Из таблицы 6 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:
- стратегическое видение;
- управление человеческими ресурсами;
- развитие и оценка программ;
- планирование и управление ресурсами;
- представление интересов организации и взаимодействие.
Рассмотрим содержание этих действий.
Стратегическое видение- это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает следующие ключевые характеристики:
- определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включая политические, экономические, социальные, технологические и административные факторы;
- понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики в процессе реализации, включая президента, политических руководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группы интересов;
- руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического планирования и элементов управления качеством.
Управление человеческими ресурсами понимается как способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимального использования творческого потенциала всех служащих.
Развитие и оценка программпредполагает способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.
Планирование и управление ресурсамитребует наличия способностей изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.
Представление и интересов организации и взаимодействие понимается как способность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.
Каждый кандидат претендующий на высокую должность, обязан соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки.
Заключение.
Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данной работы сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в распоряжении руководителя, а также их достоинства и недостатки. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые Макгрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Мак Грегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.
Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.
Список использованой литературы.
1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 1993.
2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.
4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.
5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996
6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.
7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992.
9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 1996.
1
Автократичный
Либеральный
Демократичный
Стили руководства
б)
Руководитель
Руководитель
а)
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.
Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.
V. Организационная структура управления на примере Закрытого акционерного общества ЗАО "Кубанькровля" (г.Краснодар).
Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Закрытое акционерное общество "Кубанькровля" (далее по тексту ЗАО "Кубанькровля").
ЗАО "Кубанькровля" было создано в 1956г. и называлось Завод железобетонных изделий. Основным видом деятельности был выпуск плит для межэтажных соединений, параллельно в это время проходило строительство картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли.
С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных материалов №1 (КСМ №1). Именно с этого года наладился выпуск картона и мягкой кровли. Позже, в 1961г. стали выпускать асбестоцементные трубы разных размеров.
В 1982 году КСМ в следствии пожара лишился производственных мощностей по производству мягкой кровли.
В настоящее время комбинат восстановил производственные мощности по производству рубероида.
Предприятие "Кубанькровля" является закрытым акционерным обществом, зарегистрированным на основании Постановления Главы Администрации Прикубанского района г.Краснодара № 469/1 от 06.07.1992г.
Местонахождение общества:
350039, Россия, г.Краснодар, Прикубанский административный округ, Калинина, 1.
Основной целью деятельности акционерного общества является получение прибыли.
Основными видами деятельности акционерного общества являются:
·производство строительных материалов, товаров народного потребления и других видов продукции;
·производство проектных, конструкторских , строительно-монтажных работ;
·оказание платных услуг населению, предприятиям, предпринимателям;
·сбытовая, торговая, торгово-закупочная, заготовительная, посредническая деятельность;
·организация торговли нефтью и нефтепродуктами, производственно-коммерческая деятельность по переработке нефти и нефтепродуктов;
·внешнеэкономическая деятельность.
Общество "Кубанькровля" осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательством России в соответствии с целью своей деятельности.
Одной из основных существенных проблем, осложняющих деятельность предприятия является проблема обеспечения производства сырьем, энергией и слабая организация сбыта продукции.
В связи с развалом СССР предприятие потеряло как основные рынки сбыта- Украина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков сырья- страны средней Азии ( тряпье и макулатура).
В следствии этого один из крупнейших производителей мягкой кровли в России, имеющий сформированную производственную базу, укомплектованную квалифицированным персоналом вынужден простаивать из-за нехватки денежных средств для приобретения сырья. Основные поставщики тряпья и макулатуры, необходимых для производства картона (основы для мягкой кровли) отказываются снабжать комбинат на условиях бартерных сделок, а поставщики нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный комбинат, Лук-Ойл, и т.д.) вообще предпочитают реализовывать битум заграницу , чем поддерживать отечественного производителя.
В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее качественной и следовательно более дешевой продукции.
Основные технико-экономические показатели функционирования ЗАО "Кубанькровля" приводятся в табл. 1
В состав структурных подразделений ЗАО "Кубанькровля" входят:
Три цеха основного производства
·Картоноделательный цех
·Цех мягкой кровли
·Асбестоцементный цех
И вспомогательные цеха и участки
·Ремонтно-механический цех
·Электроцех
·Паросиловой цех
·Транспортный цех
·Участок по ремонту зданий и сооружений
·Участок контроля измерительных приборов и автоматики
·Цех очистки сточных вод
·Санитарно-промышленная лаборатория
·Участок по ремонту автомобилей
·Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.
Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел., служащие-167чел.
Производство продукции
| | Ед.
изм. |
Установл.мощность |
Факт. произвед. |
Коэф.
исп. мощнос |
1999 в %% к : |
| | | | | | 1998г. |
1997г. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1.Производство |
|
| | | | |
1.1.Картон кровельный
|
Тыс.тн
| 34,8
|
6,607 |
0,19 |
106,3 |
98,4
|
Мягкая кровля
Асботрубы |
Тыс.м2
Укм |
67000,0
2240,0 |
16453,0
480,0 |
0,25
0,21 |
97,5
122,0 |
93,9
105,5 |
Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном выражении 95065 тыс.руб.
Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.
ЗАО "Кубанькровля" пережило период “развала советской экономики”, занимает сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России, имея огромный потенциал для развития в будущем .
Что же обеспечивает данные возможности?
Это в первую очередь:
5.4. монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких кровельных материалов;
5.5. поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции;
5.6. месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;
5.7. значительная имущественная база (в том числе земля);
5.8. наличие высококвалифицированных кадров.
Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.
В то же время, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.
Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:
5.9. линейно-функциональная;
5.10. матричная;
5.11. проектная.
С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.
Определим следующие три типа руководства:
5.12. Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.
5.13. Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.
5.14. Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.
После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО “Кубанькровля”?
Итак должностные инструкции:
5.15. определяют статус руководителя и сотрудника;
5.16. закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;
