РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Лидерство. Управление персоналом. Реферат.

Разделы: Управление персоналом | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 3 из 4
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 





Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.
Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.
Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.
Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.
Инженер-механик – обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Также в подчинении директора находится начальник производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.
Заведующий складом – руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.
Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества продукции.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

2.3 Методы управления, используемые на предприятии.

Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.
Как было описано выше существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.
Работа с персоналом.Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.
После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.
Набор.Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.
Социальная адаптация в коллективе.Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.
Повышение квалификации и обучение.Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.
Оценка трудовой деятельности.Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.


3. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:
1. Ситуационная модель руководства Фидлера
2. Подход Митчела и Хауса «путь-цель»
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Модель Фидлераявилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя [24, c. 46]. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.
Поход «путь-цель» Митчела и Хауса.Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Теория жизненного цикла.Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства [15, c. 75].
Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:
* создание гибкой и надежной системы найма;
* преобразование квалификационной системы;
* улучшение системы исполнения решений;
* совершенствование системы обучения и развития служащих;
* обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
* сокращение бумажных потоков;
* формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание [14, c. 136].
Таблица 3.Модель «Основы эффективного лидерства»



Руководители

Деловые качества
Определение качества

Высший уровень компетентности


Общее видение ситуации
Осведомленность о внешней обстановке
Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений;
Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений.


Средний уровень компетентности

Творческое мышление
Планирование и оценка результатов

Ориентация на потребителей

Управленческий контроль и интеграция
Финансовое управление
Управление технологиями

Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других;
Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации;
Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов;
Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе;

Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками;
Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;

Нижний уровень компетентности
Управление многообразной рабочей силой
Управление конфликтами
Влияние и ведение переговоров

Формирование команды
Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы;
Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере;
Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей
Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;

Основы компетенции
Устные коммуникации
Письменные коммуникации
Решение проблем

Лидерство

Навыки межличностных отношений

Самоуправление

Гибкость

Решительность

Техническая компетентность
Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп;
Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений;
Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем;
Демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими;
Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей;
Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем;
Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами;
Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях;
Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности.



Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет:
·создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;
·проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Связь ситуаций и качеств в таблице 4 выделена темным цветом.

Таблица 4. «Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»


     Страница: 3 из 4
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка