее исследователям все же удалось сделать несколько интересных заключений о лидерстве в целом.
Традиционное представление связывает руководство с такими действиями, как
1) побуждение служащих работать напредусмотренномуровне,
2) создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников,
3) установление прямой связи между вознаграждением (удовлетворением собственных интересов) работника и достижением цели.
Этот традиционный подход характеризует так называемое регулирующее руководство. Но эффективное руководство не ограничивается традиционным подходом. Наиболее эффективные лидеры побуждают служащих работатьлучше, чем предусмотрено,вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды (выходящие за рамки их интересов), и внушают им уверенность в том, что они способны претворять величественные замыслы в жизнь. Такой подход назван преобразующим руководством , и в нем обязательно присутствуют такие черты, как харизма, индивидуальный подход и интеллектуальная стимуляция.
Чтобы эффективно руководить, нужно обладать одновременно и навыками регулирования, и способностью к преобразованиям. Из некоторых исследований следует, что настоящий лидер сосредоточивает свои усилия на конкретной, оригинальной задаче и черпает вдохновение в детальной разработке цели. Настоящий лидер способен поделиться своим взглядом на вещи с другими людьми и тем самым как бы передать им часть своего вдохновения. Сотрудники, работающие под началом руководителя, одержимого высокими идеалами, справляются со своими обязанностями намного лучше, чем те, которыми руководят люди, лишенные целеустремленности. И наконец, настоящий лидер способен терпимо относиться к неудачам и не страшится начать поиск новых возможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Да неудачи и не слишком угрожают настоящему лидеру, поскольку такой тип человека не склонен кого-либо в чем-либо винить.
Стили руководства
Стиль руководства —это способ применения руководителем своей власти. Любой менеджер — от скандального, склонного к ругани бейсбольного тренера до обладающего изысканными, мягкими манерами университетского ректора — имеет свой четко определенный стиль руководства, И хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить три наиболее распространенных типа руководства: авторитарный, демократичный и стиль невмешательства.
vАВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ.Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в краткие сроки — естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь, — поскольку именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В конкретных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать работникам более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнениям окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.
vДЕМОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ.Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные — первоклассные профессионалы. Но у него есть и слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.
vСТИЛЬ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА.Французское выражение "1аissez faire" (которое используется в названии стиля — "1аissez-fairе sty1е")может быть переведено как "не вмешивайтесь" или, более грубо, — "руки прочь". Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается под такими названиями, как "самоуправление" или "руководство с участием трудового коллектива".
