где Нкчфi, Нчфi— нормативты численности по i-й функции управления до и после корректировки.
Очевидно, что такой способ корректировки обеспечивает выполнение двух условий:
1) Нч = Нчфi
2) Для любых двух управленческих функций i и j сохраняется пропорциональность нормативов численностей
Нчфi/ Нчфj= Нкчфi/ Нкчфj
34. Организационные нормативы: нормативы централизации и нормы управляемости
Нормативы (коэффициенты) централизации являются относительными показателями. Различают общий норматив централизации и нормативы централизации по отдельным функциям управления.
Общий норматив централизации ( Кц ) показывает рациональную долю управленческого персонала в общей численности работающих на предприятии: Кц — управленцы / работающие = управленцы / рабочие + управленцы .
Зная Кц и общую численность работающих или рабочих, можно определить рациональное число управленцев, и не зная норматива общей численности управленческого персонала.
Норматив централизации по отдельной функции управления ( Кцфi ) есть рациональная доля численности работников управления по этой функции, занятых в аппарате управления (заводоуправлении), к их общей численности по этой функции на предприятии:
Кцфi = Уфiз / Уфiп - Уфiз / ( Уфiп + Уфiц )
Где Уфiп - численность работников по i-й функции управления на предприятии;
Уфiз - численность работников по i-й функции управления в аппарате управления предприятия;
Уфiц - численность работников по i-й функции управления в производственных подразделениях.
Норма управляемости определяет среднюю рациональную численность подчиненных, приходящихся на одного непосредственного руководителя.
Существенно различаются нормы управляемости для линейных руководителей высших и низшего (мастеров и бригадиров) уровней, а также для функциональных руководителей. Для первых нормы колеблются в пределах 3-8 чел. (в зависимости от отраслевой специализации и уровня управления). Нормы управляемости для линейных руководителей низшего уровня, как правило, не превосходят 30 чел. У функциональных руководителей нормы управляемости изменяются в пределах 6-12 чел.
Зная средние по предприятию нормы управляемости для линейных руководителей низшего и высших уровней управления, можно рассчитать количество уровней линейного руководства по формуле, полученной эмпирическим путем в НИИ труда: P=Hун*C*(Hув) h-1 ,
где Р — общая численность работающих;
Нун — средняя по предприятию норма управляемости линейных руководителей низшего уровня;
Нув — средняя по предприятию норма управляемости линейных руководителей высших уровней;
h — количество уровней линейного руководства;
С — коэффициент сменности работы на предприятии.
Для функциональных руководителей НИИ труда рекомендует при определении числа уровней управления использовать следующую формулу: Ифi = ( Нуфi ) h фi -1
где Ифi — число исполнителей по i-й функции управления;
Нуфi — норма управляемости по i-й функции управления;
hфi — число уровней управления по i-й функции управления.
35. Понятие о методах управления. Их классификация
Методы м-та явл-ся способами осуществления управленческой деят-ти
Разные м-ры используют различные м-ды м-та, исходя из собств.личных предпочтений. Методы опираются на закономерности – объективная основа методов. М-р д их знать
Классификация методов:
1. в зависимости от организационной формы
ьметоды прямого воздействия
ьметоды воздействия путем постановки задач
ьметоды воздействия путем создания стимулирующей ситуации
Эта группа хар-ся тем, что рук-ль не т ставит задачу перед подчиненными, но и дает детальные инструкции по ее решению. Этот м-д следует применять при незнании подчиненного решения задач, либо при нехватке времени. В ост-х случаях исп-ся др-е группы методов
2. в зависимости от объективных законов:
ьэк-кие м-ды упр-я
ьсоциальные
ьпсихологические
ьправовые
36. Характеристика экономических методов управ-я
В основе лежат эк-кие з-ны: з-ны общие и локальные. Общий эк-кий м-д – планирование, 2-й – коммерческий расчет.
Планирование как метод воздействия – централизованное директивное распределение и перераспределение ограничен.ресурсов фирм (эк-кий з-н об ограничении ресурсов)
Коммерческий расчет – всякое мероприятие пр-ва оценивается путем сопоставления рез-та и затрат
Все плановые мероприятия д получать эк-кую оценку с позиций эк-кого расчета. Отд-е мероприятия в данном плановом мероприятии м б невыгодной, но сумма рез-тов и сумма затрат д б положительная
37. Хар-ка социальных методов управ-я
Базируется на законах управленческих поведений групп людей и отдельной личности. 3 группы социальных м-в упр-я:
1) м-ды упр-я организованными коллективами
2) соц-ми процессами внутри коллектива
3) отд-ной личностью
1) Каждая организованная группа хар-ся разл-ми значениями набора соц-х пар-ров: числ-ть коллектива, уровень образования, интелектуальный уровень, профес-й уровень и др. Большой и малой группой невозможно упр-ть одинаковыми м-дами: чем больше коллектив, тем больше значение приобретают средние хар-ки вышеуказанных пар-ров. Средние хар-ки лучше указ-т потенциальные возможности большого кол-ва.
М-ды упр-я: м-р д сделать осн-е содерж-е воздействия понятным, доходчивым, убедительным для каждого уровня подчиненных(ср-е образ-е, высшее). Чем меньше кол-в кот-м руководит м-р, тем больше знач-е приобретает индивид-е особенности кажд-й личности, в силу возрастания значимости отд-й личности в деят-ть фирмы. Меры воздействия на малую группу д б убедительными и ясными для каждого члена группы.
2) независимо от численности коллектива в силу соц-х основы ч-ка в любом колективе стихийно возникают различные соц-е процессы. Эти процессы оказ-т большое влияние на хоз-ю деят-ть. Следовательно у м-ров 2 задачи:
- постоянно знать процессы, их состояние, учитывать их в своей деят-ти
- воздействовать на эти процессы, направлять их в нужную сторону.
Чтобы определить состояние соц-х процессов необходимо знать неформальную стр-ру коллектива, носителей этих процессов: лидеров, кот-е явл-ся осн-ми возбудителями соц-х процессов, их надо перетянуть на свою сторону, тогда они будут использовать свой авторитет на те цели кот-е важны для м-ра.
3) Здесь следует учесть индивидуальные особености чел-ка, кот-е в нем воспитаны и развиты в течении жизни. Например, м-д личного примера, м-д создания ориентирующих личность целей, м-ды внушения и убеждения.
38. Хар-ка психологических методов управ-я
Это м-ды, кот-е опираются на з-ны психики. Каждый м-д имеет психологический аспект, он воздействует на психику чел-ка. Среди них наибольшее значение имеют: м-ды психологич-го побуждения, кот-е разбиваются на м-ды стимулирования и мотивирования.
Другую группу образуют псих-е м-ды выработки общ-ных колективных чувств, м-ды орг-ции общения.
Еще одну группу псих-х мотивов образ-т м-ды гуманизации труда. Они подразд-ся на м-ды улучшения условий труда и м-ды придания труду творческого хар-ра.
39. Хар-ка правовых методов управ-я
Эти м-ды базир-ся на юр-х з-нах, действующих в данном колективе.
1) правовые м-ды, кот-е вытекают из этих з-в и дейст-т на всей тер-рии данной страны и бывают в след-х 3 формах:
- наделения физ-х июр-х лиц опред-ми правами
- возложение на физ и юр лиц обязанностей
- в виде угрозы и применения мер принуждения, вплоть до уголовной ответ-ти
2) административно-правовые м-ды – они дейст-ют в рамках конкретной орг-ции и выступают в 2 разновидностях:
- в виде конкретных распоряжений отд лиц, н-р приказа
- в виде набора правил, кот-е носят более долговременный хар-р и больше общий, н-р инструкции
административные м-ды вкл-т также м-ды административного воздействия, наказания, н-р объявление выговора, снижение з/п.
Адм-е м-ды не д противоречить юр-м з-м и нормам и собственно правовым м-дам. Не соблюдение этого соответствия не т м привести к эк-ким потерям, но самое главное – теряется авторитет самого упр-я.
41. Мотивы и стимулы в м-те.
Мотив – внутреннеосознанное или неосознанное побуждение, определяющее поведение чел-ка и направленное на удовлетворение его потребностей.
Стимул – внешнее обстоятельство, кот-е стремится стать внутренней побудительной силой, т е мотивом.
Антистимулы – мотивы, обстоятельства, кот-е мы не хотим получить.
Потребности – первопричина д-ти людей. Потребности – нужды ч-ка, особенностью кот-х явл-ся их объективная ограниченность с т зр удовлетворения. 3 группы потребностей:
1. физические
2. духовные (по Маслоу)
3. личностные
стимулирование – создание внешеих обст-в
мотивирование – воздействие на внутренний мир ч-ка, внедрение моральных устоев
В рамках др-й теории выд-ся 4 группы потребностей
1. принуждение(не будешь хорошо работать будешь наказан)
2. матер-но-эк-кие(будешь хорошо работоать будешь больше получать)
3. мотивы и стимулы отождествления цели (ч-к раб-ет в орг-ции сознательно и без пинуждения начинает считать цели организации своими собственными)
4. мотивы и стимулы приспособления цели – обратные 3) (чел-к раб-т в орг-ции, стремится навязать ей собственные цели)
- поднятие престижа организации – высокий ее имидж делает работу для раб-ков почетной, это удовлетворяет их потребность в признании
- стараться удовлетворить как м больше потребностей в самой орг-ции
- нужно уметь находить оптимальное соотношение м/д мотивами и стимулами ( нельзя переусердствовать с принуждениями)
42. Стиль м-та
Стили упр-я(СУ) обр-т пост-но применяемые способы воздействия по отношению к подчиненным, а также способы общения с вышестоящими м-рами и др м-рами. В стиль упр-я входит мн-во способов , хар-х для того или иного м-ра. СУ субъективен т к зависит от конкр-го м-ра, а объективен т к опред-ся той внешней средой в кот-й м-р функционирует. Со СУ чел-к не рождается, он формируется в процессе упр-я, его совершенствует. Существуют различные классификации СУ:%
1. директивный (авторитарный) единоличное принятие решений по всем вопросам – главная отличительная черта.
Вторичные признаки:
- ограниченное общение с подчиненными
- преувеличенное мнение собственных возможностей
- недооценка возможностей подчиненных
- приверженность атрибутам власти
- нет боязни брать на себя ответ-ть
Данный СУ приведет к деградации с –мы упр-я.
2. сопричастный (демократический) – привлечение к принятию реш-й подчиненных. Вторичные признаки:
- уважение к подчиненным
- признание их роли и вклада в упр-ии
- справедливые оценки вклада
- м-ру труднее в ЧС надо советоваться, но с др стороны его подчин-е м сами принять реш-е
Орг-ция с такой СУ больше жизнеспособна, развивается способность к управлению
3. номинальный (либеральный) осн-я черта – стремление уклониться от принятия реш-я самостоятельно, т к боязнь ответ-ти, м-р м оттягивать принятие решения. В отношении с подчинеными он близок к сопричастн. СУ. Вторичные признаки:
- низкий проф-й уровень
Все 3 стиля в одинаковой степени распространены. Но низкий проф-й ур-нь у номинального стиля упр-я(жест., централиз.с-ма упр-я). В реальной практике отд-е стили встречаются редко, как правило они переплетаются, но кто-то доминирует. Каждый м-р д совершенствовать свой стиль.
43. Хар-ка мен-ра как руководителя
соврем-й, передовой эфф-й м-р д обладать : - высоким профессиональным уровнем , знаниями , умениями, навыками ( понимание особенностей труда упр-я, знание з-нов и принципов, проф-е знания в области общ.ф-ций упр-я, специализ.по одной из спец.ф-ций упр-я, знать и понимать закономерности поведения коллекттива и особенности упр-я этой группой, д владеть приемами исп-я теорет-х знаний, наличие опыта)
- определенные способности – индивид-е кач-ва ч-ка, кот-е обесп-т успешное приобретение знаний, умений, навыков и деят-ти в тех или иных сферах или областях. У м-ра – организаторские способности. Способности даются ч-ку от природы задатками, кот-е необходимо развивать или они угаснут.
44. Руководство и лидерство. Виды лидерства.
Лидер – авторитетный член группы, кот-й оказывает существенное влияние на деят-ть коллектива. Лидеры выдвиг-ся благодаря своим качествам, завоев-т авторитет.
Психологич-е особен-ти лидера:
- он оказывает внушающее возд-е на группу
- лидерам подражают
- под рук-вом лидера люди концентрируют свою энергию на более качественное вып-е его советов и указаний
м-ру нужно стать лидером.
Сущ-ют разл-е типы лидерства М-р д стать лидером типа:
- лидер-организатор (лучше др-х осущ-т ф-цию сплочения коллектива, и направление их деят-ти)
- лидер-инициатор (тот, чьи идеи признаются коллективом как значимые, от него ждут выдвижения идей)
- лидер-эрудит (ч-к чьи знания в разн-х обл-х признаются энциклопедией, даже не проверяются)
- лидер-диспетчер (быстро принимает реш-я)
- лидер-критик
- лидер-генератор эмоционального настроения
- лидер-эмоционального притяжения
рук-ль д определить какие виды деят-ти в его организации явл-ся важнейшими и занять в них лидерские позиции. В рискованных опциях роль лидера-инициатора важнейшая
48. Приемы управленческого общения. Создание взаимопонимания с подчиненными.
Для того чтобы добиться выполнения распоряжения нужно:
- понимание
- соглашение и желание выполнять – взаимопонимание
для понимания необходимо
·соблюдение проф.языка
·отдавая распоряжения н учитывать интелектуальный ур-нь подчиненного
·пояснять место и значение распоряжения в общей сумме деят-ти (для лучшего понимания задания)
·соблюдать логическую последовательность в изложении
·м-р д следить за вниманием подчиненного
·не выражать отрицательных эмоций (крик, угроза, раздражение)- это блокирует сознание
для взаимопонимания нужно:
·показать, что это в интересах подчененного –хорошо выполнить это поручение
·добиваться симпатии подчиненного сначала своего появления в орг-ции (первое впечатление самое лучшее)
Приемы завоевания симпатии:
·Обращаться к подчиненному, не зависимо от положения по имени отчеству – он воспримет это как выделение его личности
·Пок-ть ч-ку что он значим в этом колективе
·Показать что вы верете что подчиненный хороший и благородный
·Делать комплименты подчиненным
49. Приемы управленческого общения. Наказание подчиненных.
Наказание подчиненого нужно проводить наедине, а не на глазах у др подчин-х.
Нужно решать 2 задачи:
-желательно, чтобы подчин-й согласился с оценкой поступка и с наказанием
-чтобы у подч-го не сложилось нежелание работать
Процедура наказания:
1. сначала не д идти речи о наказании – т к подчин-й заранее готовит аргументу в защиту
2. разбор проступка, его оценка и наказание. Нужно мысленно оценить проступок, а не личные качества чел-ка. Не обвинять чел-ка
3. сформулировать новое задание, которое:
- м послужить реабилитацией ч-ка
- акцептирует чувства и мысли не на переживаниях а на задании
50. Конфликт в организации. Объективные и субъективные предпосылки возникновения
Причины:
- противоречивость организации как таковой
- неоднозначность регламентации
- изменения, порождающие борьбу
- субъективные особенности людей
- ошибки по орг-ции произв-ной деят-ти, конфликты из-за огранич-ти ресурсов и т д
конфликты несут положит-ю ф-цию – не было бы борьбы, не развивалась бы орг-ция, следовательно позиция м-ра д б конструктивной, нужно оценить конфликт с т зр выгодности для орг-ции. М-р д уметь управлять течением конфликтов, минимизировать отриц-е конфликты, направлять положительные. Для этого нужно уметь их анализировать , выявлять их стр-ру.
51. Структура конфликта
Ёучастники (оппоненты) – отдельные лица, группы, имеющие различные цели, обладающие разной силой. Оценка силы с позиции ранга целей: сила 1-го ранга – оппонент преследует собственную цель, сила 2-го ранга – группа, преследует цель группы, сила 3-го ранга – сам оппонент явл-ся стр-рой, состоит из групп разной силы и преследует цель стр-ры.
ЁРанг зависит от того за что борются. Объект неделим, желателен, достижим. Если не выполняется хотя бы 1 из этих св-в – объект мнимый. Объект м б материальным и немат-м
52. Стратегии и поведение оппонентов в конфликте
5 типов стратегий:
1. стратегия ухода – оппонент делает вид, что конфликта нет
2. уступка – фактическое поражение
3. стратегия победы (конкурентная)
4. компромисская – оппонент готов частично отказаться при условии взаимных уступок
5. нацеленная на сотрудничество – ищется новое реш-е, кот-е удовл-т все стороны
Анализ стратегий позволяет сделать 2 вывода:
- нет типа стратегий, заранее неприемленой. В конкретной ситуации любая стратегия м оказаться наилучшей
- нет универсальн-х типов стратегий, кот-ю всегда лучше применять.
Всевозможна комбинация стратегий. Действие тактич делется на 3 группы
-направленное на реализацию выбранной стратегии
-создание нужной психологической атмосферы
создание благоприятной атмосферы для оппонента
55. Понятие информации. Уровни информативности сообщения. Инф-ция и неопределенность.
Понятие "информация" имеет латинское происхождение и означает - сведения об окружающем мире и протекающих в нем процессах. Прием и передачу информации /сообщений/ называют коммуникацией или процессом коммуникации.
информация как совокупность сведений о состоянии управляемой, управляющей систем и внешней среды выступает как основа процесса принятия решений, т.е. собственно управления, с другой стороны, сам процесс управления, все его стадии и этапы представляют собой переработку и передачу информации. При этом роль и важность тех или иных сторон информации неодинакова на различных этапах и стадиях процесса управления. Так при определении цели и оценке ситуации важен объем информации, ее полнота, новизна, ценность, актуальность; на стадии разработки управленческого решения очень важна форма представления информации, определяющая возможность ее обработки; при реализации решений наибольшую роль играют скорость передачи, своевременность, полнота и отсутствие искажений.
с одной стороны, увеличение объема информации увеличивает возможности совершенствования управления, но с другой стороны, резкое увеличение объема информации по мере развития предприятия и усложнения происходящих в ней процессов создает трудности в освоении и переработке информации и соответственно в управлении.
все связи в системе управления - информационные, и собственно процесс управления - это прием и передача/или обмен/ информации, за исключением собственно акта принятия решений.
Обмен информацией между двумя или более людьми часто называют коммуникационным процессом.
Для эффективности управления одним из определяющих факторов является качество передачи информации, т.е. коммуникаций. При этом необходимо понимать, что в коммуникационном процессе выделяются четыре базовых элемента:
1. отправитель - лицо, имеющее и передающее информацию,
2. сообщение - информация, выраженная (закодированная) с помощью каких-нибудь символов:
3. канал - средство передачи информации;
4. получатель - лицо, получающее и интерпретирующее информацию.
Для качественной и быстрой коммуникации необходима согласованная, быстрая и эффективная работа всех перечисленных элементов. УРОВНИ информативности процесса управления
Любой обмен информацией осуществляется посредством символов, знаков или звуков, с помощью которых одна система воздействует на другую. Поэтому коснемся некоторых положений науки о знаках и знаковых системах в природе и обществе, название которой - семиотика.
Сообщение, выраженное с помощью знаков, с одной стороны, отражает какой-нибудь объект (явление) действительности, с другой стороны, предназначено для некоторого получателя.
Наука, семиотика, рассматривая различные аспекты этого явления, состоит из трех частей: синтактики, семантики и прагматики.
Собственно знаки и отношения между ними безотносительно к тому. что они отражают и как воспринимаются адресатом, изучаются в синтактике.
Семантика изучает отношения между знаками и обозначаемыми ими объектами, не касаясь получателя знаков.
Прагматика изучает полезность информации для ее получателя, вопросы практического использования, неизбежно касаясь при этом как самих знаковых построений (синтактики), так и точности отражения ими объекта, к которому относится информация (семантики). Таким образом, выделяются три уровня рассмотрения любого информационного сообщения, три уровня абстрагирования от особенностей конкретных актов обмена информацией.На прагматическом уровне, имея целью выявить полезность информации, рассматривают все элементы информационного обмена.На семантическом уровне, отвлекаясь от получателя информации, конечной целью изучения имеют смысловое значение сообщения, его адекватность описываемым объектам. Наиболее узким являетсясинтаксический уровень- уровень изучения только самих знаков и соотношений между ними.
