Из определения структуры следует относительность ее выделения, а также множественность структур, выделяемых в одной системе. Всякая структура может быть рассмотрена как некоторая система и в ней можно выделить свою структуру, т.е. структуру структуры. В одной и той же системе, в силу бесконечного разнообразия свойств, а также многообразия целей ее исследователей, можно выделить разные структуры. Так в любой хозяйственной организации имеют место формальные и неформальная структуры. Последняя складывается стихийно в процессе самоорганизации. Она является результатом индивидуальных особенностей людей и возникающих между ними межличностных и межгрупповых отношений. Никакими официальными документами и регламентами неформальная структура не фиксируется.
Формальные структуры в организации устанавливаются и изменяются ее создателями (учредителями и владельцами), проектировщиками (разработчиками), а также руководителями. Эти структуры закрепляются в многочисленных документах и регламентах: технических, технологических, экономических и организационных. Особое место среди формальных структур занимают производственная структура и структура управления.
23. Неформальная структура организации, ее элементы и связи. Роль неформальной структуры в организации.
в любой хозяйственной организации имеют место формальные и неформальная структуры. Последняя складывается стихийно в процессе самоорганизации. Она является результатом индивидуальных особенностей людей и возникающих между ними межличностных и межгрупповых отношений. Никакими официальными документами и регламентами неформальная структура не фиксируется.
Формальные структуры в организации устанавливаются и изменяются ее создателями (учредителями и владельцами), проектировщиками (разработчиками), а также руководителями. Эти структуры закрепляются в многочисленных документах и регламентах: технических, технологических, экономических и организационных. Особое место среди формальных структур занимают производственная структура и структура управления.
24. Понятие производственной структуры управления
Под производственной структурой организации понимается состав ее производственных подразделений, их специализация и формы взаимосвязи в процессе изготовления продукции.
Взаимосвязи в производственной структуре бывают двух видов: материальные и информационные. Материальные - это потоки сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, тепла, электроэнергии, которыми обеспечиваются подразделения. Материальные потоки являются главными в производственной структуре, поскольку именно их бесперебойное движение и обеспечивает нормальное течение производственного процесса. Информационные взаимосвязи — это прежде всего документация (накладные, чертежи, технические условия, технологические карты, трудовые и материальные нормативы и т.п.), которая сопровождает материальные потоки. Хотя информационные связи играют подчиненную, обслуживающую роль в производственной структуре, без них процесс производства невозможен. Они определяют состав материальных потоков, порядок и технологию обработки внутри производственного подразделения, маршруты движения между подразделениями.
25. Линейная стр-ра управ-я
Исторически первыми стали формироваться структуры линейного типа.. Каждый менеджер единолично руководит своей частью объекта, не имеет права вмешиваться в работу других промежуточных менеджеров и непосредственно подчиняется главному менеджеру организации. Равноправные промежуточные менеджеры образуют один уровень линейного руководства, а вместе с главным менеджером двухуровневую линейную структуру управления. С дальнейшим усложнением организации иерархия линейного руководства может возрастать, достигая в крупных организациях восьми и более уровней.
Деятельность менеджеров в структурах управления линейного типа базируется на соблюдении следующих принципов:
- каждый подчиненный имеет только одного непосредственного начальника, от которого он получает распоряжения по всем функциям управления (принцип единоначалия или единства распорядительства);
- командная информация поступающая сверху вниз, и осведомительная информация - снизу вверх, должны передаваться по цепи управления без обхода промежуточных звеньев (цепной принцип);
-у каждого руководителя существует определенный предел числа подчиненных, которыми он может управлять непосредственно (принцип предельных границ контроля).
Количество уровней управления и число непосредственных подчиненных у каждого линейного руководителя в разных организациях зависит от общего числа работников управления и масштаба управляемости.
Различают линейных руководителей низшего уровня и линейных руководителей высших уровней. В непосредственном подчинении первых находятся рабочие или рядовые исполнители. В российских производственных организациях к линейным руководителям низшего уровня относятся мастера и бригадиры. Линейным руководителям высших уровней непосредственно подчиняются руководители более низкого уровня управления. На рис. 5.1 над уровнем низших линейных руководителей имеется два уровня высших линейных руководителей. Типичными должностями высшего линейного руководства в России являются; генеральный директор объединения, исполнительный директор акционерного общества, директор завода, дочернего предприятия или филиала, начальник специализированного производства (комплекса), начальник цеха, начальник смены (участка).
Основными достоинствами структуры управления линейного типа являются:
- простота и однозначность иерархической организационной пирамиды, которые определяют четкое разделение прав и ответственности по объектам и уровням управления;
- внутренняя непротиворечивость линейной структуры, как следствие принципа единства распорядительства.
Однако линейная структура обладает рядом серьезных недостатков, которые резко снижают ее эффективность:
1) Соблюдение принципа единоначалия подразумевает у каждого руководителя наличие специальных знаний по всем функциям управления и сферам деятельности его подчиненных, что практически невозможно.
2) Следование цепному принципу приводит к затягиванию процесса принятия, реализации и корректировки решения, отставанию воздействий от изменений, происходящих в объекте управления. Организация с такой структурой управления становится негибкой, медленно реагирующей и плохо адаптирующейся к внешним и внутренним возмущениям.
3) Имеет место потеря и искажение информации при ее передаче через все промежуточные звенья цепи управления, что отражается на качестве принимаемых решений.
26. Функциональная стр-ра управ-я
Функциональная структура управления возникла как средство борьбы с главным недостатком линейной структуры - низким уровнем компетентности линейных руководителей. Она была впервые предложена в работе Ф.Тейлора "Научная организация труда". Структура, построенная по функциональному принципу, базируется на членении процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления (управленческим подразделениям или отдельным руководителям). Специализация по отдельным функциям позволяет резко поднять квалификацию функциональных руководителей по сравнению с универсалами - линейными руководителями. Каждое функциональное подразделение осуществляет управление всеми производственными подразделениями в пределах своей функциональной компетентности. Эта структура и более динамична, т.к. при необходимости в ней можно создать новые функциональные службы без существенной ломки всей остальной структуры. Ф.Тейлор сформулировал принципы формирования управленческих подразделений в функциональной структуре.
Важнейшими из них являются следующие:
• не должно быть "провала" функций управления, т.е. они, должны охватывать все стороны деятельности организации и обязательно закреплены за конкретными подразделениями или функциональными руководителями;
• не должно быть дублирования управленческих функций, т.е. не следует поручать выполнение одной функции (подфункции) нескольким управленческим подразделениям; * нежелательно закрепление за одним подразделением более одной управленческой функции. При нарушении этого принципа резко усложняется работа по управлению подразделением, т.к. его руководитель должен быть специалистом в нескольких функциях управления;
* деловые взаимосвязи внутри функционального подразделения должны быть более тесным, чем между подразделениями. Это требование является ключом к формированию управленческой функции, так как однородные по содержанию управленческие работы, как правило, осуществляются в тесном взаимодействии работников их выполняющих.
Слабая координация, а также нарушение принципа единоначалия во взаимодействии между функциональными и производственными подразделениями порождают существенныенедостатки функциональных структур.Важнейшим из них является - противоречивость системы управления. С другой стороны, получая указания от различных непосредственных функциональных руководителей, само производственное подразделение начинает устанавливать приоритеты и последовательность их выполнения. Наконец, существует опасность, что из-за личных амбиций функциональные руководители будут стремиться преувеличить значимость своих подразделений и функций, гипертрофировать их место в общей системе управления, нанося ущерб интересам организации как единого целого. С ростом числа функциональных подразделений указанные недостатки все более затрудняют управление организацией.
27. Линейно-штабная стр-ра управ-я
Основу данной структуры составляет линейная оргструктура и заложенные в ней принципы управления. Она дополняется системой штабов (групп специалистов), которые помогают линейным руководителям в разработке конкретных решений, программ, планов. Они собирают, обрабатывают информацию, разрабатывают проекты решений и рекомендаций соответствующим линейным руководителям. При этом выбор окончательного решения и трансформация его в обязательный для нижеследующих уровней управления приказ остается за линейными руководителями.
Штабы в линейно-штабной структуре выполняют две основные задачи:
- повышают уровень компетентности линейных руководителей, т.к. специалисты подготавливают более квалифицированные проекты решений;
- освобождают линейных руководителей от выполнения трудоемких рутинных работ по переработке больших объемов специальной информации, что позволяет им сосредоточиться на решении принципиальных вопросов стратегического характера и творческих задач.
По характеру связи с линейными руководителями и роду выполняемых работ штабы можно разделитьна два типа: универсальные и специализированные.
Универсальные, штабыподчинены и обслуживают конкретного линейного руководителя и состоят из специалистов по разным функциям управления.
На более низких уровнях линейного управления фактически также создаются штабы универсального типа для решения тактических вопросов, находящихся в компетенции соответствующего линейного руководителя.Специализированные или функциональные штабывключают специалистов по одной функции управления и призваны давать рекомендации различным линейным руководителям. В роли таких штабов выступают управленческие подразделения аппарата управления фирмы и ее отделений: плановые службы, службы снабжения и сбыта, маркетинга, кадровые службы, отделы труда и заработной платы, бухгалтерия, технические и технологические отделы, отделы технического контроля и др.
Главная особенность модификаций линейно-штабной структуры состоит в том, что штабные подразделения наделяются определенными правами по руководству нижестоящих ячеек. У линейных звеньев в таких структурах уменьшается число функций, которыми они фактически руководят, и основной становится работа по оперативному управлению.
Многолетний опыт использования линейно-штабных структур управления показал, что они эффективны в тех организациях, которые функционируют в стабильном режиме, без резких скачков в производстве и сбыте продукции на рынке. В этих условиях круг управленческих задач также стабилизируется и аппарат управления достаточно квалифицированно выполняет множество повторяющихся, рутинных процедур и операций.
Однако при появлении новых нестандартных проблем требующих творческого решения совместными силами многих специалистов, эффективность линейно-штабной структуры резко падает. В ней отсутствует система горизонтальных связей между руководителями одного уровня управления. Длительный процесс передачи информации, а также ее потеря и искажение (как следствие цепного принципа), многократные согласования (из-за структурной централизации) замедляют принятие решений и снижают их качество. В результате система управления становится невосприимчивой к изменениям, а организация - неконкурентноспособной на рынке.
28. Программно-целевая стр-ра управ-я
Необходимость в формировании программно-целевой структуры возникает в тех случаях, когда в народном хозяйстве страны или в рамках отдельной организации появляется сложная проблема, которая должна быть разрешена в ограниченном временном интервале путем координированного взаимодействия многих организационно обособленных исполнителей.
Для решения возникшей проблемы разрабатывается специальная программа, составленная на основе целевого подхода, а руководство и ответственность за ее выполнение поручается организационной структуре, названной программно-целевой. Исходным моментом при составлении программы является определение главной обобщающей цели, достижение которой и означает, что проблема разрешена. Затем осуществляется разбиение (декомпозиция) главной цели на множество подцелей первого уровня, обладающего тем свойством, что с его реализацией достигается главная цель.
Программно-целевые структуры управления существенно различаются в зависимости от величины программы и длительности периода ее реализации. Так, если программа дорогостоящая и рассчитана на несколько лет, то для ее выполнения может быть создана самостоятельная организация. Руководитель программы в этом случае является руководителем всей организации. Ему выделяется штат специалистов, а организация наделяется материальными и финансовыми ресурсами.
Как правило, собственными силами выполнить весь объем разнообразных работ, предусмотренных в программе, созданная организация не может. Поэтому отдельные этапы программы выполняют сторонние организации, не подчиненные руководителю программы. В то же время руководитель программы вместе с другими органами управления планирует и координирует деятельность не только внутри организации, но и всех соисполнителей и несет личную ответственность за реализацию программы от начала и до конца.
После завершения программы организация либо прекращает свое существование, либо реорганизуется. При этом руководитель программы и другие сотрудники организации занимают свои должности лишь на время выполнения программы.
Если программа не велика по объемам работ, стоимости и времени выполнения, то создавать специальную организацию для ее реализации нецелесообразно. В этом случае выполнение программы поручается специальному подразделению - проектной команде (группе), сформированной на временной основе в составе существующей организации.
Анализ программно-целевых структур позволяет выявить ряд их особенностей и преимуществ по сравнению с линейно-штабными структурами;
- программно-целевые структуры являются одноцелевыми поскольку создаются для достижения одной главной цели. Линейно-штабные структуры - многоцелевые, что затрудняет деятельность ее руководителя и оценку результатов его труда;
-ограниченный срок существования программно-целевой структуры делает ее динамичной и позволяет быстро перестраиваться в соответствии с новыми целями; Линейно-штабные структуры существуют неограниченно долгий- период: Они статичны, громоздки и неповоротливы при столкновении с новыми проблемами;
- ограниченный срок деятельности работников в должностях руководителей и специалистов программно-целевой структуры создает у них дополнительную мотивацию для более эффективной работы.
- руководителям программ постоянно приходится иметь дело со сторонними организациями и подразделениями, которые выполняют отдельные этапы работ, но руководители которых им не подчинены.
29. Матричная стр-ра управ-я
Исполнители во время выполнения этапов программы находятся в двойном подчинении: с одной стороны - руководителю подразделения, с другой - руководителю программы. Руководитель программы определяет объем работы для каждого исполнителя, контролирует ее выполнение и принимает от исполнителя выполненный этап. Руководитель подразделения назначает исполнителей этапов от своего подразделения, отвечает за их квалификацию, а также выделяет ресурсы. Как уже отмечалось выше, руководители программ должны уметь находить взаимоприемлемые компромиссные решения с неподчиненными им руководителями структурных подразделений по поводу выделения исполнителей требуемой квалификации и в нужное для программы время, а также относительно количества и качества необходимых ресурсов.
30. Дивизионная стр-ра управ-я
Суть дивизиональной структуры состоит в том, что в организации происходит выделение нескольких организационно-обособленных уровней управления: центральный аппарат управления (главная штаб-квартира), аппарат управления отделениями фирмы, а для крупнейших компаний еще и промежуточный уровень - аппарат управления группами отделений.
Ключевыми фигурами в дивизиональной структуре являются органы управления отделениями во главе с их управляющими. В состав отделения входят от одного до нескольких десятков предприятий , научно-исследовательских и сервисных центров и т.п. Отделения наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью. Так они получают право осуществлять разработку, производство и сбыт выпускаемой продукции и услуг в рамках самой общей финансовой и технической политики компании, при условии положительного коммерческого результата (дохода, прибыли). Отделения могут проводить самостоятельный маркетинг на различных рынках и даже вступать в конкуренцию с другими отделениями своей корпорации.
Повышение заинтересованности отделений в успешной самостоятельной деятельности достигается как экономическим стимулированием (затраты должны возмещаться за счет собственной реализации, часть дохода остается в отделении на хозяйственное развитие и материальное поощрение), так и наделением руководителей широкими властными полномочиями, их продвижением по служебной лестнице и т.п.
Перераспределение полномочий сопровождается передачей на уровень отделений соответствующих функциональных служб: планирования, снабжения, производства, НИОКР, маркетинга, транспорта и др. Штаб-квартира сосредотачивает свою деятельность на стратегическом менеджменте организации в целом, для чего сохраняет за собой службы стратегического планирования, технической, кадровой и финансовой политики, юридическую службу.
В зависимости от специализации отделений выделяют несколько подтипов дивизиональной структуры управления:
- дивизионально-продуктовые структуры - в них отделения специализированы на выпуске и реализации однородных групп товаров;
- дивизионально-региональные структуры создаются в компаниях, где отделения заняты обслуживанием отдельных территорий;
- дивизионально-инновационные структуры имеют кампании, в которых подразделения, занятые перспективными разработками, обособляются в самостоятельные инновационные отделения, которые не занимаются производством уже освоенной продукции.
В целом, оценивая эффективность дивизиональных структур управления, следует сказать, что они обеспечивают более тесную связь с потребителем, существенно ускоряют реакцию организации на изменения потребностей и рыночного спроса. Получая значительную самостоятельность, отделения становятся более заинтересованными в улучшении конечных результатов всей организации - росте ее доходности и прибыльности. Снижение нагрузки в высшем уровне управления позволяет работникам главной штаб-квартиры в большей мере сосредоточиться на стратегическом менеджменте организации в целом.
В то же время дивизиональная структура управления не идеальна и во многих случаях оказывается излишне переусложненной из-за сильного дублирования функциональных служб на уровне штаб-квартиры и в отделениях, а также за счет промежуточных уровней управления, создаваемых для координации работы различных отделений.
31. Требования, предъявляемые к организационной стр-ре управ-я. Факторы на нее влияющие.
Под структурой управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности.
Из определения структуры управления следует, что ее элементами могут быть как отдельные работники, занимающие определенные должностные позиции, так и специальные подразделения (органы аппарата управления). Производственные подразделения являются объектом управления и в этом качестве участвуют в структуре управления организации на низшем иерархическом уровне. Управленческие подразделения либо специализируются на конкретных общих или специальных функциях (подфункциях) управления (маркетинг, планирование, сбыт и снабжение, организация производства, учет, контроль технических и управленческих процессов в организации и т.д.), либо выполняют совещательную и информационно-справочную роль в виде различных советов, постоянно действующих совещаний и т.п. Должности руководителей включаются в структуру управления, если они играют важную роль в управлении и не возглавляют структурные подразделения. Руководители подразделений входят в управленческую структуру в составе своих подразделений и указывать их специально в качестве структурных элементов нет необходимости.
Информационные взаимосвязи в структуре — это, прежде всего, связи по подчиненности между различными уровнями иерархии. Такие связи принято называть вертикальными. С верхних на низшие уровни поступает командная информация. В обратном направлении движется осведомительная информация. Кроме вертикальных, между элементами структуры существуют и горизонтальные связи. Они необходимы для согласования и координации усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном уровне управления.
32. Основные этапы проектирования стр-ры управ-я
1) Стр-ра упр-я д способствовать достижению цели организации, не противоречить ей
2) В стр-рах д б реализован тот набор принципов упр-я кот-е рук-во считает верными
3) Рациональный ур-нь централизации и децент-и упр-я
4) Исп-е целевого подхода (матричной стр-ры)
5) Стр-ра д б стабильной, чтобы адекватно реагировать на внутрен-е и внешние возмущения
6) Стр-ра упр-я д б организационно оформлена, т е д б создан набор организационных документов( устав, положение о подразд-х, расписания), кот-е регулируют деят-ть фирмы
7) Стр-ра упр-я д б экономной, и не только в смысле затрат на упр-е, а также времени на принятие, реализацию, координацию реш-й
Факторы влияющие на стр-ру упр-я:
ьОрганизационно-правовая форма(ООО,АО)
ьВеличина п/п и его произв-я специализация
ьПроизв-я стр-ра, кот-я на 90 и больше% опр-т состав упр-я
ьЖизн-й цикл п/п
ьУровень развития технических ср-в
Методы формирования стр-ры упр-я обычно носят творческий хар-р:
1. аналогий (копирование)
2. нормативный (формиров-е стр-р идет с использованием ряда нормативов)
3. моделирование с помощью мат-кого м-да формир-я стр-ры (оптимизационные м-ды, имитационного моделирования)
При проектировании стр-ры упр-я высшие м-ры д принимать непосредственное участие.
33. Организационные нормативы: норматив времени и численности
Нормативы времени могут применяться лишь для нормирования труда вспомогательно управленческого персонала, выполняющего административно-техническую функцию управления. К ним относятся такие должности как делопроизводители, секретари-машинистки, стенографистки, регистраторы, инспектора, заведующие канцелярией, архивариусы и т.п. Их труд, подобно труду рабочих на 80-90% состоит из повторяющихся работ и операций, имеющих определенную технологию выполнения
Нормирование времени выполнения управленческих работ для линейных и функциональных руководителей в большинстве своем невозможно и нецелесообразно. Труд этих управленческих работников характеризуется большой сложностью и разнообразием, во многих случаях отсутствует технология выполнения работ. Следует отметить также отсутствие регулярной периодичности и неравномерность загрузки.
Нормативы численности управленческого персонала разбиваются на три группы:
1. общая численность всего управленческого персонала;
2. численность управленческого персонала по отдельным функциям управления (плановиков, учетных работников, финансистов. сбытовиков, снабженцев и т.п.),
3. численность различных категорий управленческого персонала (специалистов, старших специалистов, руководителей бюро, отделов. цехов, предприятий, их заместители и т.п.).
Норматив общей численности управленческого персонала (Нч) и сумма нормативов по отдельным функциям управления
(Нчфi), в силу приближенного характера статистических зависимостей, могут совпасть лишь случайно.
Если Нч < Нчфi, то рекомендуется корректировать нормативы численности управленческого персонала по отдельным функциям управления. Для этого рассчитывают коэффициент корректировки К = Нч / Нчф i
Скорректированный норматив численности по каждой функции управления равен Н к чф i = К * Нчф i
