ьКонтроль за каналами распределения продукции;
ьНизкие издержки за счёт экономии от большого объёма производства и т.д.
Слабые стороны :
qСоздание организацией барьеров на пути вхождения конкурентов и производство продукта нового типа значительно снижают конкуренцию и дают организации пути для дальнейшего развития.
Факторы косвенного воздействия.
·Состояние экономики
·Политическая среда
·Международные события
·Экологические факторы
·НТП
·Социокультурные факторы
·Климатические
Рассмотрим некоторые из этих факторов подробнее :
¦Политическая средапрежде всего влияет на отношение потребителей к производимой продукции. Лицензия данной организации на производимую продукцию, выданная правительством, формирует позитивное отношение к покупаемой ими продукции.
¦Климатические факторы.Так как организация занимается производством продуктов питания и реализует их по всей России, то различные климатические условия играют огромную роль. Во-первых, первых в спрос на одну и ту же продукцию в разных частях страны различен. Во-вторых, спрос на одну и ту же продукцию в разное время года также различен. Всё это обуславливает низкий спрос на быстро портящиеся продукты питания летом и значительное повышение спроса на них же осенью и весной.
¦Социокультурные факторыэто :
qОтношение людей к работе и качеству жизни;
qСуществующие в обществе обычаи и верования;
qРазделяемые людьми ценности;
qДемографическая структура общества;
qРост населения;
qУровень образования;
qМобильность людей и т.д.
Все эти изменения происходят достаточно медленно, но они приводят ко многим существенным изменениям в окружении организации, таким, как :
qГотовность или неготовность людей купить ту или иную единицу производимой продукции;
qРост или упадок числа потребителей;
qВынужденное строительство большего числа филиалов и т.д.
Поэтому организация должна серьёзно отслеживать всевозможные социальные изменения.
¦Состояние экономикипозволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ :
qТемпа инфляции;
qВНП;
qНормы налогообложения;
qУровня безработицы и т. д.
При растущем уровне цен и высоком уровне безработицы растёт и инфляция, что влёчёт за собой стагфляцию (рост цен и инфляции), но т.к. данная компания повышает цены на производимую продукцию только в крайнем случае и имеет большое количество товаров-заменителей , продаваемых по сравнительно невысокой цене, то возможность стагфляции на продукцию данной компании крайне невысока.
Подсложностью внешней средыпонимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменчивости каждого фактора. На мой взгляд, сложность внешней среды высокая, потому что число факторов внешней среды относительно не большое, но их вариативность нельзя прогнозировать.
Подвижность среды- это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Я считаю, что, подвижность внешней среды нашей фирмы высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые мы рассматриваем, есть НТП и конкуренты.
·Конкуренты - этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, но скорость его изменения (подвижность) не настолько высока, что бы оказывать на организацию глобальное воздействие.
·НТП - Скорость изменения НТП заставляет большинство структур организации следить и адекватно реагировать на новинки появляющиеся в результате прогресса.
Неопределенность внешней среды– низкая, потому что мы имеем всего лишь три фактора неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности. Это:
* Поставщики.
* Покупатели.
* Конкуренты.
Взаимосвязанность факторов внешней среды- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор. Взаимосвязанность факторов внешней среды данной организации, низкая потому, что лишь два фактора внешней среды могут оказать серьезное влияние на все другие факторы и соответственно на деятельность фирмы. Это:
§Группа экономических факторов
§Группа политических факторов.
5. «Дерево целей» организации.
6. Организационная структура фирмы.
Достоинства :
§В основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;
§Позволяет организации продолжать свой рост;
§Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;
§Руководители региональных представительств в рамках закреплённой за ними территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают в себе тем самым качества общего руководства;
§Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;
§Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Недостатки :
§Тенденция к «укорачиванию» некоторых целей;
§Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;
§Возможность развития межотделенческих конфликтов;
§Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.
Из приведённого выше видно, что достоинства данной организационной структуры превышают её недостатки, следовательно для данной организации такая организационная структура является наиболее подходящей и необходимости в реструктуризации нет.
7. Механизм формирования и развития организационной культуры организации.
Сотрудникам организации предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность. Поэтому практически каждый сотрудник организации осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность для организации. Но, не смотря на это сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализмаи развитии личных культурных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы.
В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных. Например, категорично не карать за опоздания на работу, а предупредить, возможно несколько раз. Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у сотрудников должно сформироваться представление о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для каждого работника принесет очевидные плоды и послужит положительной стороной в развитии и текущей работе.
Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в 2 недели проходят собрания в региональных представительствах, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.
В каждом здании организации на существует специальная недорогая столовая для сотрудников. Обеденный перерыв составляет ровно час ежедневно. Часть отделов обедает с 13:00 до 14:00, остальная же часть – с 14:00 до 15:00. Руководство компании обедает в отдельной комнате. Руководство, прекрасно понимая, что люди, занимающиеся производством и реализацией продуктов питания, занимается поставкой продуктов питания совершенно другой фирмы.
Несмотря на такое лояльное отношение руководства к сотрудникам, существует ряд ограничений, таких, как :
qЧёткое исполнение служебных обязанностей и приказов руководства;
qОбязательный контроль за качеством производимой продукции;
qКонтролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач;
qСоздание системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, предоставление отчёта руководству в письменном виде.
Но также существует ряд привилегий для сотрудников :
qВозможность опоздать на работу, но не более двух раз;
qСпециальная «программа поощрения» для наиболее эффективно работающих сотрудников;
qЕжегодный отпуск, длящийся 29 календарных дней;
qПремии за успешно выполненную работу;
qТактичное обращение с каждым сотрудником и т.д.
Система мотивирования – один из наиболее важных элементов в оценке организационной культуры организации. Мотивационный процесс для данной организации на схеме можно представить следующим образом :
8. Прогнозирование поведения фирмы в условиях сложившейся конкуренции. Варианты дальнейшего развития.
Подробно о влиянии всех этих факторов мы уже говорили в пункте 4, теперь же рассмотрим поведение организации в условиях конкуренции и возможность контролирования данных сил конкуренции :
ьПри большом количестве на рынке товаров-заменителей организация должна постоянно повышать качество выпускаемой продукции и информированность рынка;
ьОрганизация должна тщательно отслеживать появление на рынке фирм-новичков и обращать на них особое внимание. В связи с этим организация должна заниматься исследованием конкурентоспособности изменяющейся продукции и вести разработку новых торговых марок;
ьОрганизация должна работать только с проверенными временем квалифицированными поставщиками;
ьОрганизация должна уделять потребителям огромное внимание, опять же повышать информированность рынка, заниматься производством только высококачественных продуктов питания и повышать уровень профессионализма своих сотрудников;
ьНаибольшее внимание организация обязана уделять качеству, скорости реализации и популярности на рынке производимой продукции.
Уровень дифференциацииданной организации умеренно высокий, т.к. :
§Основные цели и задачи организации являются ясными, но имеют небольшой качественный оттенок;
§Организационная структура организации является формальной, но предполагает ряд свобод и ориентируется на текущий момент;
§Внутри организации осуществляются значительные межличностные и межгрупповые связи;
§Люди получают информацию о результатах работы через не очень длительные интервалы (примерно раз в 2 недели или раз в месяц).
Уровень интеграцииданной организации достаточно высок, т.к. в данной организации наблюдается высокий уровень сотрудничества между различными частями организации, что обеспечивает достижение организацией целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.
При относительно высоких уровнях интеграции и дифференциации мы получаем внутри организации ситуацию, требующую привлечения значительного числа ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов.
Исходя из всего выше проанализированного мы можем выделить следующие перспективные направления дальнейшего развития фирмы :
·Выход на мировой уровень;
·Расширение перечня производимой продукции;
·Разработка новых торговых марок.
1
ПГ «Петросоюз»
поставщики
потребители
Товары-заменители
Фирмы-новички
Уже существующие организации
Поиск путей устранения потребностей ( на этой стадии у сотрудников возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять).
Определение направления действия ( человек решает что и какими средствами он должен сделать, чтобы устранить потребность).
Осуществление действия ( затрата усилий на действия, которые должны принести возможность получить вознаграждение за проделанную работу)
Получение вознаграждения за осуществление действий.
Устранение потребности ( человек либо прекращает действие до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможность по устранению потребности).
Возникновение потребностей :
§Физиологических (ежедневная потребность в еде, одежде, отдыхе и т.д.)
§Социальных (потребность в исполнении приказов и распоряжений, потребность в ежедневной работе и т.д.)
§Психологических (потребность в общении, благоприятном рабочем климате и т.д.)
Отдел кадров
Отдел доставки
Директор подмосковного филиала
Отдел купли-продажи
Отдел разработки новых проектов
Отдел по работе с поставщиками
Директора складских помещений
бухгалтерия
Директора промышленных предприятий
Отдел закупок
Отдел кадров
Отдел доставки
Директора складских помещений
Отдел по работе с поставщиками
Отдел по работе с клиентами
Отдел разработки новых проектов
бухгалтерия
Отдел рекламы
Отдел маркетинга
Отдел маркетинга
Отдел продаж
Отдел по работе с клиентами
Директора филиалов
Исполнительный директор
Центральный офис в Санкт-Петербурге
(Президент компании)
Вице-президент компании
Московское представительство
(Директор пред-ва)
Региональное представительство с офисом в Екатеринбурге
(Директор пред-ва)
Исполнительный директор
Московское представительство
(Директор пред-ва)
Региональное представительство с офисом в Екатеринбурге
(Директор пред-ва)
Исполнительный директор
Увеличение технической подсистемы
Планирование информированности рынка
Поиск новых ресурсов
Заключение договоров
Создание плана
переговоры
Опр. Бюджета рекламной компании
Совершенствование системы коммуникаций
Опр. Основных напр. поиска
портфолио
Поиск партнёров
Опр. Партнёров по информационному взаимод-ю
Созд. Благоприятной рабочей атмосферы
Маркетинговое исслед. клиента
сплочение
Офиц. закрепление
Улучшение социальной подсистемы
Анализ своих
Поиск новых
Реклама на ср-вах передвижения
команда
интернет
Привлечение новых ресурсов
бюджет
анализ
Поиск маркетологов
проведение
план
Раз
2
