8.К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того, чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
60. Функция контроля в менеджменте
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом.
1.Контроль очень важен для успешного функционирования организации.
2.Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.2.Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.
3.Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.
4.Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
5.Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.
6.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
7.Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.
8.Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.
Виды контроля:
1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.
3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
61. Основные этапы контроля
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
1.Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполненияработы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.
2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
·Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.
·Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя доводится до сведения ответственных за участок. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
·Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3.Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.
·Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.
·Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.
·Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
62. Мера контроля работников
Мера контроля - можно контролировать часто или редко, большое или малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем.
t - когда затраты больше и не могут компенсировать контроль и эффективность падает.
Не нужно перегружать подчиненных многочисленными формами контроля.
Лишний контроль поглощает внимание подчиненных. Необходимо ли это, чтобы предупредить или предотвратить значительные отклонения от желаемых результатов.
На интуиции руководителей - ситуационно. Контроль в минимальной степени мотивирует работников. Разумная мера контроля - через эффективность.На интуиции руководителей - ситуационно. Контроль в минимальной степени мотивирует работников. Разумная мера контроля - через эффективность.
63. Управление нововведениями.
В современных условиях конкурентоспособен тот, кто умеет быстро реагировать на изменения обстоятельств, не бояться риска и воспринимать новые технические решения. Выигрывает тот, кто идет в ногу со временем, вровень с техническим прогрессом. Процесс создания и внедрения новшеств в производство сложен.
Он состоит из 3 СТАДИЙ:
1)Стадия исследования и опытно конструкторских работ.
2) Стадия внедрения их результатов в производство, в рамках которой - освоение и доводка новой технологии, производство нового(обновленного) продукта; 3) Стадия, когда продукт выходит на рынок и испытывает судьбу любого из товаров - от первых продаж до насыщения спроса и ухода с рынка. Менеджер может и не знать технической стороны нововведенческого процесса, но он должен уметь управлять этим процессом, прежде всего, позволив ему быть. Чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо не просто дать изобретателям и новаторам возможность творить. Гораздо важнее дать им возможность делать новые вещи, доводить изобретения и идеи, до коммерчески успешного продукта. Для этого изобретателю или новаторунужна СВОБОДА: право принимать решения и полностью) отвечать за конечные результаты внутри предприятия. И управление в рамках фирмы должно быть направлено на ПООщРЕНИЕ предприимчивости изобретателей и новаторов. Первая забота - КАДРЫ, и не только изобретателей, но и управляюших. Последние должны с пониманием относиться к процессам нововведений. При подборе кадров нельзя допускать культурной несовместимости изобретателей и управляющих, все они должны быть представителями НТП. Нельзя забывать об участии изобретателей и новаторов в деле сбыта продукции. Без творческого ума здесь не обойтись. Риск нововведенческий - риск финансовый. Но есть возможность избежать безвозвратные потери посредством ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ (рисковое) - это не только финансирование рисковых мероприятий, но и особый порядок финансирования - финансируется определенная идея, определенный проект.
64.Методы убеждения в работе менеджера
Методы убеждения - воздействие на работника с использованием логических доводов и психологических приемов. Умение убеждать - важное качество руководителя. Методы убеждения служат дополнениями других методов, прежде всего экономических и административных.
Формы убеждения: выступления руководителей, индивидуальные беседы, организационная дискуссия.
Процедура убеждения: 1) д.б. строго индивидуальной; 2)учитывать особенности убеждаемых, их эмоциональный настрой; 3)необходимо создать атмосферу доверия и благожелательности; 4)убеждающий должен глубоко верить в собственную правоту, разбираться в вопросе, тогда его аргумент прозвучит четко, ясно, логично; 5)логика рассуждений; 6)логика мышления.
Логические доводы при убеждении используют двояко: так, чтобы вызвать благожелательное отношение к своему мнению или отрицательное отношение к противополож. точкам зрения. Логические доводы при убеждении используют двояко: так, чтобы вызвать благожелательное отношение к своему мнению или отрицательное отношение к противополож. точкам зрения.
В процессе убеждения доводы превращаются в психологич. приемы, которые аппелируют к чувствам, желаниям, мотивам.
Успех убеждения зависит от: 1)упорядочения доводов 2)выделения главных доводов 3)использование приемов 4)соблюдение чувства такта 5)обстановка 6)внешность и манеры убеждающего.
Основные формы убеждения:
1.В форме беседы - вызвать доверие, вызвать у собеседника сомнение в его доводах, изложить свою точку зрения.
2.Убеждение вышестоящего руководства - краткое изложение аргументов
3.Разъяснение - информирование работников.
65 Важнейшие социально психологические явления в организации.
Это следующие явления:1)Социально психол климат.
2)Мотивация - важная функция менеджмента, имеющая целью активизировать людей, работающих на предприятии, побудить их трудиться более эффективно для выполнения планов предприятия и достижения его целей. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, и обеспечить для работников способ удовлетворять их через хорошую работу. Иерархия потребностей: а)физиологические, б)безопасности, в)социальные, г)уважения, д)самовыражения.
3)Методы убеждения: а)определить потребности слушателя и апеллировать к ним; б)начинать разговор с мысли, которая нравится слушателю; в)постараться создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности; г)просить немного больше, чем нужно на самом деле (придется делать уступки); д)говорить, сообразуясь с интересами слушателей.
4)Критика: а)признавать свою неправоту; б)регулярно анализировать ход дела; в)учиться на ошибках, г)вступать в обратную связь, д)развивать собственное умение участвовать в обратной связи. 5)Отношения с неформальными лидерами: а)признать существование неформальной организации и неформального лидера; б)выслушивать мнения неформальных лидеров; в)перед тем, как предпринять любые действия, просчитывается их влияниена неформальную организацию; г)чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе и ее лидеру участвовать в принятии решений; д)быстро выдавайте точную информацию, препятствуя распространению слухов.
67.Критика в работе менеджера.
Критика - мягкий метод воздействия, она не может дать результат там, где “надо власть употребить”. 2 вопроса - как критиковать, чтобы критика оказалась действенной - как реагировать на критику в свой адрес.
При неумелой организации критика принесет не пользу, а вред. У критикуемого часто возникает защитная реакция на критику (заведомое отторжение). Преодоление первоначального психологического барьера устраняется доброжелательностью.
Принципы:
1.Критикующий исходит из желания улучшить положение дела. Он не только указывает недостатки, но и предлагает варианты их устранения.
2.Объект критики - факты, а не сам человек. Такая критика активизирует, действует мобилизующе.
3.Желательно опираться на мнение коллектива.
4.Не критиковать работника сразу за все промахи.
5.Незначительные проступки следует критиковать наедине.
Правила:
1.Подчиненных нельзя критиковать часто (они привыкают и не относятся всерьез)
2.Если виновато сразу несколько человек, нужно вскрыть роль каждого в связи с его трудовыми функциями
3.Если после критических замечаний работник старается трудиться лучше, необходимо это отметить
4.Не возвращаться к неоправдавшей себя критике.
Не допускается: нетерпимость к мнению оппонента, бездоказательность, навязывание своей точки зрения, несдержанность в выражениях.
68.Взаимодействие менеджера с неформальными лидерами
Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства.
Неформальные отношения основаны на личных контактах, знакомствах в работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.
К существованию неформальных групп следует относиться как к должному.
-руководитель должен знать о сущ. неформальных групп, знать лидеров
-учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений
-наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости - компромисс
-в случае отказа от сотрудничества - борьба с лидером
-не допускать обособления неформальных групп
-поддерживать неформальную группу, если ее интересы не идут вразрез с интересами организации.
Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела.
69. Авторитет менеджера
Деятельность организации в огромной мере зависит от способа действия тех людей, которые этой организацией руководят, и которые в силу своего служебного положения играют или должны играть роль авторитета. Фундамент авторитета бывает различным, однако его главная черта - способность управлять действиями других.
Авторитет - это определенная социальная роль, с которой связаны соответствующие ожидания окружающих. От авторитета ожидают, например, что благодаря большим знаниям,а часто и умственным высоким способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтверждается на практике. Но авторитет - это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Оно складывается из сознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от него окружающие, сознание своих прав и привилегий, значения собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с чувством собственной ценности. Поэтому рост авторитета рассматривается руководителями как собственная победа, а потеря его - как личная трагедия. Авторитет всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и своеобразных “общественных ритуалов” - выражение уважения, предоставление первенства, выделение в группе и т.д. Его поддерживает и информация о хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми различными способами. Всегда находятся люди, которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и делают это не только скрыто, но и явно. Авторитет подрывает информация о неудачах, а также усилия противников того курса, который лидер проводит.
70.Режим труда и отдыха менеджера
| Структура |
рабочего, % |
времени |
|
Начальник цеха |
Начальник отдела |
Директор |
Оперативная работа
Совещания, оперативки
Работа с почтой, телефонные разговоры
Пребывание у начальства
Общественная работа
Беседы, инструктаж
Прочие работы |
56
12
13
5
—
4
8 |
41
11
22
4
7
4
9 |
51
13
15
3
3
5
8 |
Известно, что постоянные переработки, отсутствие полноценного отдыха крайне неблагоприятно сказываются на здоровье и вызывают значительные трудности при выполнении общественных и семейных обязанностей. В современном мире “бурлящей воды”, когда ситуации меняются ежесекундно, накопленная усталость может подвести менеджера при необходимости срочно принимать неординарное решение. Поэтому при организации работы необходимо учитывать следующее.
Рабочий период разбивается на модули, продолжительность каждого из которых зависит от тяжести работы и вызываемых ею неудобств. Считается, что работа в дневное время и в будние дни более удобна и производительна. Исходя из этого установлено три вида модулей: дневные, продолжительностью 4 часа; вечерние продолжительностью 3 часа; воскресные, продолжительностью 2 часа.
При организации работы и отдыха менеджеру необходимо также учитывать, что работа без отдыха ведет к нарушению биоритмов, что также может сказаться в момент принятия ответственных решений.3
71. Имидж менеджера
Менеджер должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для “умения вести себя в обществе”, но и для обыкновения житейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Советы менеджеру, который хочет стать цивилизованным и преуспевающим:Менеджер должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для “умения вести себя в обществе”, но и для обыкновения житейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Советы менеджеру, который хочет стать цивилизованным и преуспевающим:
1) Менеджер должен помнить, что менеджер высокого класса способен превращать вредное (мешающее делу явление) в полезное (помогающее достижению цели).
2) Менеджер должен выработать привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы вашего дела.
3) Выполнять обещания в срок. Если не смогли выполнить - не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово, пусть с опозданием.
4) Быть внимательным и объективным к “бесполезным” предложениям.
5) Отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо.
6) Будучи уверенным в себе, избегать быть самоуверенным, самоуверенность - предпосылка использования не лучших приемов и методов в работе.
7) Менеджер должен помнить, что ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность.
8) Чтобы эффективно подчинять, надо уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам.
9) Воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу.
10) Никогда не забывать, что ваше мнение вовсе не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие.
11) Руководствоваться в работе тремя “не”: не раздражаться, не теряться, не распыляться.
12) Быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашему бизнесу.
13) Хвалить не людях, поощрять с глазу на глаз.
14) Уметь слушать, иметь бесконечное терпение.
15) Предоставлять сотрудникам максимум свободы для достижения целей предприятия.
72. РАБОТА МЕНЕДЖЕРА НАД ПОВЫШЕНИЕМ ДЕЛОВОЙ КВАЛИФИКАЦИИ. Квалификация - (от лат. - качество и дело) -
1)Наличие необходимых знаний, умений, навыков для какой - либо деятельности;
2)Определение чьей-либо пригодности для той или иной работы. Менеджер должен всегда уделять внимание повышению своей квалификации, чтобы не только делать карьеру и продвигаться по служебной лестнице, но и соответствовать своей должности в соответствии с достижениями научно технического прогресса. Он должен идти в ногу с НТП и для этого необходимо:
- расширять свои знания не только в области технологии, но и в области социологии, психологии, экономики, права, культуры, информатики);
- приобретать новые навыки;
- готовить себя занять более высокооплачиваемое место, которое становит ся вакантным;
- стремиться к нововведениям;
- осваивать электронно-информационные средства (компьютеры, электронная почта, средства связи, множительные устройства и др. оргтехника);- осваивать электронно-информационные средства (компьютеры, электронная почта, средства связи, множительные устройства и др. оргтехника);
- быть в курсе основных научных трудов, связанных с его работой, следя за информацией в тех. Литературе;
- по возможности участвовать в конференциях и симпозиумах.
73.Организация рабочего места М.
Существует два типа организации офисов: закрытая (кабинетная) и открытая система планировки офисов.
1.Традиционная закрытая (кабинетная) планировка офисов.
Имеет следующие преимущества:
·условия для конфедициальных разговоров
·работа с закрытыми документами
·придает особый статус руководителю.
Работа руководителя требует условий, отличных от условий коллективной работы. Поэтому руководители высокого ранга имеют как правило отдельные кабинеты.
2.Открытая планировка офисов имеет след. преимущества:
·зрительный контакт, устное общение
