Глава 1. Управление и работа менеджера PAGEREF _Toc439422310 \h 2
Глава 2. Развитие менеджмента. 2
Глава 3. Среда и эффективность. Сущность организационной среды. 4
Глава 4. Управление целями организации и планирование. 5
Глава 5. Принятие управленческих решений. 6
Глава 6. Средства принятия решений. 9
Глава 7. Базовые элементы организации. 10
Глава 8. Управление проектированием организации. 12
Тесты: 14
Литература: 16

Глава 1. Управление и работа менеджера
Вопрос 1. Какие основные виды деятельности включает в себя процесс управления? Как они зависят один от другого?

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.
Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:
·установление целей — определение будущего состояния организации;
·формирование стратегии — определение способов достижения цели
·планирование работы — определение задач конкретным исполнителям;
·проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей;
·мотивирование деятельности — целенаправленное воздействие на работника;
·координация работ — согласование усилий исполнителей;
·учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ;
·контроль хода работы — сопоставление результатов с целями;
·обратная связь — корректировка целей.

Глава 2. Развитие менеджмента.
Вопрос 1. Кратко охарактеризуйте классический, поведенческий и количественный подходы в менеджменте.
К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.
Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор - инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Изучая способы выполнения работ и трудовых операций, Ф.Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:
·научный подход к выполнению каждого элемента работы;
·научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
·кооперация с рабочими;
·разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.
Другой известный специалист в области менеджмента - А. Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем такназываемой классической административной школы управления.

Рис. 1. Эволюция управленческой мысли в XX в.

В 50-е годы нашего столетия исследования проводились параллельно по пяти направлениям: классическому, человеческих отношений, поведенческих наук, количественному и системному подходам. Такая многосторонность разработок отвечала новым потребностям послевоенной экономики, в которой под влиянием научно-технической революции начали активно формироваться рыночно-предпринимательские структуры. Развитие производства в сфере потребительских товаров и услуг привело к невиданному ранее росту числа средних и малых организаций, которые ориентировались не на массового потребителя, а удовлетворяли спрос сравнительно небольших групп населения. Новые предприниматели столкнулись с миром сложнейших взаимосвязей и зависимостей, конкуренции и соперничества, а также с менеджментом, который был полностью ориентирован на управление крупными корпорациями. Им же нужны были новые системы управления, которые учитывают динамизм внешней среды и позволяют быстро и гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональные корпорации, конкуренция между которыми в послевоенный период стала еще более ожесточенной и разорительной. Им требовались методы, которые, с одной стороны, позволяли бы оптимизировать принимаемые ими решения (т.е. оптимально использовать задействованные в компаниях ресурсы), с другой - помогали бы сохранять сложные организационные отношения между всеми составными частями организаций.
В известной мере этим потребностям удовлетворяли новые разработки, базирующиеся наколичественномисистемном подходахк менеджменту. Первые углубили понимание сложных управленческих проблем на основе их моделирования и позволили шире применять количественные методы при принятии решений и сложных ситуациях. На основе исследования операций и математических моделей стали решаться сложнейшие задачи управления запасами, распределения ресурсов, массового обслуживания и многие др. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управленческого контроля за всеми переменными организации.
Концепция управления с позицийнауки о поведении— это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Таким образом, эти и другие многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

Глава 3. Среда и эффективность. Сущность организационной среды.
Вопрос 2. Что такое среда прямого влияния? Ее основные составляющие?
Не существует ни одной организации, которая бы ни имела внешнего окружения и ни находилась бы с ним во взаимодействии. Любая организация нуждается в постоянном получении из внешней среды исходных ресурсов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать свой продукт во внешнюю среду в качестве компенсации за это. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением и развивать свои способности адаптации к изменениям внешней среды.
Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет управление организацией, особенно его высшее звено. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся основой построения всех процессов управления организацией.
Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется в конечном счете преимущественно качеством управления организацией, можно представить в виде двух сфер. Первая сфера — этообщее окружениеорганизации, которое отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с данной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера — это так называемоенепосредственное деловое окружение (среда прямого влияния)организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или же непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на этих субъектов.
Непосредственное деловое окружениеорганизации создают:
·потребители;
·поставщики;
·конкуренты;
·деловые партнеры;
·регулирующие службы и организации, такие, как административные органы, общественные объединения и ассоциации, профсоюзы.
Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности в окружении путем развития адаптивности организации к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

Глава 4. Управление целями организации и планирование.
Вопрос 1. Опишите природу целей организации.
Цели организации — это цели, общие для всех ее членов. Так, цели компании — это не только защита интересов ее руководителей или владельцев. Ее цель—служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более эффективно. С другой стороны, цели успешных компаний обычно солидаризируются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли считается главной целью производственной организации. Достижение этой цели означает, что компания получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи. Цели организации имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует.
Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практическихфункций,помогая управлению организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.
Функции целей
Целиоправдывают существование, законность организациикак для работающих в ней людей, так и для общества. Через цели люди определяют, подходит ли им организация или нет. Уход работников с обанкротившегося предприятия ликвидирует это предприятие. Цели нередко помогают предприятию избежать закрытия или ликвидации в условиях быстро меняющейся конъюнктуры общественного мнения (например, экологически вредные предприятия).
Цели не только привлекают людей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации,регулируют их поведение.
Цели являютсяглавным мотиваторомнаправляют поведение людей, удовлетворяя их потребности. Так, выход предприятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и материальные (максимальная прибыль), и моральные потребности (гордость за организацию) работников.
Целиуменьшают неопределенность,разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Ставя цель — обойти конкурентов, организация устраняет неопределенность в своей организационной миссии, а ее члены получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены.
Цели помогают организации познавать иприспосабливаться к окружающей действительности.По целям можно ориентироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям,
Различают три типа организационных целей:
·официальные;
·оперативные;
·операционные.
Официальные целиопределяют общее назначение организации, как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.
Оперативные целиисходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.
Операционные целиеще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе. Они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.
Требования к целям
Цели становятсяинструментом управления, когдаони: 1) определены или сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей — процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессу предъявляются определенныетребования.
Важной характеристикой цели является еедостижимостьиреалистичность.Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией.
Цели должны бытьпонятныдля исполнителя и недвусмысленно сформулированы.
Цель должна бытьизмеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее достижении.
Цель должна иметьсрокиисполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий.
Цель должнамотивироватьдействия исполнителя в правильном направлении.
Цель должна бытьформулируемаиформализуема.Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет более точно ориентироваться на ее исполнении и результативности.
Цели индивидов, групп и организации в целом должны бытьсовместимы.Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению. По этой причине формулирование цели может потребовать значительных усилий по согласованию, переговорам и убеждению сторон.
Эффективные цели должны быть возможными дляпроверкиикорректировки.Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства.
Цели необходимо связывать ссистемой вознаграждения.Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.
Когда что-то не ладится в организации, первое — проверьте, а правильно ли сформулированы цели.

Глава 5. Принятие управленческих решений.
Вопрос 1. Опишите сущность процесса принятия решений.
Принятие решенияпредставляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, какпроблемы, цели, альтернативы и решения —как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основепланированиядеятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.
Один из подходов рассматривает весь процесс принятия решения в организации как функциюпроблемы, альтернатив выполнения решения(рис. 2).