РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Лекции по внутрифирменному планированию. Реферат.

Разделы: Экономика и управление | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 6 из 7
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 






Все затраты регулируемы на определенном управленческом уровне. Так руководство фирмы имеет право распоряжаться всеми расходами фирмы. Чем ниже спускаться по управленческой иерархии, тем больше видов затрат, которые подлежат регулированию. Однако конкретное управленческое лицо может регулировать определенные виды затрат.
Информация по этим видам затрат дает возможность оценить эффективность деятельности должностного лица.
Пример:

Лекция 6.


Правила, которыми руководствуется менеджер по издержкам.

1. Следить за тем, чтобы издержки фирмы были всегда ниже среднего уровня издержек продукции конкурента.
2. Необходимо постоянно уменьшать издержки (для этого любой менеджер должен иметь запас мероприятий).
3. Во имя конкурентоспособности необходимо прежде всего уменьшить (прямые) производственные и сбытовые издержки.
4. Оперативно доводить до администрации фирмы возможные прогнозные отклонения издержек.

Тема: Прибыль, как инструмент управления деятельностью предприятия.

1. Требования к учету затрат (системы direct cost, standart cost).
2. Источники и показатели слабых мест в деятельности предприятия. Показатели, на основе которых принимаются решения.

Для управления прибылью необходимо выделить следующие показатели:
1. Оборот-нетто – совокупный оборот за вычетом НДС, скидок, бонусов: Р (чистое) * Q.
2. Прямые затраты (чистые производственные затраты) – материалы, сырье и зарплата основных производственных рабочих.
3. Затраты на организацию и подготовку производства – те затраты, которые необходимы для обеспечения готовности фирмы к выполнению поставленной цели (затраты на содержание производственных мощностей, затраты на –управление)
4. Запланированная величина прибыли.
Для управления прибылью:
1. Затраты на организацию, подготовку производства.
2. Затраты на производство и реализацию.
Для этого необходима соответствующаясистема учета затрат.
1. Standart cost
2. Direct cost

Концепция контроллинга в отношении управления прибылью раскрывается в 2-х условиях:
1. Обязательно планирование прибыли ежемесячно, когда можно из месяца в месяц контролировать придерживается ли фирма плана и что необходимо сделать в случаях отклонений.
2. Управление прибылью следует осуществлять на основе сумм покрытия (маржинальной прибыли). Такой расчет позволит выделить из общих величин оборота, выручки и затрат отдельные показатели, необходимые для управления прибылью.

Система Standart cost.

Под системой подразумевается разработка норм, стандартов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов, т.е. в основе этой системы лежитпринцип управления по отклонениям(основное внимание лиц, принимающих управленческие решения, акцентируется на выявление и анализ отклонений от нормального хода работы с целью недопущения их отклонений в дальнейшем).
Возникла в 20-х годах 20 века и за это время не претерпела значительных отклонений. Жизненность системы объясняется следующим достоинством: система позволяет справляться с огромным объемом различной информации, отделять существенное от второстепенного и в любой момент выявлять то главное, на что должно быть обращено основное внимание руководства фирмы.
Система SC опирается на местное нормирование издержек производства с использованием всех достижений научной организации труда и методов нормирования (хронометраж, фотография рабочего дня).
Нормы (standarts) на изделия:
1. Средняя величина издержек за прошлые отчетные периоды.
2. Наименьшая величина затрат, достигнутая когда-либо на фирме.
3. Идеальные затраты при оптимальной загрузке мощности.
4. Достижимые издержки при удовлетворительной выручке (?).
Особенности системы SC:
1. Недокументированное выявление отклонений от норм в процессе расходования средств, а отражение отклонений в бухгалтерских записях на специальных счетах.
2. Не все фирмы, внедрившие SC, отражают отклонения от стандартов в учете. Это происходит в случае, если фирма за основу учета принимает текущие стандарты.
3. Выделение специальных синтетических счетов для учета отклонений. При этом одни фирмы открывают счета отклонений по статьям (материалы, зарплата и т.п.), другие идут дальше по статьям калькуляции и факторам отклонений.
При методе SC существует 3 варианта отражения затрат на счетах бухучета:
1) Частичная система.Ее основные отличия в том, что производственные счета дебетируются на фактические суммы затрат, и в конечном счете все расходы собираются на счет 20 «Основное производство». В конце месяца с кредита этого счета по стандартной себестоимости списывается готовая продукция и НЗП, и т.о. на счете «Основное производство» остаются отклонения, которые планируются, а затем списываются на счет 80 «Прибыли и убытки».
2) Одинарная система.Характеризуется тем, что отклонения от стандартов выявляются уже на счетах 10 «Материалы», 70 «Зарплата», «Косвенные расходы» и «Накладные расходы». Поэтому счет 20 дебетируется и кредитуется только на величину стандартных затрат и списывается на финансовый результат.
3) Двойная система.Основные отличия от 1) и 2) – учет по себестоимости ведется параллельно по стандартным и фактическим затратам. Причем стандартные суммы приведены в параллельных колонках учетных регистров (стандарт и пугало) (?).
Пример:
При 100% использовании мощности цех должен выполнить объем работ – 4000 часов. Накладные расходы – 5780 ден. ед., которые состоят из SV= 3300 ден. ед. и SF= 2480 ден. ед.
Цех выполнил фактический объем работ – 3400 часов, затратив фактического рабочего времени – 3475 часов. Величина фактических накладных расходов – 5497 ден. ед.
Стандартная ставка накладных расходов: 5780 / 4000 = 1,445 ден. ед./час. Фактически накладные расходы должны были составить: 3400 * 1,445 = 4913 ден. ед. Перерасход накладных расходов составил: 5497 – 4913 = 584 ден. ед.

Составляющие ставки накладных расходов:
1. Переменные затраты: 3300 / 4000 = 0,825 ден. ед./час
2. Постоянные затраты: 2480 / 4000 = 0,62 ден. ед./час
Фактические накладные расходы соответственно:
Постоянные затраты: 3300 ден. ед.
Переменные затраты: 3400 * 0,62 = 2108 ден. ед.
Итого: 5408 ден. ед.
Величина контролируемых отклонений:
5497 – 5408 = 89 ден. ед.
Отклонения за счет изменения объема производства:
5408 – 4913 = 495 ден. ед.
Перерасход: 89 + 495 = 584 ден. ед.
Недоиспользование мощности в 600 часов привело к потерям SF= 495 ден. ед., а SV= 89 ден. ед.

Отклонения в SF:
1) За счет несоблюдения сметы накладных расходов.
2) За счет недоиспользования производственных мощностей.
3) За счет производительности.

Пересчет сметы на фактический объем производства по фактическим часам:
А) постоянные расходы 3300 ден. ед.
В) переменные расходы 3475 * 0,62 = 2154,5 ден. ед.
Накладные расходы: 5454,5 ден. ед.
С) величина накладных расходов 3475 * 1,445 = 5021, 38

Исходя из полученных величин, получим абсолютную величину отклонений:
1) Отклонения за счет несоблюдения сметы: 5497 – 5454,5 = 42,5 ден. ед.
2) Отклонения за счет недоиспользования мощности: 5454,5 – 5021,38 = 433,12 ден. ед.
3) Отклонения за счет производительности: 5021,38 – 4913 = 108,38 ден. ед.
Итого: 584 ден. ед.

Система Direct cost.

В основу организации производственного учета по этой схеме лежит классификация затрат по их отношению к объему производства.
Главной особенностью DC является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных издержек. Постоянные издержки собираются на отдельном счете и периодически списываются на дебет счета «Финансовых результатов» 83. При этом постоянные издержки делятся на несколько групп:
1) Постоянные издержки на изделие могут быть прямо отнесены на общее количество данного вида продукции, произведенной за данный период (на освоение, специальное оборудование и т.п.).
2) Постоянные издержки, относящиеся на группу изделлий:
Пример:
- Затраты на оборудование для этой группы изделий.
- Затраты на НИОКР - // -
- Затраты на освоение - // -
3) Постоянные издержки мест возникновения затрат не подлежат распределению между отдельными группами носителей затрат.
4) Постоянные издержки подразделения (необходимость выделения обусловлена тем, что в любом отделении (цехе) может быть несколько групп (центров) затрат).
5) Постоянные издержки предприятия, фирмы в целом (затраты управления).
Пример расчета многоступенчатого покрытия издержек.



Показатели
Абсолютная величина
1-ая группа изделий
2-ая группа изделий




А
Б
В
Г

1. Доход

25820
3800
4620
10400
7000

2. SV

16090
1610
2450
7380
4650

3. Сумма покрытия (1) – (2)

9730
2190
2170
3020
2350

4. SCизделия

4340
210
360
1400
2370

5. Сумма покрытия 2 (3) – (4)

5390
1980
1810
1620
-20




3790
1600

6. SCгруппы из-делий

2620
2530
90

7. Сумма покрытия 3

2770
1260
1510

8. SCпредприятия

930



9. Прибыль (7) – (8)

1840



Ступенчатый учет сумм покрытия постоянных издержек дает исчерпывающую информацию для принятия решения о формировании и выборе ассортимента продукции, особенно при принятии решения о снятии с производства устаревшей продукции и подготовки к производству новой продукции.
«+»:
1. Простота и объективность калькулирования себестоимости, т.к. отпадает необходимость в условном распределении постоянных издержек.
2. Возможность сравнения себестоимости различных периодов по переменным издержкам, по суммам покрытия в абсолютном и относительном значениях.
3. Система дает возможность изучения взаимосвязей и зависимостей между объемом, затратами и прибылью.
4. Возможность определения наиболее рентабельных изделий по их абсолютным и относительным суммам покрытия.
5. Возможность определения порога рентабельности.
«-»:
1. Классификация затрат на переменные и постоянные.
2. Объективность включения переменных затрат в себестоимость.
3. Ведение учета себестоимости по сокращенной номенклатуре статей не дает возможности определения полной себестоимости конкретного вида изделия.

Лекция 7.

Наибольший эффект получается при совместном использовании системы direct cost и standart cost.

Слабые места предприятия. Их показатели и источники.



Область деятельности
Возможные слабые места
Возможные причины
Область действий контр-ра

Производственная программа и рынок
Оборот по видам продукции в направлении сбыта; доля рынка; портфель заказов; освоение рынка, новой продукции.
Ассортимент продукции, не отвечающий требованиям рынка, неправильная политика сбыта, изменение спроса, недостаточное управление и планирование сбыта продукции, усиливающаяся конкуренция
Статистика рынка, заявки на заказ, отчеты филиалов.

Связь с клиентом
Рекламации, реклама, неудовлетворенность покупателя, ассортимент
Неправильная политика в отношении ассортимента, неудовлетворительная работа персонала, недостаточность обслуживания клиентов.
Статистика оборота, сообщения о потерях клиентов, сообщения о завозе товара

Персонал
Часы простоев, заболеваемость, текучесть, работоспособность
Недостаточное руководство персоналом, недостаточная мотивация работников, обучение и подготовка кадров, плохие условия на работе, маленькая зарплата.
Производительность, кадровая статистика

Запасы
Излишки, недостача, оборачиваемость складских запасов
Недостаточность планирования сбыта и производства, отсталая складская техника, неправильная политика закупок
Отчеты о спросе, статистика складских запасов, информация о поставщиках

Расходы, доходы и ликвидность
Расходы, величина прибыли, денежные потоки
Рост расходов, неправильная политика цен, неправильное планирование, дорогостоящая организация в фирме
Информация по расходам, денежным потокам, финансовым показателям, информация об убытках



Служба контроллинга: вся деятельность находится под контролем соответствующих служб контроллинга. Всего: 100%.
Ответственность формирования в %:
Отдел сбыта (расходы) - 5%
Разработка конструкции, нормирование - 60%
Состав материалов, дизайн, допуски, качество.
Служба, связанная с закупкой (количество, качество материала, заготовки) 10%
Подготовка производства (планирование производства, рабочего мнения, машин, размещение и т.п.) 20%
Производство 5%

Контрольные показатели, характеризующие эффективность управления предприятием и его успех.

Требования к этим показателям :
1. Многофункциональное изложение (показатель может быть использован как для характеристики всего предприятия, так и для отдельных видов деятельности)
1. Показатели должны рассматриваться в динамике.
2. Показатели должны быть сравнимы.
3. Показателей не должно быть слишком много и не должно быть слишком мало, их должно быть оптимальное количество.
Показатели для оценки эффективности деятельности предприятия:
1. Радиус действия портфеля заказов (на сколько месяцев хватит) = Портфель заказов / Среднемесячный оборот
2. Рентабельность
1. Прибыльность
1. Производительность
1. Нормы затрат времени
(Показатели, которые характеризуют финансовую деятельность)

1)ri= Пi/SiЧ100% -рентабельность товара.
2)Rпр= Пбал/(Кобор+ Косн) -рентабельность предприятия.
3)Rук= П/(УК + Рез.Ф) -рентабельность уставного капитала.
4)Rисп.к= Пбал/(УК + Долг. Кред.) -рентабельность используемого капитала
5) Норма прибыли (в знаменателе объем реализации)
6) Рентабельность сбыта = Затраты на продажу и сбыт / Объем реализации
7) Доля общефирменных затрат (FC) = Общефирменные издержки / Объем реализации
8) Зарплатоемкость = ФОТ / Объем реализации
Коэффициенты:
·покрытия (ликвидности) = Текущие активы (оборотные средства) / Текущие обязательства

·критической ликвидности (для РФ быстрой ликвидности) = (деньги на р/с + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства k®>1
·абсолютной ликвидности = деньги на р/c / краткосрочные обязательства k®0,3
Коэффициент зависимости от привлеченных средств (внешних долгов) = Долгосрочные займы или кредиты / Используемый капитал k®0,3 (30%)
1) Длительность оборачиваемости запасов (показатель дней для запасов) = Запасы * 365 / Величина закупок на 1 цикл
, где
nгод– годовой объем реализации;
Wоб– средняя величина оборотных средств;
nоб– количество оборотов.

2) Показатель срока оплаты дебеторской задолженности (количество дней, необходимое заказчикам для оплаты счетов-фактур) = Дебеторская задолженность * 365 / Годовой объем реализации
3) Показатель погашения кредиторской задолженности = Кредиторская задолженность * 365 / Объем реализации
1) Производительность работника = Объем реализации / Количество работников
2) ------//------- = Чистая прибыль / Количество работников
3) Коэффициент фондоотдачи = Объем реализации / Среднегодовая стоимость основных средств
Финансовые показатели:
1) Норма прибыли = Прибыль / Объем продаж
Уровень: низкий – 0,6%; средний – 1,7-2%; высокий - >3%.
2) Рентабельность фирмы = Чистая прибыль / Чистые активы
Уровень: низкий - 6%.
3) Рентабельность оборотных средств = Прибыль / Оборотные средства
Уровень: низкий – 2,3%; средний - >7%; высокий – >13%.
4) Коэффициент обеспечения наличными ресурсами к ежедневному потреблению оборотных средств
Уровень: низкий – 3%; средний – 5%; высокий - >6%.
Внутрифирменное планирование. Лекции.

1 Prepared by Andrey Konstantinov
Lukas Studio / All rights reserved…

Оценка результатов

Узкие места

Широкие места

1 2 3 цеха

1

Кзаг

Планирование от достигнутого

Измерение результатов

Контроль за соблюдением эталона

Распоряжения

Решение по контролю

Решение по реализации

Ресурсы

Выполнение распоряжений

Контроль

Оборот

Прибыль


     Страница: 6 из 7
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка