Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней . Это, в свою очередь, позволяет :
создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;
проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 4 выделена темным цветом.
Связь iiaaeей
«Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»
Таблица 4
Направление деятельности
Качества и сферы компетентности |
Стратегическое видение
|
Управление человеческими ресурсами |
Развитие и оценка персонала |
Планирование и управление ресурсами |
Представление интересов организации и взаимодействие |
|
Управление конфликтами |
|
| | | |
| Творческое мышление |
|
| | | |
| Ориентация на потребителя |
|
| | | |
| Решительность |
|
| | | |
| Осведомленность о внешней обстановке |
|
| | | |
| Финансовое управление |
|
| | | |
| Гибкость |
|
| | | |
| Управление человеческими ресурсами |
|
| | | |
| Влияние и ведение переговоров |
|
| | | |
| Навыки межличностных отношений |
|
| | | |
| Лидерство |
|
| | | |
| Управленческий контроль и интеграция |
|
| | | |
| Управление многообразной рабочей силой |
|
| | | |
| Устные коммуникации |
|
| | | |
| Планирование и оценка |
|
| | | |
| Решение проблем |
|
| | | |
| Самоуправление |
|
| | | |
| Формирование команды |
|
| | | |
| Техническая компетентность |
|
| | | |
| Управление технологиями |
|
| | | |
| Общее видение |
|
| | | |
| Письменные коммуникации |
|
| | | |
Из таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:
54. стратегическое видение;
55. управление человеческими ресурсами;
56. развитие и оценка программ;
57. планирование и управление ресурсами;
58. представление интересов организации и взаимодействие.
Рассмотрим содержание этих действий.
Стратегическое видение - это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает следующие ключевые характеристики:
59. определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включая политические, экономические, социальные, технологические и административные факторы;
60. понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики в процессе реализации, включая президента, политических рeководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группы интересов;
61. руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического планирования и элементов управления качеством.
Управление человеческими ресурсами понимается как способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимального использования творческого потенциала всех служащих.
Развитие и оценка программ предполагает способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.
Планирование и управление ресурсами требует наличия способностей изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.
Представление и интересов организации и взаимодействие понимается как способность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.
Каждый кандидат претендующий на высокую должность, обязан соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки.
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
7. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 1993.
2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.
4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.
5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996
6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.
7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992.
9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 1996.
Ralph M. Stogdill, “Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature”, Journal of Psychology, vol. 25 (1948 г.), рр. 35 - 71
Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership (New Jork: Free Press, 1974 г.)
[ 7 ], стр. 492
[ 9 ], стр. 213
1
1
Автократичный
Либеральный
Демократичный
Стили руководства
б)
Руководитель
Руководитель
а)
Сосредоточен на работе
Сосредоточен на человеке
Эти документы необходимо хранить до следующей аттестации.
Основные направления кадровой деятельности по уровням решений.
Направления действий кадровых менеджеров в зависимости от уровня решений.
Название уровня |
Отбор и расстановка служащих |
Вознаграждение (з/плата и премии) |
Оценка |
Развитие персонала (повышение квалификации) |
Планирование и продвижение по службе |
1. Стратегический уровень (длительная перспектива) |
Сформировать перечень основных характеристик работников, необходимых фирме на длительную перспективу, спрогнозировать изменение внутренних и внешних факторов |
Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом внешних факторов. Увязать эти решения с возможностью долговременной стратегии бизнеса |
Определить, что именно нужно предприятию на длительную перспективу, а именно какие действия, работы. Использовать различные средства оценки и самые современные методы. Дать предварительную оценку потенциала работников и его динамику |
Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке, работе. Создать систему прогнозирования всех возможных изменений. |
Построить долговременную систему, обеспечив лучшее сочетание гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией фирмы. |
2.Управленческий уровень (среднесрочный уровень) |
Выбрать критерии отбора кадров, разработать план действий на рынке рабочей силы, исследовать возможность проникновения на новые рынки |
Разработать план системы развития оплаты работников, проработать вопрос создания системы льгот и премирования |
Создать обоснованную систему оценок технических условий и будущего их развития. Создать централизованные оценки работников. |
Разработать обоснованную управляющую систему, разработать меры саморазвития, проработать вопросы организационного развития |
Разработать схему продвижения работников, увязать индивидуальные интересы работников с задачами фирмы. |
3. Практический (краткосрочный период) |
Разработать остальные расписания, разработка набора, разработка схемы проведения отбора (в том числе собеседование) |
Разработать систему оплаты труда, соответствующую данным условиям, разработать систему премирования |
Необходимо создать систему оценки работников, создать повседневную систему контроля (для массового производства на крупном предприятии) |
Разработать систему повышения квалификации и тренинги, сориентированную на конкретных работников. |
Спланировать близлежащие кадровые перемещения и обеспечить подбор на отдельные рабочие места из числа работающих на предприятии. |
Конфликт. Типы конфликтов. Основные подходы к разрешению конфликта.
Конфликтможет быть рассмотрен как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, представителями которых могут быть как конкретные лица, так и группы лиц.
Около 20% рабочего времени руководитель тратит на разрешение конфликтов. Обычно рассматривают различные типы конфликтов и уровни конфликта в организации:
- внутриличностный;
- межличностный;
- внутригрупповой;
- внутриорганизационный.
С точки зрения причин конфликтной ситуации бывают:
- конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
- конфликт во взглядах, идеях, решениях проблем.
- Чувственный конфликт, различные эмоции, лежащие в основе отношений друг с другом.
1. Внутриличностный конфликтсвойственен индивиду и чаще по природе является конфликтом целей, взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится тогда, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, идей или поведения в целом.
2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов. Этот тип конфликта очень разносторонен. Стороны конфликта находятся в оппозиции друг к другу как правило с позиций ценностей, целей или поведения.
Возможны пять вариантов выхода из межличностных конфликтов, которые могут быть представлены в виде матрицы:
1. Разрешение конфликта силой: выбирая его, следует отметить, что он характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в его устранении, но без учета интересов другой стороны. Для его применения необходимо обладать властью или силой.
2. Уход от конфликта: обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости, но этот стиль свидетельствует о решении дать развиваться конфликту.
3. Разрешение конфликта через сотрудничество: высокая степень личной вовлеченности в разрешение конфликта, сильное желание объединить усилия с другими коллегами для разрешения конфликта. При этом подходе выигрывает каждая сторона. Менеджеры, использующие этот стиль разрешения конфликтов, обычно обладают следующими характеристиками:
- рассматривают конфликт как явление нормальное, вполне закономерное и ведущее в дальнейшем к творческому решению;
- главное они видят в том, что конфликтом можно правильно управлять;
- считают, что каждый участник имеет равные права при его разрешении;
- исходят из того, что никто не должен пострадать в интересах всех при разрешении конфликтов;
4. Войти в положение другой стороны: придерживаться стиля поведения, в основе которого заложено желание скооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего личного интереса. Этот стиль помогает в стремлении реализовать желание других участников конфликта и воспринимается окружающими положительно, но возможны случаи, когда это воспринимается как слабость, чужое влияние.
5. Через компромисс: учет интересов всех сторон, реализация через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Но здесь не удается добиться взаимной абсолютной удовлетворенности, но нет и абсолютной неудовлестворенности.
Планирование карьеры.
Карьера– это предмет выбора субъекта, это динамика положения субъекта в профессионально квалификационном положении и структуре фирмы.
Отражает специфику качества и количества труда конкретных работников данной фирмы.
Некоторые аспекты теории Джона Голланда, который исследовал и предложил теорию выбора карьеры. Голланд считает, что выбор есть выражение личности, а не какая-то случайность или предоставленный шанс. Он также считает, что карьерные достижения находятся в соответствии с личностью и видом деятельности или работы. Существует шесть типов личности:
1. Реалистический.
2. Исследовательский.
3. Артистический.
4. Предпринимательский.
5. Конвенциональный.
6. Социальный.
Реалистический тип – такие люди обладают атлетическими или механическими возможностями, любят работать с механизмами, техникой.
Исследовательский тип – эти люди любят учиться, исследовать, наблюдать, анализировать, принимать решения. То есть это люди , отдающие предпочтение деятельности познавательной, аналитической методисты, согласно классификации Голланда называются «учеными –исследователями».
Артистический тип – любят учиться, находиться в неформализованных ситуациях, обладают способностями к творчеству. Это экспрессивный, оригинальный человек, обладающий умением представлять что-либо или кого-либо. Человек с богатым воображением и тонкой интуицией.
Социальный тип – эти люди искусны в речах, любят работать с людьми, контактны, коммуникабельны, любят разъяснять, оказывать помощь и работать вместе с людьми.
Предпринимательский тип – этим людям характерно желание и свойство оказывать влияние на других людей ради экономической и организационной выгод. Человек, отдающий предпочтение работе, позволяющей ему управлять, влиять.
Конвенциональный тип – люди, которые любят расчеты, вычисления, работу с фактами, предпринимательскую деятельность, связанную с систематическим манипулированием данными, цифровой информацией, записями. Почтительно относятся к инструкциям.
Голланд считал, что один из типов всегда доминирует в человеке, но человек приспосабливается к условиям и использует спектр отражений в рамках двух или более типов.
Он применил шестиугольник для представления широты и дистанции между различными типами системы. По Голланду чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, значит если доминирующая и вторичная ориентация близки, то карьеру выбрать относительно легко.
Для определения типа личности разработано несколько подходов, предполагающих вычисления. Один из этих методов был разработан Дж.Голландом.
Проблемы карьеры .
1. Основные этапы и стадии карьеры по теории Вудкока и Фрэнсиса.
2. Характеристика различных подходов к формированию и выбору карьеры.
3. Наиболее распространенные модели планирования карьеры за рубежом.
Планировать карьеру – создать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней. Необходимо увязывать этапы жизни и стадии карьеры. Вудкок и Фрэнсис выделили основные этапы трудовой жизни:
a) обучение;
b) включение;
c) достижение успеха;
d) профессионализм;
e) переоценка ценностей4
f) мастерство;
g) пенсионный период.
Пять этапов, начиная с b – начальной карьеры – в 20-24 года, вхождение в организацию и нахождение своего места.
С – период стремления заявить о себе, период достижения успехов, желание и необходимость признания;
D – высокий профессионализм, характеризуется расширением сферы применения способностей, знания. Новые обучения, упрочение занимаемого положения – 35-45 лет.
Е – довольно ответственный - переоценка своих собственных достижений, пересмотр значений проделанной работы, возможные сомнения в правильности выбора (карьеры, профессии) – 50-60 лет.
F – характеризуется акцентом на развитие других людей, прежде всего молодежи, желание с одной стороны помочь развитию, решить задачи организации, с другой стороны – желание продемонстрировать собственное мастерство, стремление к благополучию – 60 - ... лет.
Необходимо учитывать - человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по служебной лестнице (тренинг, обучение), в зависимости от желаний и возможности. Организация должна определить свои потребности и возможности в сфере планирования карьеры. Чтобы эти возможности оценить, существуют различные методы, способы, например: к числу методов оценки самого человека относятся следующие наиболее распространенные в практике. Методы сопряжены с обращением в сфере услуг за карьерами:
