3.Рук-ль должен правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей орг-ции самым эффективным путем.
СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ и их влияние определяют успех или неуспех СП. ВНУТРЕННИЕ-ситуационные факторы внутри организации (цели, структура, задачи, технология и люди). ВНЕШНИЕ - потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, .финансовые организации и источники ТРУДОВЫХресурсов. Они разделяются на среду ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (потребители, конкуренты, законы и гос. органы, профсоюзы, поставщики трудовых рес., материалов, капиталов) и среду КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (состояние экономики, социо-культурные факторы. Политические факторы, НТП, Международные события). 10.Роль орг.культуры и успехе предприятия
Орг.культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей организации.
Поведенческие нормы - отношения - ценности.
То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди персонала Макдональдса, фирменная одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в начале рабочего дня, -это верхний слой орг. культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.
Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа, - общение с руководителями, коллегами и подчиненными,Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа, - общение с руководителями, коллегами и подчиненными,-чтение внутренних изданий и др.
Влияние орг. культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия орг. целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.
Орг. культура претерпевает изменения:
·орг. культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде.
·орг. культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.
Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.
Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения орг. культуры занимает порой многие годы. 11. РОЛЬ ТЕХНИЧЕСКОГО ПРОГРЕССА В МЕНЕДЖМЕНТЕ.
НТП-проникновение и продвижение научных достижений в технику и технологию, преобразование на их основе производственных процессов, освоение производства новых видов материалов, энергии, машин, товаров и услуг. НТП - очень емкое понятие, охватывающее рационализаторские предложения, изобретения, открытия, проектные, экспериментальные, технологические разработки, опытное производство и использование новых видов продукции. В современном менеджменте механизация и автоматизация процессов управления играет особую роль. В управленческую деятельность широким фронтом внедряется технический прогресс: - все электронные информационные средства - компьютеры, электронная почта, селекторные и телевизионные совещания, средства связи (включая спутниковую), множительные устройства и другая оргтехника. Все это облегчает работу менеджера, сокращая рабочее время на рутинную обработку информации. Например, "диджитал эквимпент корпорейшн" имеет внутреннюю сеть, которая связывает 95 тыс.пользователей и 35 тыс. компьютеров в 33 странах. Любой служащий компании может послать сообщение любому другому служащему независимо от времени, географического положения и места в организации. 12.Ресурсы М. и эффективность их использования
Возьмем определение М., связывающее 3 главных фактора М.: цели, эффективность, человека: постановка целей и их эффективное достижение с помощью людей. Высокая эффективность - характеристика способа достижения цели, показывающая, какая отдача получена на единицу затраченного ресурса.
Существуют следующие виды ресурсов в М.:
1.Материальные (финансы, энергия, недвижимость и др.).
2.Человеческие (интеллект, физическая сила, творческие способности).2.Человеческие (интеллект, физическая сила, творческие способности).
3.Информация.
4.Время.
5.Пространство менеджмента. 13.Миссия организации и ее выбор
Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь признание в обществе. Если руководитель понимает эту миссию, он сможет довести ее до сознания служащих. Служащие должны знать, что работают не за “хлеб насущный”, а на благо общества.
Миссия организации или ее предназначение, социальная ориентация, определяется ее владельцем до начала хоз. деятельности. По мере активизации деятельности миссия может слегка изменяться. Например, миссия фирмы IBM - предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В этом случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей.
Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: 1)Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2)Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.
14.Внутренняя и внешняя среды организации
Внешняя среда организации состоит из отдельный людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.
Выделяют следующие элементы внешней среды:
1.Клиенты - потребители продукции и услуг - ключевая для организации группа, за счет которой орг-я существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.
2.Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.
3.Конкуренты - ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.
4.НТП - - одна из главных движущих сил общества - создают основу для высокой конкуренции .
5.Государство - устанавливает “правила игры”, влияет на деятельность орг.с помощью законов.
6.Фин.организации
7.Учебные заведения
8.Источники трудовых ресурсов
9.Криминальные структуры
Следствия воздействия внешней среды: изменение орг. структуры; пересмотр стратегии, изменение целей. Важнейшая характеристика - степень изменчивости внешней среды. Она зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития НТП, политической системы. Следствия воздействия внешней среды: изменение орг. структуры; пересмотр стратегии, изменение целей. Важнейшая характеристика - степень изменчивости внешней среды. Она зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития НТП, политической системы.
Современный мен. Считает, что процессы, происходящие в организации, определяются в первую очередь внешней средой, а во вторую - внутренней. Внешняя среда устанавливает правила игры, а внутренняя среда определяет успех или неудачу. Внутр. среда: цели, структура, задачи, технология и люди. 15.Основные управленческие ограничения
1.Норма управляемости, то есть предел; максимальное число работников (подразделений), которыми может успешно управлять один менеджер (орган управления) в соответствующих условиях, называется нормой управляемости.
2.Менеджмент - право специалистов; управлять везде и во всем должны только специально подготовленные люди, поэтому М. - прерогатива специалистов и не все могут быть менеджерами.
3.Управлять должна небольшая команда (меньшинство). Управление требует единства воли для постановки и достижения целей, которые невозможно достичь при коллегиальном управлении. Невозможно всем вместе (большинством) управлять организацией. Поэтому М. - прерогатива меньшинства (менеджера и его команды), но это не отменяет необходимости демократизации управления. 16.Сущность организационной и управленческой структуры
В любой фирме существует горизонтальное и вертикальное разделение труда. Причиной этого является специализация - повышается эффективность. Структура системы управления представляет собой в самом простом виде субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - это управляющая часть системы, она вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Это top-менеджмент, а также исполнительные руководители. Объект управления - управляемая часть системы управления - это часть системы управления, состояние которой приводится к желаемому результату. Объект и субъект управления появились по причине разделения труда: 1)по управленческим функциям; 2)по исполнительным функциям.
Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть субъект и объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с самоуправлением.
Часть кибернетики, которая изучает процессы управления в экономике, называется “экономической кибернетикой”, основоположник - американский ученый Норберт Винер. Кибернетика исходит из единой схемы управления, характерной для всех форм и видов. Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде повеления, команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с сигналом о том, что объект выполнил команду, субъект узнает, получая обратную информацию по каналу обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает новые управленческие воздействия. Канал обратной связи может быть зрительным, слуховым, телефонным, в виде электрических сигналов, письменных отчетов. Обратная связь гарантирует контроль. В качестве субъекта выступают хозяйственные руководители, органы управления. В качестве объекта - трудовые коллективы, отдельные работники, факторы производства, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия регулируютсязаконами, указами, планами, программами, постановлениями, рекомендациями, инструкциями и финансовыми стимулами, моральным воздействием. Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая итекущая отчетность, бухгалтерская документация.
Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда.
17.Практические разновидности орг. структур
Орг. структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда в организации. Следствием будет специализация и высокая эффективность. Разделение руда существует горизонтальное и вертикальное. Структура системы управления представляет собой субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - управляющая часть системы - вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Объект управления - управляемая часть системы - состояние которой приводится к желаемому результату.
Разновидности орг. структур:
1.Механистическая (жесткая, бюрократическая).
2Органические (адаптивные) - меняющиеся в зависимости от ситуации.
Создание сложных орг. структур называется департаментализация.
Основные виды орг. структур промышленных фирм:
иерархическая структура - характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.
квазииерархическая (наличие взаимно-выгодных стратегических целей)
продуктовая (дивизиональная) - основным элементом являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.
функциональная - организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.
Региональная (дивизиональная) - тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.
матричная структура управления - адаптивная орг. структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.
Например, в 30-е годы в России при строительстве комплекса использовалась матричная организационная структура - такая, которая совмещает горизонтальные и вертикальные связи. В 60-е годы в США при строительстве аэрокосмического комплекса также использовалась матричная структура. 18.Характеристика основных функций управления
Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие: 1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения; 2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3)мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей; 4)контроль - проверка полученных результатовМенеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие: 1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения; 2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3)мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей; 4)контроль - проверка полученных результатов 19.Постановка вопроса о методах управления
Управленческие отношения - это отношения верхов и низов, начальников и подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка вопроса о методах управления - это постановка вопроса об управленческих взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.
Существует 3 вида методов управления. 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.
Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей черты, характерные для данного метода.
В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень важен, потому что эффективность организации определяется 1)системой методов управления; 2)механизмами управления. 20.Характеристика методов управления
Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида методов управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.
1)Метод командный. Используемые механизмы:
Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.
2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.
3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.
При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения. Основные достоинства метода: 1)обеспечивается единство воли руководства в достижении цели; 2)не требует крупных материальных затрат; 3)в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода следующие: 1)подавляется инициатива, творческая работа; 2)отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3)в крупных организациях: а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците; б)обюрокрачивается аппарат управления; в)требуется громоздкая система контроля.
Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения мЭкономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.
3.Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не требуются материальные затраты. Недостатки: 1)неиспользуются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать результаты.
21.Система методов управления социальной организацией.
Система методов управления состоит из 3 методов управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.
1)Метод командный. Используемые механизмы:
Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.
2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.
3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми. 22.Стиль управления (руководства) и его влияние на эффективность организации
Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.
Стиль руководства - ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80процентов зависит от стиля руководства.
Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбиать свой индивидуальный стиль и управлять им.Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбиать свой индивидуальный стиль и управлять им. 23.Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие.
1.Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.
2.Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.
3.Пассивный- характерные черты - бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.
Достоинства и недостатки методов. Авторитарный. Дост.- обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост.- подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.
Демократический. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.
Пассивный. Дост.- абсолютная свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что она почти всегда вредна. 24.Практическаяя работа менеджера по формированию стиля руководства.
Типовые инд. стили руководства - модели,. где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует одному стилю. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении. Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний авторитарных и демократических качеств. Пассивный был исключен сразу. В результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля руководства, где ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с коррекцией стиля.Типовые инд. стили руководства - модели,. где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует одному стилю. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении. Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний авторитарных и демократических качеств. Пассивный был исключен сразу. В результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля руководства, где ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с коррекцией стиля.Используя эту модель, менеджер получает возможность действовать целенаправленно.
Рассмотрим теперь, как меняется ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства.
1.Дисциплина, исполнительность, ответственность (правосознание) при авторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.
2.Психологический климат в коллективе, т.е. уровень конфликтности при авторитарном стиле - плохой (высокий), при демократическом - благоприятный (низкий).
